馬飛孝

　　魯迅曾經作文《娜拉出走之后怎樣》，對易卜生《玩偶之家》中的娜拉離家出走后的結局作了猜想：不外乎回來或者墮落。

　　魯迅先生說得很輕松，畢竟這是個體的事情，況且他意在論述發展經濟對國家的重

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要性。但當我們要對營銷員跳槽之后怎樣作出評論，恐怕不是回來或墮落那么簡單了。營銷員離開后的許多事宜處理，比離開本身更令人關心。這不，營銷員跳槽后留下“孤兒保單”成為人們近期關注的熱點，有消息說，成都地區有10萬份“孤兒保單”，而浙江地區的“孤兒保單”涉及到的保費至少在3億元以上。

　　孤兒者，無爹無娘者也。無依無靠的保單，聽起來慘兮兮的，仿佛營銷員跳槽后，沒有人提供服務了，仿佛保險公司的許諾一下子打了水漂。“孤兒保單”與營銷員體制一同產生，從沒有像現在這樣引人關注。原因在于，營銷員人數已經增加到近150萬，而且跳槽比例居高不下，涉及的被保險人面廣人多。

　　同時，人們保險意識增強，越來越關注自己的保險權益。“孤兒保單”現象的出現不是偶然，跟營銷體制直接相關。保險公司采取各種措施來“撫養”“孤兒”，保障被保險人的利益。其實，保險公司更應反思如何改革營銷體制，從根本上杜絕“孤兒保單”。

　　頻繁跳槽，源于根基不穩

　　國內實行營銷員體制12年來，營銷員增長到近150萬人，保險資源沒有與營銷員人數成正比增長，面臨著僧多粥少的尷尬，人均銷售額不但沒有增長，反而下降。營銷員一般都是從周圍熟識的人開始銷售，然后再去陌生拜訪。所以資源有限，競爭激烈，許多營銷員在無法適應競爭環境，難以繼續生存下去，只好離開，個人留下的“孤兒保單”少，但因營銷員多，所以積聚起來頗多。

　　保險營銷體制的引進為國內壽險業的發展帶來了勃勃生機，讓不起眼的壽險迅速登上了保險業的廳堂，并保持了旺盛沖勁。可是，由于營銷體制存在的問題，營銷員的頻繁跳槽沒有停止過，而且有愈演愈烈之勢，每一次流動，都產生大量“孤兒保單”。

　　今天來反思，我們發現，營銷體制一開始就為營銷員流動埋下了禍根。

　　保險公司將業績的提升建立在營銷員的增長上，為節約人力成本，采取“底薪＋提成”的薪酬方式，底薪甚少，無法保障營銷員生活。沒有業務，就沒有收入，營銷員也就無法以營銷生存。

　　因此，營銷員在保險公司有“非正式”員工的說法，與“正式”員工相比，他們的福利、工資收入都較低，難免有低人一等的感覺。層級的劃分，淡化了營銷員對公司的感情，向心力也不強。實際上，很多營銷團隊依靠親情管理，是團隊的帶頭人起著凝聚作用，而不是保險公司的規章制度凝聚人。

　　營銷員如同水面上的浮萍，一旦有風吹浪打，就會流動。

　　國內實行營銷員體制12年來，營銷員增長到近150萬人，保險資源沒有與營銷員人數成正比增長，面臨著僧多粥少的尷尬，人均銷售額不但沒有增長，反而下降。

　　營銷員一般都是從周圍熟識的人開始銷售，然后再去陌生拜訪。所以資源有限，競爭激烈，許多營銷員在無法適應競爭環境，難以繼續生存下去，只好離開，個人留下的“孤兒保單”少，但因營銷員多，所以積聚起來頗多。

　　營銷員中的成功者流動性也很強，他們因為掌握了大量客戶，跳槽留下的“孤兒保單”遠遠超過被淘汰者。這些營銷員跳槽一般是被動的，即行業所說的“挖角”，特別隨著保險公司市場擴張的步伐加大，在拓展新區域市場時，為了在短期內有立竿見影的效果，他們不是自己培養人，而是采用從同業挖人。

　　保險營銷中“挖角”之風很烈，以至于有的保險公司一直不敢編一本記錄自己公司營銷精英成長的書，惟恐書出版了，人也跳走了。有些地區保險行業協會不得不出臺了禁止同業“挖角”的硬性規定。只是，營銷員不牢靠的根基決定了這樣的規定只治標不治本。

