華潤讓“雪花”脫穎“戰術品牌”而出的內幕

　　為品牌情感定位科特勒、盛世長城半年修煉

　　本報記者　馮青　北京報道

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　　“我們實施全國性品牌與區域性品牌（區域性強勢品牌＋區域性戰術品牌）兩條腿走路的戰略。”

　　“科特勒集團＋華潤啤酒＋盛世長城＋5000萬元人民幣＝？”

　　“等于‘雪花’品牌的成長故事。”7月8日，紅領結，黑西裝的米爾頓·科特勒，為公眾解開了此題。

　　1月9日，在與華潤啤酒宣告合作的發布會上，科特勒曾指出中國啤酒品牌的三大“軟肋”。缺乏“有情感價值的故事”被他列為了軟肋之首。

　　定位不明晰，也成為阻礙啤酒業品牌發展的軟肋。業界流傳著這樣一個笑話，若將國內排名前幾位的啤酒品牌去掉標簽，分別裝在相同的空杯子里，再請這些品牌所在企業的老總來品嘗，他們可能也很難分出哪家是自己的產品。

　　科特勒說：“一個成功的品牌，應該在品牌和消費者之間創造一種‘愛’，設計一個持續、一致并具有情感價值的故事是最重要的，而不少中國啤酒的品牌建設相對都缺乏感情和愛。”

　　尋找情感故事成為科特勒為“雪花啤酒”定位的故事開端。

　　科特勒解釋說：“營銷的核心是創造價值。我們給‘雪花’啤酒定位是希望創造一種價值，它能給年輕人帶來某種需求的滿足。我們整個在中國的項目團隊，就是在尋找某種有價值的故事，尋找消費者心目中認可的與他們密切相關的故事。”

　　調研三部曲

　　雙方講述了合作歷程，對于最終的調研報告以及“彼此滿意”的合同金額卻秘而不宣。據悉5000萬元的大手筆只是其中廣告投放的費用。

　　合作前期，雙方對雪花啤酒的品牌定位流程和方法進行了調研和考察。為此，華潤啤酒（中國）有限公司和科特勒營銷集團共同成立了一個18人的項目小組，其中包括科特勒營銷集團5人，華潤啤酒總部7人，華潤啤酒區域公司6人。

　　調研前期，雙方多次召開了不同層次、不同人員參加的會議，僅小組內部的會議就召開了12次之多。而調研也分三個階段有序進行。

　　據科特勒介紹，他共參與了三次會議。第一次是在項目的開始階段，做了一些指導性工作。第二次是第一階段的結束和第二階段開始，對第一階段做了總結并對第二階段做了指導；第三次是對第二階段做總結和第三階段做了指導。

　　第一階段歷時兩個月，項目小組針對“雪花”啤酒在各個市場的品牌表現，以及消費者對它的認知情況進行了調查。具體包括“雪花”品牌在當地市場、消費者心目中的定義和看法。此調查在全國10個城市進行，包括沈陽、長春、哈爾濱、北京、天津、上海、武漢、合肥、成都、廣州等城市。

　　據華潤啤酒（中國）有限公司市場部總經理侯孝海詳細介紹：“10個城市調查顯示，華東和華南市場對雪花的認知還比較少；沈陽是雪花啤酒的故鄉，在該市，它是一個和很多消費者有深厚的感情的老品牌，并伴隨著他們的每一步成長；在黑龍江，消費者認為它是一個從沈陽過來的老品牌，企業很有實力；在北京、上海的調查表明，雖然雪花在全國發展很快，但是在這兩個市場并不多見；而在武漢、成都、合肥等城市的調查表明，消費者認為‘成長’代表敢于變化，而雪花啤酒的成長快，實力強，可以和‘成長’結合起來。”

　　從3月開始的第二階段，進行的是定性調查，開始深入挖掘消費者內心深處的品牌故事，找到消費者對啤酒品牌的認知，以及對“雪花”品牌的認知，以及和成長概念的關聯度，也包括“雪花”和競爭對手在情感上的關聯度。

　　項目小組在6個城市做了12場消費者的定性研究座談會。在品牌定位的流程推出后，隨后在全國5個城市展開了測試，并進行了20場座談會。以測試“雪花”的定位能否得到消費者認可，以及消費者心目中存在的情感故事。

　　定性調查表明，消費者內心都有成長的概念和經歷，但是市場上還沒有一個啤酒品牌和此概念結合起來。如果雪花啤酒定位于成長，應該有發展空間。

　　在調研中，項目組也對燕京啤酒和青島啤酒在消費者頭腦中的認知做了分析。認為青島啤酒品牌歷史悠久、質量有保證，但消費者年齡偏大。項目組認為此結果“將限制該品牌向普及化發展。”而燕京啤酒在北京當地的測試結果，認為該品牌質量好，企業實力強，政府背景較深，與消費者生活密切相關，但情感距離較遠。而且在北京以外的城市測試，認為它是一個帶有明顯地域色彩的啤酒品牌。

