國際金融報記者 李峻嶺 發(fā)自北京

　　作為人事與激勵約束機制改革的重要組成部分，中國建設(shè)銀行已推行兩年的薪酬制度改革本質(zhì)上是一個打破“大鍋飯”，突破平均主義分配制度的過程。延續(xù)多年的固化的單一工資分配形式被相對科學(xué)的“基本工資總額加績效工資總額”所取代，“員工收入能增能減”的薪酬制度得以確立。

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　　中國建設(shè)銀行總行人力資源部負責人介紹，建行的薪酬制度改革包括五個方面的主要內(nèi)容：改革工資總額管理辦法，使各級機構(gòu)的薪酬總量水平與其經(jīng)營效益密切掛鉤；改革員工工資分配辦法，使員工的薪酬水平與其崗位責任和貢獻密切掛鉤；實行一級分行行級領(lǐng)導(dǎo)年薪制，將人力資本理論引入收入分配制度改革之中，以加強對高級管理人員的有效激勵和約束；改革福利保障制度，建立薪酬性貨幣化住房分配制度、企業(yè)年金制度和補充醫(yī)療保障制度，使福利分配納入薪酬體系之中；設(shè)立薪酬管理委員會，以建立科學(xué)合理的薪酬決策機制，提高薪酬管理的宏觀調(diào)控水平。

　　從目前的實施情況看，建行的薪酬改革已經(jīng)順利實現(xiàn)了從原有薪酬分配制度到新型薪酬分配制度的轉(zhuǎn)變。薪酬改革帶來的直接結(jié)果就是合理地拉開了收入分配的差距，核心人才的收入與貢獻聯(lián)系更緊密，并逐步向市場價格靠攏，建設(shè)銀行在逐步實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的同時，更加注重發(fā)揮人力資本的作用，注重員工實現(xiàn)個人價值。

　　為保證薪酬制度改革的順利實施，建設(shè)銀行還設(shè)立了薪酬管理委員會，提高對薪酬管理的調(diào)控能力，確保該項改革在科學(xué)的軌道上健康運行。

　　改革工資總額構(gòu)成加大績效考核

　　收入分配制度改革的方向是要加大激勵與約束的力度，充分調(diào)動可用于激勵的資源，通過與績效掛鉤，把企業(yè)的利益與員工的利益緊密聯(lián)系起來，因此，建行的此次工資總額分配辦法的改革，就是要加大績效工資總額在工資總額中的構(gòu)成比例

　　新的工資總額分配辦法，改變了舊有的建行各分行之間平均主義“大鍋飯”狀況，也樹立了建行總行和各一級分行，各一級分行和二級分行，各二級分行和各縣級支行之間的工資考核新關(guān)系。

　　工資收入分配是涉及員工切身利益的敏感問題，稍有不慎，就會帶來意想不到的后果。為此，建設(shè)銀行早在這項改革前就進行了大量調(diào)研，在科學(xué)論證的基礎(chǔ)上，才循序漸進開展。

　　建行總行人力資源部的一位負責人說，建行的工資改革，堅持效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，在“經(jīng)營效益不下降，則原有工資總額水平不降低”的前提下，改變了原有的工資總額構(gòu)成，將工資總額分為基本工資總額和績效工資總額兩部分，加大了與績效掛鉤的比例。圍繞提高全行經(jīng)營效益的目標，重點建立了對一級分行工資總額的分配機制。

　　據(jù)建行總行人力資源部的這位負責人介紹，工資主要的職能是保障職能和激勵職能，相應(yīng)的，工資總額的構(gòu)成分為兩部分：一部分體現(xiàn)保障職能，定義為基本工資總額，只與核定人數(shù)、社會平均工資等與保障相關(guān)的因素掛鉤；一部分體現(xiàn)激勵職能，定義為績效工資總額，只與各行經(jīng)營績效掛鉤。而收入分配制度改革的方向是要加大激勵與約束的力度，充分調(diào)動可用于激勵的資源，通過與績效掛鉤，把企業(yè)的利益與員工的利益緊密聯(lián)系起來，因此，建行的此次工資總額分配辦法的改革，就是要加大績效工資總額在工資總額中的構(gòu)成比例。

