美國企業的重新崛起與日本企業國際競爭力的下降，是20世紀90年代至今國際企業管理領域最重大的事件之一。

    毛蘊詩：四川夾江縣人，1945年生，企業管理專家，經濟學博士，現任中山大學管理學院教授、企業管理專業博士生導師、中山大學企業與市場研究中心主任、國家自然科學基金管理學科評審組成員，曾任武漢大學管理學院副院長、中山大學管理學

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院院長。著有《成長中的中國企業》、《公司重構與競爭優勢》、《企業集團-擴展動因、模式與案例》、《跨國公司戰略競爭與國際直接投資》等學術著作。

    為什么美國企業能在短短10余年間，在全球范圍內擊潰日本企業、大占上風？這其中有著深刻的經濟、技術、制度變動的背景與理論上的淵源。具體有以下幾個主要原因：

    風險投資催生新興企業

    自1995年以來，日本入選世界500強的企業數目持續下降，除了受日本泡沫經濟破裂影響外，還有更深層的原因，如信息技術發展滯后、企業內外部缺乏高效的要素流動機制、傳統大企業國際競爭力下降而新興企業成長緩慢等。無論是就新成立企業和上市企業的數量、收益率，還是成長速度而言，美國企業均明顯優于日本企業。從20世紀80年代開始到90年代末期，美國在高科技、軟件、多媒體、生物、服務等多個領域里，都誕生了快速成長的新企業。每年，美國有80萬左右的新興企業開張；而日本在同期開業的新企業只有10萬家。美國的風險投資企業，從企業成立到股票公開發行上市的時間一般都不長，平均為6年。而日本的風險企業則需平均30年！納斯達克市場注冊的美國企業數目，截止目前接近6000家，與1989年底相比，增加了800家左右，股票時價總額比同期增加了5.2倍。與此相反，日本的注冊企業數，1999年3月底為860家，只相當于美國的1/6。而進入2000年以后的前5年，這個比例還在進一步拉大。

    日本中小企業之所以無法迅速成長，主要是缺乏培育風險企業的風險投資機制，缺乏資金、技術、人才和管理方面的支持。日本風險投資公司多為銀行、保險公司和大企業控股，傾向于風險較小的投資對象，投資于初創企業(創立時間不足5年)的企業比例僅為16%，且風險投資公司給予風險企業的間接幫助多限于直接的資金支持。美國的情況則恰恰相反，風險投資公司有90%以上為獨立的企業，甚至連一般的非金融機構和個人也積極介入風險投資活動，一半以上的資金來源為養老金基金。因此美國風險投資多偏好于投資初創期企業和高科技企業，從而獲取高收益，其投資初創企業的比例為30%，是日本的2倍。在計算機軟硬件、生物技術、醫藥、通訊等行業的投資占總額的90%左右。更重要的是，美國健全的風險投資體系，不僅為初創和成長中的風險企業提供持續的資金幫助，還提供技術、管理、營銷、財務到融資上市等一系列的綜合性支持。

    公司重構使老牌企業重現生機

    公司重構(CorporateRestructure)是對20世紀六七十年代企業過度膨脹、過度多元化的反思與矯正，是企業面對環境變動作出的戰略反應。廣泛的公司重構是美國企業重新獲得競爭優勢的重要原因之一。美國公司經過了一系列持續重構，重新煥發出活力；相比之下，日本傳統企業雖危機迭起，但重構乏力。

    20世紀80年代以來，美國許多企業特別是大型企業都陸續展開了持續長達10~20年的重構過程，從80年代初開始，美國最大的1000家公司中有1/3按某種方式進行了業務重構。重構首先發生在一些績效或財務狀況不佳的公司，其中包括美國電話電報公司(AT&&T)、通用電氣公司(GE)、西爾斯(Sears)、3M公司等一大批傳統企業，重構使企業克服了大企業病，化解了生存危機。重構發展成為美國企業普遍采用的戰略手段，進入90年代以來，重構范圍由制造業擴展到通訊、醫療護理公司、醫院等領域，并從績效或財務狀況不佳的公司擴展到一些財務狀況良好的公司。甚至連像英特爾(Intel)這樣在全球行業中處于領導地位的公司，為適應整個PC市場的迅速變化，也在1997年開始著手對自身的組織機構進行重大改組。

