世界500強韜略

　　三菱重工

　　2003年財富全球500強排名第206位

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　　2002年營業收入212.87億美元

　　見習記者　胡冠中　上海報道

　　“三菱重工和日立合并，日立現在的產品和三菱重工現在的產品存在互補關系，可以形成一個很好的體系。”

　　三菱重工，日本最大機械集團，從事生產一般機械，宇宙機器、航空、空調等，世界500強之一。

　　在中國，三菱重工的名字也許還并不響亮，它卻在不聲不響地在中國“開疆拓土”。三菱重工在中國地區有12家辦事處和生產廠家。到今年6月份止，一年當中設立的公司有5家，在上海地區就設立了三家。它們是三菱重工汽車空調系統（上海）有限公司，上海菱重增壓器有限公司和菱重（叉車）上海有限公司。

　　在中國區總代表松平伸康的辦公室，懸掛著一幅中國地圖。面對記者的詢問，松平伸康把手指從山東移到上海再移到廣州。

　　2002年，三菱重工對中國的銷售總值為8.6億美元，預計今年將達到11億美元，其增長比例約為30％。同樣，2002年，三菱重工在中國地區的總產值為2.36億美元，預計今年將達到4.43億美元，其增長比例為87％。

　　三菱重工在中國的發展速度遠遠超過了其在全球的總體發展速度。

　　松平伸康坦言，三菱重工的海外戰略部非常重視對中國地區業務的開拓和發展。而經過十年前對廣東江門金羚空調器廠的合資，似乎找到了在中國“開疆拓土”的巨大信心。

　　松平更是笑言金羚空調器廠成了以后各家合資廠的“老師”。

　　精明的日本人非常懂得“入鄉隨俗”。他們在緊緊把握市場脈搏的同時，更是加快了在中國本土化的進程。三菱重工對中國區的戰略也由當初的產品進口，變成與中國本土廠家合資、合作，中國制造。

　　7月中旬，三菱重工中國區總代表松平伸康（同時亦為三菱重工上海有限公司總經理）接受了本報記者的獨家專訪，一旁亦有副總經理山科良太郎陪同。

　　中國戰略

　　《21世紀》：6月30日三菱重工與上海市政府的官方見面會效果怎么樣？

　　松平伸康：這個見面會應該說是我們雙方合作和洽談的一個起步。對于三菱重工來說，上海是一個非常重要的城市。

　　《21世紀》：這次見面會，雙方達成了哪些意向或者協議？

　　松平伸康：三菱重工有很多各方面的技術，它涉及到各個領域和各種產品。我們向上海市方面介紹了這些情況，得到政府方面的同意。之后就開始和上海一些有實力的企業接觸，比如上海電氣集團下屬的幾個廠。

　　《21世紀》：三菱重工在中國的發展戰略是什么？

　　松平伸康：三菱重工在中國的戰略不是增加日本的出口，而是要在中國增加制造量和銷售量，穩定在中國的制造廠。而且還要與中國本土的一些有實力或者發展前景比較好的公司，進行合作或者合資，從而進行業務的拓展。比如說，2004年，我們的產值要增加到478億日元，而在2002年，這個數字只是255億日元。

　　《21世紀》：中國在三菱重工的整個海外戰略中處于什么樣的地位？

　　松平伸康：從三菱重工的出口額來看，中國不是第一位的。但是從發展來看，中國上升得最快。因此三菱重工的海外戰略部對怎樣來開展和發展中國地區的業務非常重視。

　　比如上海，去年6月份我來的時候，員工只有40個人。但是現在有115個員工。從管理水平和員工人數方面講，在三菱重工全球的子公司和事務所中，三菱重工（上海）有限公司是處在第一位的。

　　三菱空調

　　《21世紀》：今年6月，有消息稱三菱重工冷熱事業本部（車輛用空調機事業除外）與日立全資子公司日立空調全面合并。來自日立方面的消息稱，合并之后可能選用兩者其中的一個品牌，也可能推出一個新品牌。你們怎么看待這個合并？

　　松平伸康：現在，三菱重工和日立之間對這個項目正處于洽談當中。只有等洽談完畢，全部的東西定下來以后，我們才能說明。現在還沒定下來，所以還不好評論。

　　三菱重工和日立已經有一個合資公司，即三菱日立冶金設備有限公司。運轉得非常好。

　　這次三菱重工和日立合并，日立現在的產品和我們現在的產品存在互補關系，可以形成一個很好的體系。而且我們銷售體系也在積極的擴大。

　　日立和三菱重工的合資公司是到明年4月份開始（成立），在此之前不會談及具體的合作內容。

　　《21世紀》：2003年11月，三菱重工設立廣州事務所，并計劃陸續在北京、青島、南京等地設立空調辦事處，為何會先選擇廣州？

　　松平伸康：空調市場每年以30％的增長率在增長，我們不僅在華東有機構，華南也是比較重要的區域，這方面的擴展需求非常大，所以我們在廣州設立事務所。

　　中國的市場需求增長很快，因此三菱重工改變了相應的營銷策略，加速在中國市場的銷售。在各地設立辦事處，主要還是為了強化三菱重工空調的銷售能力。比較大的城市都要設立一個辦事處，設立三菱重工的辦事處，而不是代理商的辦事處。

