作者：施能自

　�。霉�司的興衰其實并不是單個企業的問題，而是反映了在我國家族式管理的民營企業中的一些共性問題。一方面，從Ｃ公司的迅速壯大可以看出，家族式管理中，管理的優勢相當明顯。但另一方面，Ｃ公司在管理上的敗筆也反應了家族式管理固有的一些問題：家族企業股權狀況不明晰

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　　家族式企業往往只重視家族整體占有企業的股權，卻忽視了在具體的家族董事會成員當中具體的股權占有狀況。由于股權占有狀況的不明，導致了決策過程中責、權、利含混不清，管理決策效率及質量很難保證。許多家族企業的創業團隊往往因為產權的劃分而引發諸多沖突，最終影響到了企業的持續經營。很少吸納外部成員加入公司治理架構中的決策層

　　這種做法當然無法真正調動外部管理人員的積極性，使得他們往往對于公司治理中產生的各種決策產生抵觸，難以有效貫徹決策的合理意圖，對于那些明顯帶有缺陷的決策也聽之任之，最終形成一種畸形的公司治理架構，公司治理應發揮的作用也成為空談。家族管理者獨立決策風險大

　　由于外部人員難以有效融入企業（同時也很難取得家族控制者的信任），家族管理者不得不相對獨立地進行決策。這在創業初期，企業規模小且業務相對單一的情況下，管理者由于對業務技術較為熟悉，他們的獨立決策可以顯示其高效的優勢。而一旦企業規模壯大，業務也步入多樣化的階段，巨大的管理幅度與冗長的管理層級，使得管理者親歷親為的做法變得不切實際；另一方面，現代企業管理中的復雜問題也不斷涌現。在這種情況下獨立進行決策，很容易造成決策的失誤。家族企業習慣因人設崗

　　這種情況之下，家族邏輯超越了某些商業原則。為了照顧家族成員的利益而不惜犧牲全局，很多家族企業的許多崗位職能差別不大，卻不斷重復設置，以致個人的權責利界定模糊。

　　以上幾方面問題是中國家族式管理的民營企業管理中普遍存在的。問題產生的核心實際上是管理者以“家族”觀念替代了企業中正常的管理關系。中國的私營企業發展歷史還不長，大多數的管理者就是其創始人，家族一般握有全部或絕大部份股權。在這種情況下，讓管理者家族退出其大部份股權顯然是不現實的。

　　在我們看來，這一過程可以歸納為“由內而外”式的逐步變革，即先從優化現有的家族內部治理模式入手，再著手引入現代企業的各種外部機制。中國的家族企業完全可以通過一系列“規范化”的改革措施，使家族式的管理在保持其高效特點的基礎上，吸取規范的公司管理中有序、穩定的管理要素，實現家族企業管理中真正的效率。

　　1．實現規范、清晰的股權所有制

　　家族成員內部應明確界定其各自所占股份，以明確其在企業治理及管理決策過程中的地位與職責所在。

　　2．優化董事會決策制度

　　中國的家族企業應該吸取《公司法》中的精神，針對企業實踐中存在的問題，建立相對合理的董事會決策制度。在明確了股權占有以后，在議事過程中就應當嚴格按照一般企業董事會議事的通行做法，以股東身份參與議事，而不是代之以家庭成員身份；以股權占有狀況決定其在公司治理結構中的決策權利，而逐步減少以血緣關系論資排輩的現象。

　　3．建立規范的非家族董事與職業經理人引入機制

　　適當引入非家族董事，引入職業經理人，成為改變家族式管理弊端的有效措施。一方面職業經理人的引入，可以彌補家族管理者在技術、業務上的認識不足，另一方面，非家族董事的出現，可以鼓舞一般職業管理者的積極性，推動企業的整體發展。非家族董事的引入應當建立規范的標準，視其對企業的貢獻而定，可選擇有能力的企業經營管理者、核心技術擁有者、企業的重要供應商、關鍵分銷商、外部專業顧問等。

　　4．成立新興企業，推行規范的公司治理結構

　　當家族企業發展到一定規模，特別是核心業務已經成熟，準備二次創業的時候，可以在保持企業整體股權結構穩定的情況下，成立獨立核算的“新興企業”專門從事特定的業務。而在新興企業中，企業有機會避免原有家族關系給企業帶來的不良影響，使其公司治理結構的成員趨向外部化與公眾化，按照現代企業制度的要求建立其公司治理結構，實施規范的經營管理制度，從而實現整個企業在新興業務領域中管理模式的穩定和成熟。