    反觀日本，自20世紀80年代以來國內經濟增長明顯放慢，日本企業雖面臨嚴峻的生存危機，但由于經濟、政治體制的限制、企業體制與公司治理結構的制約、以及經營管理模式、經營理念等因素，日本公司的重構遠不如美國公司那么有力。政府對企業的干預和滲透、企業集團與銀行之間的交叉持股、企業對職工長期實行的終身雇傭制和由此形成的觀念、以及企業長期以來偏重擴展目標而輕視利潤等，均嚴重阻礙著日本企業的變革。90年代中后期，泡沫經濟的破滅和隨后的亞洲金融危機，使日本企業在海內外擴展過程中出現諸多問題，日本企業和銀行的不良資產、債務問題嚴重，企業破產增多，公司重構的壓力明顯增大。日本消費電子業“五巨頭”：日立、東芝、三菱電機公司、NEC和富士通公司，開始面臨生存危機。五大公司從1998年起赤字重重，東芝公司還出現了23年以來的首次虧損。在危機的壓力下，五大公司開始尋找變革解困的道路，分別進行了不同重點和方式的變革和企業重構：或集中業務于有利可圖的商業領域、或與其他公司合并合作、或縮減部門和人員等。這反映了日本五大公司實施戰略重構，逆境求生，重獲競爭優勢的努力。但是，整體而言，日本企業對重構的反應明顯滯后，變革的力度也遠不如美國強，即使是在亞洲金融危機造成的巨大壓力下，日本企業更多的也只是被動地適應環境。公司重構并沒有成為日本企業主動適應環境變動、調整自身業務和組織結構的重要方式。

    運用信息技術提高企業競爭力

    信息化是80年代以來，企業技術發展和設備投資的主要趨勢。整個80年代，美國用于信息化設備的投資達1萬億美元；1990年以來，美國經濟增長部分的38%來自企業和消費者對信息設備的購買；1995年美國企業設備投資額為5220億美元，比1994年增長17.6%，其中信息設備的投資達2493億美元，占設備投資總額的40%，增長幅度為24.1%，大大超過了設備投資總額的增長。美國商務部已經作出要求，10人以下的小公司財務系統要實現計算機信息聯網。幾乎所有公司都建立了自己內部的計算機網絡，并與地區的、國家的、跨國的網絡聯接，實現信息的快速處理、傳遞和共享。采用信息科學技術獲取競爭力的美國企業如通用汽車、沃爾瑪、梅爾克(醫藥)、西普倫(石油)等，其主要的信息技術包括：新產品開發與提高產品質量的信息技術、改善制造工藝流程的信息技術、市場和經營方面的信息技術及庫品管理的信息技術等。相比之下，日本企業的信息化發展則落后于美國企業。雖然日本企業在20世紀70年代中期開始在政府支持下加快半導體和計算機產業的發展，且在80年代中一度超過了美國，但是日本企業和日本經濟本身卻沒有裝備和使用這些計算機，需求不旺導致供應下降。尤其是，日本經濟開放性差，服務性差，這是日本經濟信息化落后的一個重要原因。更為致命的是，日本企業錯過了IT經濟的整整10年。由于日本企業對自身的過度自信和固步自封，導致其錯失了IT經濟起步的良機。目前幾乎所有IT經濟的核心命脈都掌握在美國人手里。在業已成型的IT經濟圈中，日本企業無一席之地。

    此外，美國制造業通過信息投資，對生產系統、庫存管理、銷售系統、商品服務的開發過程、業務流程等方面作了重大改變，提高了勞動生產率，并借此重新獲得競爭力。美國制造業的收益率遠遠高于日本企業。僅以傳統的汽車制造業來看，美國年度收益最高的企業是福特汽車公司和通用汽車公司，分別超200億美元和100億美元；日本企業中除豐田和本田外，其他公司均低于美國同行的平均收益。

    企業治理結構與公司目標戰略選擇的差異

    美國企業與日本企業在治理結構上的差異，在很大程度上影響了二者在公司目標和經營戰略上的不同取向，同時也解釋了二者為什么會在順應環境變動的壓力及變革的動力上存在不同表現。

    企業的治理結構，體現了出資者、經理人和利害相關者之間的關系，是關于企業目標如何制定、檢驗經營方式是否合適的制度。從股東構成看，美國公司的股東主要是機構持股者，股權分散化。1955年，美國機構持股者持有的普通股占全部上市普通股的23.7%，1980年這一比例上升為35.8%，而現在這一比例更有提高。機構持股者持有公司股票的目的，主要是為了確保受益人的利益，他們一般通過拋售股票和持有多家公司股票來分散風險和調整投資結構。機構持股者在股票市場上頻繁地調整其所持股票的結構，客觀上給公司經營者造成了外部壓力。

    相比之下，日本公司中控制股權的主要是法人，包括金融機構和實業公司，日本公司的法人持股比例一直高達70%以上。由于法人股東是法人企業，為穩定交易伙伴之間的相互利益關系而持有其他公司的股票，持股目的是要影響該公司的決策，因此日本法人企業間的相互持股，使公司的股權機構非常穩定，企業兼并或收購很難發生。尤其是，日本企業的法人股東的權益行使是由法人企業經理人員來實現的，造成了經營者主宰公司、股東被架空的現象。

