本書編號：JC489作者歷時10年收集了近3000家公司的數據，從理論和實踐兩個層次上對人力資源進行研究，為決策者設計了一系列全面可行的模型和標準，用以評估人力資源結構對本公司的戰略性影響。而人力資源部門可以立即將本書付諸應用，并能學會使用一種富有成效的語言來理解本部門為公司所做的貢獻。

　　譯 者 序

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　　“非典”時期的北京使我獨享寧靜，日夜奮戰三個多月，終于完成《人力資源計分卡》一書最后一遍的翻譯。經過近一年的心血努力，經過五六遍的反復譯校，本書即將付梓出版，不禁長噓一口氣。

　　然而，由于本書的三位作者都是當今人力資源學科領域中的頂尖學者，他們集各自幾十年的研究成果于此書。所以，在翻譯過程中，我經常為一些冷僻的古語、艱深術語的譯法而遍查字典，絞盡腦汁。更由于本書的學術性、專業性極強，深入學科前沿領域，與三位作者密切溝通請教，是譯者花費時間與精力最多的方面。盡管如此，譯出來的作品也未必盡如人意，只好懇請有關專家與讀者多加諒解和指正。

　　翻譯此書使我不僅為三位作者淵博的學識、深邃的思想、嚴謹的治學所折服，而且更為作者們的高屋建瓴和良苦用心所感動。正如三位作者在本書致謝中所言：如何避免將本書寫成純學術的著作也是他們寫作本書的目標之一。盡管譯者從事人力資源的教學、研究和應用工作已有十幾年了，對人力資源或多或少都有些自己的理解。但是，翻譯此書使我受益匪淺，更加領會到人力資源管理的真諦與奧妙。本書體系完整，舉例生動，分析透徹，案例耐人尋味，說理畫龍點睛。像本書這樣如此清晰地勾畫出人力資源的戰略影響，剖析出人力資源與戰略、績效的關系之著述，在當今是極為罕見的。因此，本書英文版剛一問世，無論是企業界還是學術界人士，都紛紛撰文推介，一時好評如潮。所以，譯者相信本書中文版的面世，無論是對推動我國人力資源理論的深入研究，還是在企業實踐中的應用指導，都具有重大的意義。

　　最后，我特別要感謝劉新民碩士(北京天地時光管理咨詢公司資深培訓師)對本書所做的努力，他不僅參與了本書的初譯工作，而且還承擔了大量的文獻檢索工作。更值得慶幸的是，我的幾位研究生不僅參加了我的有關縱向課題研究工作，而且還一如既往協助我攻克翻譯的難關。無論是在初稿的翻譯中，還是在小組的討論中，他們對本書的出版都有著智慧性的貢獻，他(她)們分別是：劉清、章娜、王霞、楊萍、劉建新、劉霞。當然、原書作者布萊恩·貝克、馬克·休斯里德、迪夫·烏里奇教授多次通過書信不厭其煩地解答我的疑問，這使得我在翻譯過程中增添了不少的信心，也使得譯文增色不少，特此致謝！此外，我還要對機械工業出版社華章公司的王磊、季陽兩位編輯表示誠摯的謝意。沒有他們的耐心、敬業和無私幫助，這本艱深而重要的譯著就不會這么順利地面世。

　　譯者于清華大學偉倫樓

　　2003. 06. 12

　　前 言

　　人力資源專業人員正日益受到挑戰：必須在組織中扮演更具戰略地位的角色。我們發現，在人力資源專業人員應對這一挑戰時，對于人力資源的績效表現及其對公司整體績效貢獻的測量始終突顯為一個關鍵的問題。這種情況的產生不足為奇。過去10年來，無形資產的價值受到越來越高的評價；與此相關的一個趨勢也受到高度重視，這就是戰略績效的測量系統，如羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓的平衡計分卡。人力資源專業人員的新機會、人力資源職責的新要求、組織績效的新測量融合為一體。本書旨在指導人力資源經理們戰勝這些融合趨勢的挑戰。本書基于我們十多年關于人力資源與公司績效關系的學術研究，并建立在我們對眾多公司進行咨詢工作的基礎之上。本書提出了一種新的方法用以將公司的人力資源體系（人力資源職能、擴大化的人力資源管理系統以及有績效的員工行為的總和）作為一項戰略資產來管理，并測量它對公司績效的貢獻。

　　我們試圖了解這一擴大的人力資源體系能否為公司的成功做出貢獻；如果能，能做多大的貢獻。我們測量人力資源的工作（有些人稱之為妄想）就始于這種努力。過去10年來，我們從將近3000家公司收集了人力資源管理質量的數據，并與相應的員工流動率、生產率、股價和財務數據結合起來進行研究。我們拜訪了這些公司，長時間跟蹤他們的績效，寫出關于他們的案例，并提供給他們詳細的統計數據分析。所有這些活動得出了同樣明顯的結論：那些具有更有效的人力資源管理系統的公司的績效總是比他們的對手要好。