　　項目的第三階段，在對品牌定義后開始進行廣告調研。讓消費者來檢驗定位的內容是否準確。項目小組先在全國5個城市做了20場調研會，后來又在北京、天津兩個城市增加了7場調研會。

　　孫路弘告訴記者：“經過全國各城市的調研之后，我們將‘雪花’啤酒的消費者定位在了20至35歲的人群。他們最大的特點是每天都在成長，其情感生活中有成長帶來的喜悅和滿足。但針對這個年齡段人群的啤酒品牌仍然是空白，而他們又希望在生活中找到可以寄托情感的產品。所以我們將‘雪花’定義為伴隨這部分消費者成長的伙伴。”

　　4月，盛世長城正式介入廣告創意和攝制。“我們當時有8－12個腳本可供選擇，但淘汰了很多。例如我們曾經把入世、申奧和神州五號飛船上天等中國的成長和啤酒聯系起來。但消費者認為這些背景距離雪花啤酒過于遙遠，而且接受起來比較困難，所以就放棄了。在和盛世長城探討‘成長’定義時，曾有兩個沖突。他們希望將‘成長’定義為‘先鋒精神’，認為它是推動中國成長的力量。我們雖然崇尚此精神，但認為針對消費者過于超前了。二是盛世長城認為廣告創意只要將成長用小事件表達出來即可，但是我們認為一定要在故事中明確提出‘成長’的主題。”侯孝海說道。

　　“我們和項目小組經過了2個月的爭論后，將‘成長’定義為一種選擇，即走自己的路，相信自己能夠做到想做的事情。”盛世長城廣告創意的主創人員大牛也感嘆道。

　　整個項目一直持續到今年6月，伴隨著“雪花啤酒、暢享成長”的故事出籠而結束。

　　北京盛勢品牌戰略研究所夏忠群所長如是評價：“科特勒的品牌定位絕不是一只廣告和一個故事那么簡單。他幫助‘雪花’找到了品牌定位的一種境界，即滿足消費者的情感需求。而目前國內很多品牌還忙于追求物質價值階段，沒有意識品牌精神價值的重要性。精神層面的情感需求一旦在消費者的頭腦里形成固定印象，并被認可的話，就加深消費者會對它的品牌忠誠度。”

　　兩條腿走路：跨越品牌“軟肋”

　　從1993年成立第一家合資公司———沈陽華潤雪花啤酒有限公司，華潤啤酒已經快速發展到了今天的36家工廠，并擁有了20多個地方性品牌。從產量不到20萬噸發展到今天的300萬噸。

　　根據中國釀酒工業協會啤酒分會提供的數據，2003年國內啤酒企業中，年產能排前四位的分別是青島啤酒、華潤啤酒和燕京啤酒、哈啤，產能分別為320萬千升、254萬千升和223萬千升、117萬千升。

　　科特勒認為，中國啤酒業的第二大“軟肋”在于，目前的啤酒品牌多為區域性品牌，對品牌的忠誠度也僅表現為區域性忠誠度。他認為品牌的形成靠的是一種慣性，并不是品牌內在的驅動。

　　為此，華潤啤酒在快速收購眾多地方品牌的同時，將“雪花”品牌推向全國市場更成為主要目標。

　　夏忠群認為：由于啤酒行業存在著主流酒不適合長途分銷的現象。所以除了發展全國性品牌以外，還必須有比較好的區域性品牌配合。華潤啤酒可以實施多品牌戰略。利用收購了的當地知名啤酒品牌，鎖定在當地的消費者市場并加以鞏固。同時借助‘雪花’品牌的影響逐步走向全國市場。

　　“我們實施全國性品牌與區域性品牌（區域性強勢品牌＋區域性戰術品牌）兩條腿走路的戰略。科特勒集團對‘雪花’品牌的定位，為我們推廣品牌組合戰略奠定了基礎。”王群說道，其中區域強勢品牌指藍劍、新三星、美月等品牌，而區域戰術品牌則指一些份額比較微小、未來有可能被取代的品牌。

　　2001年，華潤啤酒開始全面實施其品牌組合戰略。雪花啤酒正式向全國擴張，并進入華潤下屬的黑龍江、吉林、遼寧、天津、湖北、安徽、四川等六大區域。

　　2003年，“雪花”啤酒的銷量超過了80萬噸，2004年的計劃是突破110萬噸。而目前國內市場上銷量超過百萬噸的不過三大品牌悉數為雪花、燕京、青島。

　　末了，王群總經理告訴記者：“雪花啤酒走向全國是一個漫長過程，不能僅靠一個‘成長’定位就完成。品牌定位之后還需進行管理。半年里我們已經在內部制定了一套詳細的品牌管理流程。我們不可能用一個品牌通吃全國市場，也希望未來出現不止雪花啤酒一個全國性品牌。”

　　在他身后的窗臺上，標著“snow”的空啤酒瓶子在一排啤酒里格外醒目。