    其次，從外部董事在董事會中所占比例看，美國企業董事會中有半數以上為外部獨立董事，這些董事多數是社會上的專家學者，通過獨立董事的公正監督來確保股東權益。而在日本企業中，董事會和監事會的成員主要來自公司內部，實行內部董事制度。來自外部的監事會成員也多是從本公司退休的職員，或從母公司以及往來銀行派遣的成員中選拔。因此，日本企業治理結構主要是由內部成員作內部監督，即具有自我治理結構的特征。由于缺乏有效的外部監督，當企業處于經濟衰退時，企業難以通過變革和戰略調整來順應環境變動。

    企業治理結構的差異，影響了美日企業對公司目標優先度和經營戰略的選擇。從公司經營目標上看，美國企業追求的首要目標是利潤最大化，注重投資的短期收益和股價升值。日本企業則更強調企業的成長，重視市場占有率和增長率等成長性指標，尤其是市場占有率，而較少關注資本收益率和股東的利益。

    過去人們一直認為追求企業經營長期化的公司目標，更利于企業的健康發展。但是長期以來日本大企業過分追求規模擴張，而忽視利潤和贏利率，導致近年來利潤大幅下降，這使日本企業不得不重新思考利潤目標的優先度。90年代中后期日本企業的認識有了轉變，增加了對股東資本收益率(ROE)和總資本收益率等經營目標的重視。但根據日本學者對東京證券一部上市的156個分布于制造、交通運輸、金融保險等行業的長期調查，這些上市公司的ROE平均為4%，遠低于美國的14%。如果剔除日本和美國的利息差、稅率差的影響，日本企業的ROE可以達到9%，但和美國優良企業ROE20%相比，差距依然很大。

    在經營戰略上，日本企業片面追求無止境的規模擴大和全方位的多角化經營，忽視了利潤和資本收益率，導致大企業病成為90年代末期日本經濟的毒瘤。企業經營目標的偏離和本末倒置使日本企業雖規模巨大，但利潤很低，甚至虧損。例如，1997年度《財富》世界500強中第6位的伊藤忠商事和第486位的熊谷組分別虧損達7.739億美元和18.72億美元。該年度日本企業還囊括了500強中最大虧損企業的前5名。這無疑是片面追求擴大經營規模的苦果。其次，在國際化經營方面，日本企業的經營策略過于保守和封閉，只重視對外投資，卻極少投資流入，而且對外投資多為設備和地產投資。此外，日本企業對經濟全球化和信息產業化反應遲緩，效率低下。相比之下，美國企業則對環境變動作出了主動和迅速的戰略反應，在積極擴展國際化經營的同時，還注重信息化投資，發展信息技術和網絡。

    日本傳統管理模式的局限性

    日本企業的管理模式在20世紀80年代成為世界經濟和管理界學習的楷模，但日本企業在環境劇烈變動的90年代，并未能持續其繁榮興盛，反而一蹶不振，人們不禁要反思其傳統管理模式的局限性。

    日本企業和美國企業有著截然不同的企業文化、經營理念、決策方式、人事和工資制度。就管理模式的穩定性而言，二者都具有鮮明的個性特征，保持一定程度的穩定性，并會隨時代和環境演變而有不同程度的改進。就管理模式的優劣來說，二者各有利弊；但就具體環境而言，兩種管理模式的適應性卻有不同。日本企業管理模式存在著僵化和要素流動緩慢的局限性。如在人事制度和工資制度上，日本企業實行終身雇傭制和年功序列制，雖有利于員工的穩定和長期發展，但卻妨礙了員工之間能力的發揮和競爭，不利于大規模的技術創新。更重要的是，在經濟衰退時期，終身雇傭制的傳統和經營思想妨礙了企業通過裁員等手段進行財務改善和組織重構，降低了企業抵御風險和衰退的能力。

    與此相反，美國企業將員工的工資與職務、責任和表現直接掛鉤，有利于企業內部競爭和創新精神的培養。同時雇員數量隨經濟環境變化而增減，企業承受衰退的能力較強。又如在決策和意見交流方式上，日本企業強調集體決策和意見一致，決策過程緩慢。雖然決策一旦確定，執行較順利，但卻難以適應新經濟下瞬息萬變的市場環境；而美國企業的決策方式則不同，決策過程迅速，雖然企業內部可能會對決策存在不同意見，但卻能對市場環境作出及時的戰略反應和調整。