　　策略失誤：立人不立公司

　　保險公司推行營銷體制，奉行的是“拿來主義”，可只拿來了殼，丟掉了內容。一開始，就將營銷重點放在保費增長本身，而不是營銷體系建設上，步入了為保費而增員的循環。對各營銷部來說，只要營銷員拉來保費，完成總公司的考核業績，便萬事大吉，這就是量化考核的結果。保險公司充分發揮了營銷員展業的積極性，卻讓公司在必要時候缺位。

　　營銷員跳槽了，手中大量保單不能繼續收取保費、提供服務了，是謂“孤兒保單”。也只有保險營銷才會出現這種現象，其他行業的營銷人員跳槽，最壞的情況是把客戶資源帶走，不會出現客戶擔心無人服務的問題。

　　保險公司推行營銷體制，奉行的是“拿來主義”，可只拿來了殼，丟掉了內容。一開始，就將營銷重點放在保費增長本身，而不是營銷體系建設上，步入了為保費而增員的循環。對各營銷部來說，只要營銷員拉來保費，完成總公司的考核業績，便萬事大吉，這就是量化考核的結果。保險公司充分發揮了營銷員展業的積極性，卻讓公司在必要時候缺位。在營銷過程中，保險公司將注意力過多地放在了設計險種、收取保費、提供理賠上面，而自我宣傳意識并不強，不注意公司形象、產品的功能的介紹，因而保險消費者對保險公司和其產品沒有直接的印象。

　　保險營銷由此陷入了以營銷員為本，而不是以保險公司為本的怪圈。營銷員與客戶打交道，將保險知識、保險方案帶給他們，并為他們提供后續服務。營銷員充當了保險啟蒙的角色，過多地將自己而非保險公司介紹給客戶，自然也獲得了客戶的認同。于是，客戶對營銷員的感情要勝于保險公司，他們轉介紹買保險的概念是找××營銷員，而不是找××保險公司。保險公司失去了在啟蒙期樹立良好品牌的最佳時期，不能不說是遺憾。客戶對營銷員形成了依賴，一旦營銷員離開保險公司，他們感覺自己的利益得不到保障，所以就有了“孤兒保單”的說法。

　　他們從沒想過營銷員的離開不會影響自己的保險利益，因為營銷員背后是強大的保險公司。

　　根除“孤兒保單”從頭開始

　　由保險公司直接服務客戶，可以不斷豐富客戶檔案，有利于保險公司建立客戶管理系統。豐富的資料積累更便于從客戶需求出發開發出具有競爭力的新險種，增強公司競爭力。

　　為解決“孤兒保單”，保險公司采取了一系列措施，如設立續收員，負責續期保費的提醒、收取等工作，或者將“孤兒保單”轉接給其他代理人，提供相應服務。保險公司的這些措施不是近期才制定的，而是與營銷體制一同產生。但保險公司包括營銷員展業時很少跟客戶提及營銷員跳槽后如何處理保單事宜。所以，當“孤兒保單”問題出現后，客戶容易產生恐慌感，也讓保險公司陷入被動。

　　保險公司不能一直陷入被動狀態，畢竟“孤兒保單”產生，很容易動搖客戶和潛在客戶的信心。因此，要從源頭解決“孤兒保單”問題，將保費的續收、客戶的服務工作集中由保險公司承擔。營銷員與客戶簽單后，從中提取傭金，剩下的工作可以交由公司客戶服務部門進行。

　　保險公司能夠將營銷員從事的客戶服務工作規范化，如保單到期可以通過信件、電話、手機短信即時提醒；客戶生病住院，服務中心組織人員上門看望；出險后，派人協助理賠；平時提供延伸服務等。

　　這樣，客戶直接感覺到保險公司的統一服務，而不是個別營銷員的服務，即使營銷員跳槽，客戶還會一如既往地享受應有的服務，也不會產生“孤兒保單”的感覺。而且，由保險公司直接服務客戶，可以不斷豐富客戶檔案，有利于保險公司建立客戶管理系統。豐富的資料積累更便于從客戶需求出發開發出具有競爭力的新險種，增強公司競爭力。

　　而營銷員則從繁瑣的后期客戶服務中解脫出來，專職于展業工作。當然，這會牽涉到保險公司在營銷體制的一系列改革，如營銷員不從事續收等后期服務工作，應綜合初收和續收情況給予傭金，鼓勵展業積極性。營銷員專注于展業，人數自然會減少；客戶服務人員會增加，保險公司也面臨從展業型公司向服務型公司的轉變，對人員培訓、資源配置等都應作出相應的調整。

　　《國際金融報》 (2004年07月21日 第十五版)