國際金融報記者 李峻嶺 發自北京

　　一場以建立員工內部等級體系為基礎，以完善領導人員聘任制為核心的用人制度改革已經在建設銀行系統全面展開

　　這次旨在建立“職務能上能下”的用人制度改革，其公開競聘范圍之廣，操作程序

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之嚴，涉及人員之多，影響面之大，震撼力之強，在中國建設銀行發展史上前所未有

　　總行掀起競聘風暴

　　為了預防暗箱操作，保證考試的公平、公正，建設銀行總行全部管理人員競聘的筆試卷子由中組部出題；面試中評委當場打分，并公布結果。走上臺的競聘者面對的是包括行領導、部門總經理、管理咨詢公司專家、高校人力資源教授和一般員工在內的龐大的評委陣容。據介紹，競聘者在進行10分鐘的演講過后，還要接受評委綜合素質、專業知識和外語水平測試的提問

　　2003年的下半年，中國建設銀行總行各部門的員工們經歷了一場可以說是“脫胎換骨”般的洗禮———此次建行在全國金融系統總行中率先開展本部副總經理級領導人員的競聘，隨后展開了處級領導人員(建行改革后稱為高級經理、高級副經理)的競聘，這為優秀人才的脫穎而出搭建了舞臺，開辟了通道。“擇優聘任、競爭上崗”是那段日子人們掛在嘴邊的幾個字。在這場競聘中，能上能下的用人機制得到了最大程度的體現。與此同時，中國建設銀行各分行直至各基層支行的領導們也都在經歷一場思想和行動的洗禮———從任命制到聘任制，這是建設銀行用人制度的巨大變革。

　　據一位了解情況的建設銀行總行員工介紹，在總行的競聘過程中，從公布職數、組織報名到資格審查、筆試、演講答辯和民主評議，再到組織考察，直至任前公示和正式聘任，可謂“過五關斬六將”。為了預防暗箱操作，保證考試的公平、公正，建設銀行總行全部管理人員競聘的筆試卷子由中組部出題；面試中評委當場打分，并公布結果。走上臺的競聘者面對的是包括行領導、部門總經理、管理咨詢公司專家、高校人力資源教授和一般員工在內的龐大的評委陣容。據介紹，競聘者在進行10分鐘的演講過后，還要接受評委綜合素質、專業知識和外語水平測試的提問。

　　在建設銀行總行進行的這場競爭中，對崗位競爭參與人數的設置標準非常嚴格：對于一個處長崗位，如果沒有三個人參與競聘，這個崗位就不納入競爭上崗范圍。事實上，參與競聘的原處長如果落選了，將降級使用，一些落選的原處長不得不面對被降級使用的現實。

　　李彪參加了競聘。1987年畢業于中國人民大學的他現任建設銀行總行機構業務部副總經理。談到最初報名參加競聘的心情時，李彪說：“在知道總行要進行副總經理級領導干部的競聘后，我對競聘工作是不是真正能夠實現預定目標持謹慎觀望態度。隨著報名時間的臨近，我感到：如果放棄這次機會，那么成功后的喜悅可能永遠不會屬于我；如果我參加了競聘最終被淘汰，那只能說明我努力得還不夠，但至少通過競聘能得到一次鍛煉的機會，為下一次競聘積累經驗。隨著人力資源部組織工作的不斷深入，我真正感到了壓力，除了認真對待我別無選擇。”

　　建設銀行總行的這場用人制度改革對全行起到了示范和帶頭作用。通過程序運作，總行本部有9名原處級優秀年輕人才走上了部門級領導崗位，有6名副總經理級人員退出了原崗位；35名原副處級人員走上了高級經理崗位，90名原科級人員走上了高級副經理級崗位，有38名處級人員退出了原崗位。

　　一位多年在建行工作的老員工，在目睹了這場競聘風暴后，由衷地發出感慨說：“在自然界的所有資源中，人才是最為稀缺的資源。將蘊藏在全行員工隊伍中巨大的人力資源潛能挖掘出來，適時為他們搭建起公平競爭的舞臺，讓那些能干、肯干、敬業、忠誠的優秀員工和高素質人才得到提拔和獎勵，讓他們在建設銀行這片沃土里充分展示自身價值，這在當今金融市場競爭挑戰日趨激烈的背景下顯得尤為重要。”

　　打破舊等級 建立新等級

　　按照管理層次、業務運作模式、崗位設置情況，建行將崗位職務序列劃分為管理崗位職務、經辦崗位職務和專業技術崗位職務三個序列。以管理崗位職務、經辦崗位職務為基準，劃分十二個職務等級(簡稱職等)、設置五十六個工資級別，設定不同職等與工資級別的對應關系和晉升區間。專業技術崗位職務劃分為八個專業技術級別，分別與四至十一職等相對應