　　建行在基本工資總額的分配中充分考慮地區(qū)差異———根據(jù)各一級分行的核定人數(shù)，參照當?shù)厣鐣�平均工資水平進行分配，體現(xiàn)保障功能。基本工資總額保持相對穩(wěn)定，實行增人不增資、減人不減資，體現(xiàn)了建行總行控制員工總量、調(diào)整員工結(jié)構(gòu)的政策導(dǎo)向。

　　據(jù)介紹，在基本工資總額分配中，建行總行對各分行有一個基本的要求，這就是分行增加人員的邊際收益必須大于零，即分行增加人員，必須能夠創(chuàng)造相應(yīng)的經(jīng)營成果，而且因此增加的收益扣除各項成本(包括相應(yīng)人員工資)因素后大于零。換句話說，分行因增加人員創(chuàng)造的增量績效而掛鉤分配的績效工資增加額，必須能夠滿足新增加人員基本工資和績效工資的分配。事實上，這種規(guī)定對建行各分行嚴格控制員工總量起到了至關(guān)重要的約束作用。

　　而績效工資總額的分配與各一級分行經(jīng)營績效掛鉤———體現(xiàn)了激勵功能，實行的是增效增資、減效減資。這種考核辦法充分借鑒了現(xiàn)代商業(yè)銀行通行的效益評價準則，是以對各一級分行實現(xiàn)的賬面利潤進行調(diào)整并扣減資本成本后的差額，即經(jīng)濟增加值作為考評的核心指標。

　　建行總行對38個一級分行進行工資總額的考核，同理，各一級分行下屬的二級分行、縣級支行也逐次再次進行考核分配，由此，建行基本建立了與績效掛鉤的工資總額分配制度。

　　據(jù)建行新疆區(qū)分行人力資源部總經(jīng)理王雪玲介紹，到2003年年底，新疆區(qū)分行員工工資中固定發(fā)放部分僅占到總額的40%，而通過考核后發(fā)放的績效部分占到了60%。工資分配的激勵和約束效應(yīng)正在顯現(xiàn)。

　　“目前全行績效工資在工資總額中的占比超過60%。從2003年的運行效果看，改革的推行，將激勵約束機制融入到了業(yè)務(wù)運營和管理流程中，有力地促進了一級分行合理投入資本和有效利用資產(chǎn)、節(jié)約成本、裁減冗員，促進了建設(shè)銀行企業(yè)價值最大化目標的實現(xiàn)。”建行人力資源部的一位負責人說。

　　2003年，建行陜西省分行著手引入經(jīng)濟增加值的理念，同時兼顧風險、收益和成本三大要素的平衡，把不良資產(chǎn)新增、案件損失、違規(guī)罰款、各種墊款等風險因素作為當期貢獻的抵扣項，使全行經(jīng)營在保持適度增長的基礎(chǔ)上，資產(chǎn)風險損失較年初下降16.4億元。新的考核理念使企業(yè)朝著價值最大化的方向發(fā)展。

　　員工工資能增能減

　　新的工資分配制度帶來的直接結(jié)果是工資分配向崗位責任大、對建設(shè)銀行企業(yè)價值最大化貢獻大的員工傾斜，促使員工在實現(xiàn)建設(shè)銀行企業(yè)價值最大化的過程中實現(xiàn)個人價值的最大化

　　對于建行的每一個員工而言，在這場人事與激勵約束機制改革中，最可感的當屬自己工資的變化。

　　據(jù)介紹，建行在此次薪酬改革中調(diào)整了原有的員工工資構(gòu)成，員工工資被劃分為基本工資和績效工資兩部分，基本工資依據(jù)單位可分配額度，按照員工工資級別對應(yīng)的工資薪點進行分配。績效工資與員工的崗位責任和貢獻掛鉤分配，崗位責任以崗位系數(shù)來劃定，崗位績效以考核分數(shù)來考定。建行將員工的工作績效分為常規(guī)績效、項目績效、杰出績效和預(yù)期績效四大類，與之相對應(yīng)的績效掛鉤方式也分為四種，即常規(guī)績效常規(guī)掛鉤、項目績效專項掛鉤、杰出貢獻特殊掛鉤、預(yù)期績效延期掛鉤。