　　然而，在教學和咨詢過程中，我們不斷地遇到或被問到同樣一個難題：有跡象表明人力資源能為公司的成功做出貢獻，難道就意味著它能有效地為我們任何業務的成功做出貢獻嗎？人力資源經理和一線經理們不斷地用這個問題向我們提出挑戰：基于你們的研究，我怎能使人力資源成為我們公司的戰略資產？

　　我們逐漸認識到：設計并實施一個戰略性人力資源測量系統（在本書中我們稱之為人力資源計分卡），將成為公司用來設計并部署更為有效的人力資源戰略的一個重要工具。然而，實施有效的測量系統并非易事；如果容易，我們就會見到許多這樣的測量系統，并且，對測量出來的結果負有責任可能還是個威脅，許多經理都盡可能地避免這事。但是，據我們的經驗，公司往往對人力資源投資不夠，并且，投資在錯誤的地方。還有，許多公司看來對自己關于人力的投資決定所帶來的后果意識不足。我們認為，改變這種狀況的最有效的方法，乃是開發一種測量系統，將人力、戰略和績效連接起來。這正是本書的主旨所在。

　　序 言

　　羅伯特·卡普蘭和我在1992年第一期《哈佛商業評論》（HarvardBusinessReview）中的文章“平衡計分卡-驅動績效的測量”中，首次提出了“平衡計分卡”的思想。1從那時起，我們和我們的咨詢機構已經為200多家公司設計了平衡計分卡。這些設計工作總是從同樣的一個簡單問題開始：你們的戰略是什么？于是我們得以深入地了解到高層管理團隊對戰略及其組織進行思考的方式。典型的高層管理團隊不僅高度重視財務戰略，對于運作流程的改進也比較重視。他們通常對客戶戰略（比如，目標客戶是誰，價值主張如何）考慮不夠，盡管在這方面近年來有所進步。他們最缺乏考慮的是關于開發人力資本的戰略。關于這個主題，幾乎沒有意識、沒有創造力、沒有真正的思考框架。更糟糕的是，在過去的8年里我們幾乎沒有看到在這方面的任何改進。

　　這里我們最為關心的問題是：在新經濟時代，人力資本是價值創造的基礎。研究顯示：85%的公司價值乃基于無形資產的價值。這就產生了一個有趣的困境：最重要的資產卻最不被了解、最不被衡量，因而對管理最不敏感。顯然，我們正處于一個時代的分水嶺。隨著新經濟模式悄然而至，我們需要建立管理的新科學。在一種由人力資本及其他無形資產主導價值創造的經濟中，作為這種新科學的起始點，人力資源戰略的測量是再好不過的了。這正是本書所做的事情，它使我們在管理策略的能力上向前跨越了重要的一步。

　　本書在幾個方面做出了永久性的貢獻。首先，因果模型的開發揭示出人力資源價值驅動因素與經營績效之間的關系，使平衡計分卡的成熟水平大為提高。其次，通過對眾多在人力資源方面有較高績效的組織進行驅動力研究，使高級經理們得到了一個框架，便于他們制定人力資本成長戰略。最后，他們洞察并提出了人力資源專業人員所必須具備的勝任力，這為那些希望實施測量系統的組織設立了一定的基礎。

　　我們無法管理自己無法描述的事情。測量是用于描述組織及戰略執行的語言。通過他們的種種框架、研究以及其中包含的案例，本書作者們為我們提供了用于測量和管理人力資本價值創造的新一代工具。《人力資源計分卡》一書實乃是新經濟時代經理們的必讀書。

　　戴維·諾頓（David Norton）

　　于波士頓 麻薩諸塞州

　　目 錄：

　　譯者序

　　推薦序

　　前言

　　致謝

　　第1章 人力資源戰略面臨的測量挑戰

　　第2章 如何闡明并測量人力資源的戰略影響

　　——7步法簡介

　　第3章 創建人力資源計分卡

　　第4章 人力資源活動的成本-效益分析

　　第5章 良好測量的原則

　　第6章 測量人力資源體系的一致性

　　第7章 人力資源專業人員的勝任力

　　第8章 人力資源計分卡的實施指南

　　附錄A 研究與結果

　　注釋

　　關于作者

　　《人力資源計分卡》由機械工業出版社出版

　　作者：[美]布萊恩·貝克 馬克·休斯理德 迪夫·烏里奇

　　出版日期：2003年8月

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