　　《21世紀》：國內外的公司紛紛在中國的空調領域加強投資，像格力、美的、東芝、伊萊克斯等都動作頻頻，三菱重工將如何面對這些競爭？你們會繼續加大投資嗎？

　　松平伸康：三菱重工和日立合資以后，在中國的空調領域將形成很強的實力。

　　三菱重工從去年開始，在空調的銷售渠道和售后服務方面就擴充了力量，今年更會加大力度。

　　現在中國消費者的需求也越來越廣泛和豐富，既需要從日本原裝進口的產品，也需要在中國合作制造的產品。從日本直接出口，到引進高科技到中國制造，三菱重工相對比較強。

　　在競爭當中，我們也采取了和其他品牌共同的競爭手段，比如說降價、提高產品的性能和保證交貨期等。空調現在的競爭過熱，降價壓力很大。

　　《21世紀》：三菱重工總的核心競爭力是什么？

　　松平伸康：三菱重工最有競爭力的是高技術、高質量，還有就是三菱重工的責任感———遵守合同，說到肯定要做到，這就是保持品牌競爭的力量。

　　《21世紀》：三菱重工一開始對中國的投資態度似乎還很謹慎，無論是資金還是生產規模都不能算大，是從何時開始三菱重工加大了對中國市場的投資力度？

　　松平伸康：去年以來，我們在中國已經成立了5家合資廠家。三菱重工正在加速發展。比如生產燃汽輪機，這屬于高技術。中國至今還沒有這種技術的廠家，三菱重工打算引進技術到中國，和中國的廠家進行合資、合作。

　　《21世紀》：今年是三菱重工全球第四大空調制造基地———廣東江門金羚空調器廠十年的華慶。在這十年發展中，廣東江門金羚空調器廠扮演了怎樣的角色？當初為什么會選擇這家以生產洗衣機為主的企業呢，是基于怎樣的考慮？

　　松平伸康：因為金羚當時已經有十多年的歷史。當時這個廠的技術、人員都比較先進，所以我們選擇和他們進行合資。

　　從2002年開始，每年的產量以1.4倍的速度在增長。我們看來，這個廠是屬于三菱重工合資很成功的一家廠。而且不僅現在中國國內的銷售額在增長，出口數量和數額也在增長。所以這個廠不僅向中國銷售，而且向世界其他國家和地區出口。因此三菱重工把這家廠重新進行了定位，定位為面向世界的工廠，而不僅僅面向中國國內。

　　需求促發展

　　《21世紀》：三菱重工除了在空調方面動作頻頻外，在機電、鋼鐵、航空、機械、原子能、造船等領域是否在中國也有相應的戰略？三菱重工將如何協調這些業務在中國的發展？

　　松平伸康：這些業務屬于不同領域事業部，如：空調部門、鋼鐵部門等。在日本總部，各個部門之間相互協調，由三菱重工中國區支持。

　　《21世紀》：是“總部決定，中國區來執行”這個概念嗎？

　　松平伸康：這不是一個由上而下的命令性概念。業務的拓展是需要嘗試和探索的，所以任何具體戰略都是由總社和上海分公司共同商議制定的。比如說這次6月30日和上海政府的洽談會，就是我們把中國的一些廠家介紹到日本去，這也是我們推進總部工作很重要的內容之一。

　　政策是日本本部來決定的，我們用“支持”兩個字比較合適，也不是說“執行”，而是協助總社的工作。

　　三菱重工有各個部門，在世界各地也有各個派出機構。比如說中國區市場政策的制定，就會和負責中國市場的相關人員進行相互溝通，然后再制定相應的市場政策。

　　《21世紀》：目前這些不同領域在中國實施的效果如何？

　　松平伸康：機電方面處于增長狀況，鋼鐵方面我們也接到了很多大的訂單，也在按照既定的計劃穩定發展。航空領域沒有很大的發展，還需要繼續努力。比如說可以通過維修等方面進入中國市場。產業機械，這兩三年發展比較穩健。

　　核電方面以前也有涉及，現在有幾個比較大的項目，正在努力。造船領域，一些常用的設備我們還在繼續做。

　　《21世紀》：這些不同的領域，哪些將是三菱重工在中國重點發展的呢？

　　松平伸康：我們的戰略不是說把重點放在哪個領域，而是各個部門對應各個領域、對應各個產品，各個部門都在著力發展符合中國市場需求的產品。

　　比如說發電設備，這個是三菱重工向中國出口最多的產品。以前都是成套出口到中國來的，但是因為近幾年中國對發電設備領域的政策有所變化，所以近幾年發展不是很快。

　　我們現在把力量放在根據中國市場需求上，一部分一部分去做，而不是說把重點放在某個領域。

　　我們現在的方針是，不重點發展某一個領域，而是根據中國市場需求，有針對性地做每一項事業。