　　“這項改革改變了過去“干與不干一個樣、干多干少一個樣、干好干壞一個樣”的狀況，員工的責任大、績效高，收入分配水平就高，從而有力地激發(fā)了員工的工作熱情，增強了員工的責任感和使命感。”建行陜西省分行西安市郊區(qū)支行管理部總經(jīng)理李跟隨告訴記者，2003年，郊管部全轄支行之間的績效工資人均收入進一步拉大，最高的支行年人均績效工資水平是最低的支行的近4倍。

　　新的工資分配制度帶來的直接結(jié)果是工資分配向崗位責任大、對建設(shè)銀行企業(yè)價值最大化貢獻大的員工傾斜，促使員工在實現(xiàn)建設(shè)銀行企業(yè)價值最大化的過程中實現(xiàn)個人價值的最大化。根據(jù)績效考核結(jié)果，普通員工的收入可能超過一些部門的負責人。據(jù)了解，2002年，建行新疆區(qū)分行營業(yè)部下發(fā)實施了《客戶經(jīng)理績效工資分配辦法》，優(yōu)秀客戶經(jīng)理的績效工資大幅度提高。當年部分優(yōu)秀客戶經(jīng)理的收入可達到一般員工的5至6倍，而業(yè)績平平的客戶經(jīng)理收入水平還不及一般員工的60%，同時，新疆區(qū)分行營業(yè)部的公司業(yè)務(wù)有了較大發(fā)展：公司存款大幅增加；優(yōu)良客戶增加；不良貸款下降；效益大幅提高。客戶經(jīng)理崗位由過去的“冷門崗位”成為優(yōu)秀人才的“首選崗位”。

　　38個一級分行行領(lǐng)導(dǎo)實行年薪制

　　建行一位分行行長告訴記者，提到年薪制，千萬不要以為收入會大幅度增長。搞不好，收入還不如從前。年薪制體現(xiàn)的是責、權(quán)、利的有機統(tǒng)一，激勵與約束并存

　　從2003年開始，年薪制正成為激勵和約束建行38個一級分行負責人的新制度。年薪制的實施改變了過去各一級分行負責人收入分配的不合理現(xiàn)象。年薪制實行之前，這些一級分行的行級領(lǐng)導(dǎo)的基本工資執(zhí)行通行的行員等級工資，但他們的獎金不是由總行統(tǒng)一考核審定，由此也造成了標準的不統(tǒng)一。年薪制的實行解決了這些一級分行行級領(lǐng)導(dǎo)的收入分配標準問題。

　　建行是在堅持按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合的原則的前提下，引入人力資本理論———在以貨幣資本和人力資本為基礎(chǔ)，以這兩種資本之間的關(guān)系如何界定為中心的新型治理結(jié)構(gòu)顯示出極強的生命力的今天，企業(yè)價值的創(chuàng)造，歸根結(jié)底是通過人力資本與貨幣資本的有機結(jié)合來實現(xiàn)的，而與貨幣資本相比，人力資本更具主動性、積極性和活躍性。人力資本主要依托以高級管理人員和高級專業(yè)技術(shù)人員為主體的核心人才，要發(fā)揮人力資本的作用，必須對其實行有效激勵，使其獲得應(yīng)有的地位和權(quán)益。因此，建行以當?shù)厝瞬攀袌鐾�類人員價格為參照，以人力資本創(chuàng)造的價值為依據(jù)，對38個一級分行行級領(lǐng)導(dǎo)實行年薪制，使其收入與責任、貢獻相對稱。

