留住業(yè)務高手各出奇招，高比例提成你追我趕投行非通道業(yè)務啟動產(chǎn)權(quán)改革

　　高比例的提成只會造成同業(yè)間的攀比，卻無法形成對非通道業(yè)務人員的核心吸引。效仿律師事務所，實行真正的合伙制，才可以讓非通道業(yè)務的從業(yè)人員明確自己的責權(quán)利，清楚自己完成的項目可以分得多少收益，并為這個合伙體承擔多少責任。

蔡依琳演唱會票價1元? 法拉利版奧林巴斯現(xiàn)身 海納百川 候車亭媒體 財富之旅誠邀商戶加盟

　　本報記者 于凌波

　　“3年不開張，開張吃3年”反映了目前券商投行非通道業(yè)務人員的生存狀態(tài)。相對于通道業(yè)務大體一致的收費標準和獎勵制度，券商間非通道業(yè)務獎罰體系千差萬別，差距過大的激勵制度成為券商非通道業(yè)務人員流動頻繁、熱衷做一錘子買賣、業(yè)務發(fā)展不穩(wěn)定的障礙性因素。

　　業(yè)內(nèi)人士指出：投行非通道業(yè)務實際上對從業(yè)人員的專業(yè)水準、資源積累和項目推動力都高于通道業(yè)務，這是個對人力資本要求更高的業(yè)務領(lǐng)域，這個領(lǐng)域是券商嘗試合伙制等產(chǎn)權(quán)改革模式的最佳試驗田。

　　超高業(yè)務提成蔚然成風

　　券商非通道業(yè)務收入提成比例已呈現(xiàn)你追我趕之勢。業(yè)內(nèi)人士透露：原來非通道業(yè)務提成大致在10-20%，目前已有券商將業(yè)務提成比例提至30-40%，以吸引非通道業(yè)務高手加盟。據(jù)稱，深圳某知名券商就是以高達50%的業(yè)務提成比例將東方高盛的財務顧問業(yè)務精英招至麾下。

　　但各家券商的提成標的有所不同。深圳一家極為重視財務顧問業(yè)務的新興券商非通道業(yè)務的獎勵就以項目收益為主。如業(yè)務組業(yè)務人員的項目獎勵工資主體由項目純收入中提取一定比例為基準構(gòu)成，其中：有承續(xù)性質(zhì)的持續(xù)業(yè)務（原已完成的財務顧問項目，繼續(xù)做其財務顧問）每次提取比例增加3%，最高提取限額為30%。從項目純收入中提取25%和項目直接費用中節(jié)余或超支部分構(gòu)成獎勵工資總額主體。獎勵工資總額分配比例是承攬人員分配比例為30%，承做人員分配比例為70%。

　　而也有相當一部分券商實行項目成本包干制。對于各類顧問業(yè)務，主要為并購、輔導、改制和推薦上市等收入較小的非承銷項目，按項目凈收入的一定比例包干項目成本。其中可供分配的項目提成=項目凈收入×項目成本包干比例－項目直接費用。如上海某券商非通道項目成本包干比例高達60%。

　　深圳一家小型券商提出了更加細化的非通道業(yè)務獎勵措施。大舉向項目承攬人員傾斜。如規(guī)定副主承銷、分銷項目、非主承銷類上市推薦項目由于直接費用相對較少，整個項目關(guān)鍵在于承攬而非承做，且承攬承做費用基本上是一體的，所以該類項目具體分配方案不區(qū)分承攬承做，按個人在項目中的貢獻大小確定比例分配。而非主承銷類財務顧問項目：包括資本運營、單純改制、購并、重組等財務顧問以及通道項目前期改制財務顧問項目等的獎勵占收益的40%。而項目承攬獎勵等于該類獎勵金額的60％，而項目承做獎勵等于該類項目獎勵金額40％。

　　打破原有的與通道業(yè)務基本一致的獎勵體系，保持較高的收益提成比例或更高的非通道業(yè)務包干比例已成為券商吸引到業(yè)務精英做成項目的關(guān)鍵因素。深圳一家老牌券商收購兼并部負責人向記者透露：公司收益提成比例為10%，目前在業(yè)內(nèi)已呈落后之勢，已有員工流露不滿之意，為留住人才保住項目，提高提成比例已不可避免。

　　高比例獎勵不如產(chǎn)權(quán)改革

　　許多業(yè)內(nèi)人士認為目前非通道業(yè)務領(lǐng)域各種收益模式都有弊端。比如高薪酬低提成模式，造成從業(yè)人員開發(fā)項目創(chuàng)利的積極性不高，券商往往支付了極高的人工成本卻所獲寥寥。另外有許多券商對非通道業(yè)務實施先預付項目費用再提成的模式，這樣就造成開發(fā)項目成本過高，個人和公司的分配比例很難平衡，有時得不償失。

　　許多券商正在試行非通道業(yè)務大包干模式，據(jù)說這是有許多非通道業(yè)務從業(yè)人員最愿意接受的收益模式。非通道業(yè)務包干制已漸成趨勢。

　　據(jù)透露：這一模式是項目承攬和承做人員直接與券商簽署內(nèi)部協(xié)議，一舉將項目費用、人員工資和和收益與項目收入進行高比例鎖定。所有和項目有關(guān)的費用如該項目而發(fā)生的差旅費、招待費、會議費、律師費和咨詢費等費用全部由承攬小組自理。券商只負責風險控制和管理，既不提供項目貸款也不承擔項目損失，只獲取事先約定的項目比例收益。在這種模式下，項目承攬人員的費用支出與最后收益掛鉤，因利益驅(qū)動而有效地控制成本并積極地推進項目，有利于非通道業(yè)務的開拓。

　　但在這種模式下，券商一般獲取的收益比例較小。據(jù)說，目前業(yè)內(nèi)在包干制下項目組普遍鎖定的收入比例是60%，這意味著出品牌和牌照的券商只能獲得40%的收入比例。項目返傭比例過高實際上使券商本來就贏利艱難的非通道業(yè)務收獲無多，還激化從業(yè)從員追求眼前利益，巴望著做一單生意就幾年有飯吃，影響了許多券商非通道業(yè)務的可持續(xù)性發(fā)展。

　　有券商并購業(yè)務負責人認為包干制已經(jīng)呈現(xiàn)出非通道業(yè)務實行合伙制的雛形，只是還有許多操作細節(jié)待改變。高比例的提成只會造成同業(yè)間的攀比，卻無法形成對非通道業(yè)務人員的核心吸引。效仿律師事務所，實行真正的合伙制，才可以讓非通道業(yè)務的從業(yè)人員明確自己的責權(quán)利，清楚自己完成項目可以分得多少收益，并為這個合伙體承擔多少責任。只有這種模式才會有助于非通道業(yè)務的開拓。

　　券商的產(chǎn)權(quán)改革一直是個敏感話題。投行業(yè)務因?qū)θ肆�資本的倚重一直被視為應率先進行產(chǎn)權(quán)改革的重點堡壘，而非通道業(yè)務因其操作難度以及對從業(yè)人員專業(yè)水準、資源積累和推動能力的較高要求一直是投行中的高端業(yè)務。在這一領(lǐng)域嘗試產(chǎn)權(quán)改革的有效性也被業(yè)內(nèi)認同。但目前面對暗流涌動的券商產(chǎn)權(quán)改革動向，政策面仍是悄無聲息。