　　建行的具體做法是，各一級分行行級領(lǐng)導(dǎo)的年薪分為基礎(chǔ)年薪和浮動年薪兩部分。基礎(chǔ)年薪與領(lǐng)導(dǎo)人員所在機構(gòu)等級和領(lǐng)導(dǎo)人員崗位責任等因素掛鉤，適度考慮任職資歷。浮動年薪根據(jù)各一級分行領(lǐng)導(dǎo)班子年度考核結(jié)果和分行級領(lǐng)導(dǎo)個人年度考核結(jié)果確定。建行薪酬委員會根據(jù)各一級分行行長年度考核結(jié)果和領(lǐng)導(dǎo)班子年度考核結(jié)果，核定各一級分行行長的年度分配浮動比例和除行長外其他分行級領(lǐng)導(dǎo)的年度分配浮動比例平均數(shù)。各一級分行根據(jù)總行核定的除行長外其他分行級領(lǐng)導(dǎo)的年度分配浮動比例平均數(shù)和其他分行級領(lǐng)導(dǎo)的工作績效，提出其他分行級領(lǐng)導(dǎo)的年度分配浮動比例建議，經(jīng)建行總行審定后執(zhí)行。

　　除了年薪外，38個一級分行行級領(lǐng)導(dǎo)是不能參與所在分行任何形式的收入分配的。各一級分行可對所轄二級分行行級領(lǐng)導(dǎo)指定相應(yīng)的考核分配辦法，辦法中對二級分行行級領(lǐng)導(dǎo)的年薪制收入水平與所轄員工平均工資水平之間的差距進行合理控制。據(jù)了解，2004年，建行陜西省分行制定并實施了《各二級分支行行級領(lǐng)導(dǎo)人員年薪制暫行辦法》，這個《辦法》規(guī)定，行長的工資水平與所在行當年經(jīng)濟增加值增量掛鉤，分管業(yè)務(wù)副行長的工資水平與其分管業(yè)務(wù)產(chǎn)品的增量經(jīng)濟增加值掛鉤，確立了分支行領(lǐng)導(dǎo)工資與本行經(jīng)營績效掛鉤的機制。

　　據(jù)介紹，建行總行還統(tǒng)一為一級分行行級領(lǐng)導(dǎo)設(shè)立了風險保障金，實行有條件延期支付，實施長期激勵，鼓勵長期穩(wěn)健經(jīng)營，并對分行領(lǐng)導(dǎo)實行嚴格的責任追究制。

　　建行一位分行行長告訴記者，提到年薪制，千萬不要以為收入會大幅度增長。搞不好，收入還不如從前。年薪制體現(xiàn)的是責、權(quán)、利的有機統(tǒng)一，激勵與約束并存。

　　建行廈門市分行個人銀行業(yè)務(wù)部經(jīng)理劉貴坤認為，分行領(lǐng)導(dǎo)承擔的責任比一般員工大得多，面臨的風險也比一般員工大，實行年薪制可以規(guī)避經(jīng)營上的短期行為。如果經(jīng)營不好，說不定年薪還不一定比我們高。實行年薪制最重要的是體現(xiàn)了權(quán)利和義務(wù)的對等。

　　住房補貼與績效掛鉤

　　建設(shè)銀行建立了與績效掛鉤的薪酬性貨幣化住房分配制度，將各類人員的個人年度住房補貼與其崗位責任和貢獻掛鉤，變福利保障型分配為薪酬激勵型分配，翻過了福利性分房這歷史的一頁，實現(xiàn)了由福利性分房向貨幣化分房的轉(zhuǎn)變

　　“以國家為主體的、以職工家庭為保障對象的這種福利性住房分配制度在建設(shè)銀行已一去不復(fù)返了，以企業(yè)為主體的、以員工個人為保障對象的、與績效掛鉤的貨幣化住房分配制度已經(jīng)建立起來。這也是激勵約束機制改革啟動以來，廣大員工尤其是青年員工吃到的第一塊改革蛋糕。”建行人力資源部主要負責人告訴記者。

　　據(jù)了解，建設(shè)銀行按照“統(tǒng)一零點、分別起步；終點找平、補償服務(wù)”的原則，建立了與績效掛鉤的薪酬性貨幣化住房分配制度，將各類人員的個人年度住房補貼與其崗位責任和貢獻掛鉤，變福利保障型分配為薪酬激勵型分配，翻過了福利性分房這歷史的一頁，實現(xiàn)了由福利性分房向貨幣化分房的轉(zhuǎn)變。

　　考慮到原福利性分房情況的復(fù)雜性和各分支機構(gòu)可分配資源的差異性，建行總行對此改革下達了原則性和政策性指導(dǎo)意見，各一級分行住房貨幣化分配具體辦法的制定一般都是因地制宜，量力而行。

　　建行廈門市分行法律事務(wù)部副經(jīng)理林煒斌是2001年7月進入建行廈門市分行的年輕員工。他告訴記者，目前，他每個月能拿到200多元的住房補貼，再加上每個月的公積金，未來貸款買房完全可以承受。

　　企業(yè)年金和補充醫(yī)療保險

　　有企業(yè)年金這個補充養(yǎng)老制度，就可以鼓勵廣大員工為建設(shè)銀行的價值最大化的實現(xiàn)多承擔責任、多作出貢獻，長期甚至終身為建設(shè)銀行的事業(yè)服務(wù)。這個制度雖然剛起步，但只要長期堅持，逐年積累，運行起來就非常可觀了

　　科學(xué)、合理的福利分配制度，使員工不僅嘗到了改革的蛋糕(如住房分配貨幣化改革)，而且看到了改革的蛋糕(如補充醫(yī)療保險制度)，也想到了改革的蛋糕(如企業(yè)年金制度)，充分發(fā)揮了福利分配制度吸引人、留住人、激勵人的作用。

　　為鼓勵員工長期為建設(shè)銀行服務(wù)，建行系統(tǒng)建立了有建設(shè)銀行特色的企業(yè)年金制度，將員工在職期間的貢獻與其退休后的保障水平緊密聯(lián)系起來。具體做法是，在依法履行基本養(yǎng)老保險義務(wù)的前提下，根據(jù)單位經(jīng)濟承受能力，由單位和員工雙方共同繳費。個人賬戶基金實行完全積累制，依據(jù)員工在職崗位差異和貢獻大小等因素分配，記入個人賬戶。對員工個人賬戶支付和轉(zhuǎn)移建立相應(yīng)的制約機制，實行有條件的支付。個人賬戶基金由總行集中管理、統(tǒng)一運營。

　　“作為社會養(yǎng)老統(tǒng)籌的合理補充，它比社會養(yǎng)老統(tǒng)籌更具備企業(yè)內(nèi)部的激勵約束作用。”建行人力資源部的一位主要負責人說，“員工在職期間所盡的責任和所做的貢獻不但與在職期間的分配掛鉤，還與退休以后的保障水平掛鉤。不像過去那樣單依靠社會統(tǒng)籌，你在職期間盡的責任再大、做的貢獻再多，與退休以后沒多大關(guān)系。現(xiàn)在不同了，有企業(yè)年金這個補充養(yǎng)老制度，就可以鼓勵廣大員工為建設(shè)銀行的價值最大化的實現(xiàn)多承擔責任、多作出貢獻，長期甚至終身為建設(shè)銀行的事業(yè)服務(wù)。這個制度雖然剛起步，但只要長期堅持，逐年積累，運行起來就非常可觀了。”

　　同時，建行還按照適度積累、量入為出的原則，建立了補充醫(yī)療保險制度，在員工享受基本醫(yī)療保險和大額醫(yī)療費用補助待遇的基礎(chǔ)上，對個人負擔的醫(yī)療費用給予適當補貼，保障員工合理的醫(yī)療待遇水平。補充醫(yī)療保險基金由單位集中使用和管理，體現(xiàn)了互助共濟精神。

　　《國際金融報》 (2004年07月20日 第二版)