　　建設銀行用人制度改革的重要基礎是建立了一套科學規范的員工內部等級體系。這個等級體系從根本上打破和淡化了原來的行政級別體系。

　　一個不能回避的現實是，上世紀50年代開始的傳統意義上的行政級別、80年代開始的專業技術級別、90年代開始的行員等級，對企業管理來說，缺乏激勵和約束因素，更多的是熬出來、套出來、等出來的。事實上，中國的銀行業本身在相當長的時間內一直在自覺不自覺地消耗這種資源。

　　淡化行政級別、專業技術職務并不等于抹殺等級。建設銀行人力資源部主要負責人說，古今中外，無不分等級，抹殺等級的組織必然走向自我弱化，等級制是展開激勵約束的先決條件。建行所構建的“員工內部等級體系”，正恰恰成為企業人力資源管理規范化的重要基礎，成為激勵約束機制的基本要素。

　　為建立一套科學規范的員工內部等級體系，在充分調研的基礎上，根據建設銀行的機構管理層次、業務運作模式和崗位設置特點，按照與崗位職責、風險、貢獻相稱的原則，對全行員工實行科學合理的定位，建立起以員工崗位職務等級為核心的具有建設銀行特色的內部等級體系。至此，在建設銀行的內部管理和經營運行中，各級機構、各類人員，都要按為企業價值最大化所承擔的責任、所做的貢獻來比高下、論英雄。

　　按照管理層次、業務運作模式、崗位設置情況，建行將崗位職務序列劃分為管理崗位職務、經辦崗位職務和專業技術崗位職務三個序列。以管理崗位職務、經辦崗位職務為基準，劃分十二個職務等級(簡稱職等)、設置五十六個工資級別，設定不同職等與工資級別的對應關系和晉升區間。專業技術崗位職務劃分為八個專業技術級別，分別與四至十一職等相對應。

　　在具體實施過程中，建行以培訓為切入點，加強過程指導，全行38個一級分行的員工內部等級管理實施細則(辦法)和員工內部等級初始化實施意見均已報總行備案，其中絕大多數分行已實施到位。據統計，截止去年底，全行已有中長期勞動合同制員工194750人完成初始化。初步建立了符合現代商業銀行經營管理要求的員工內部等級體系，統一、規范了全行的崗位職務序列和職務稱謂，設定了崗位職務序列、職等與工資級別的對應關系，淡化了行政級別，拓寬了員工的晉升通道和發展空間，為改革的順利推進奠定了基礎。

　　管理人員聘任：由“伯樂相馬”到“賽場競馬”

　　建行的許多員工始料不及的是此次公開競聘會如此透明：從競聘崗位職數、競聘程序、選拔條件和標準全部公開告知全行，筆試和演講答辯成績及綜合成績、任前公示公告等及時通過電子網絡向全行公布

　　建行在員工內部等級初始化的同時，全面實施領導人員聘任制。

　　常言說，火車跑得快，全靠車頭帶。建行對管理層引入競爭機制，全面推行擇優聘任、公開競聘，實現了由“伯樂相馬”到“賽場競馬”的轉變。

　　對德才兼備、群眾公認、工作實績突出的優秀年輕員工大膽選拔使用，對相對不適崗、不適應改革和發展要求的領導人員，及時進行適當調整，真正實現領導職務的“能上能下”。

　　為了使這項改革萬無一失，建設銀行首先從合理設置機構、部門管理人員職數，設定聘期期限，設定聘期目標責任，明確聘任責任，明確聘任者與受聘者雙方的權利和義務，對受聘者進行定期考核入手。

　　將管理人員的職務、職等按照其工作能力和績效考核結果適時調整，實現管理人員職務、職等的能上能下。

　　同時，逐步建立和完善了管理崗位任職資格管理制度，嚴格公開、公平、公正的競聘程序，完善民主推薦、民意測驗、民主評議制度和任前公示制度，建立健全科學的管理人員選拔任用機制，把黨管干部的原則和根據企業經營管理需要依法行使用人權結合起來。

　　在建行各基層行的公開競聘中，各級黨委按照嚴格規范、堅持標準、德才兼備的標準，把所有參與競聘的人員“定格”在一個坐標線上，為他們搭建公開競爭的平臺，使參與者與旁觀者在接受檢閱和評判的過程中，個個都經歷了一次心靈的洗禮。

　　建行的許多員工始料不及的是此次公開競聘會如此透明：從競聘崗位職數、競聘程序、選拔條件和標準全部公開告知全行，筆試和演講答辯成績及綜合成績、任前公示公告等及時通過電子網絡向全行公布。

　　通過公開競聘，一批年輕的、有著良好教育背景和從業經驗的人才開始逐步撐起建行的天空。

　　2002年10月23日，建行河北省分行本部部門負責人聘任和內設機構改革塵埃落定，23名通過競聘上崗的部門總經理和33名經過擇優聘任產生的副總經理接受了為期3年的新一輪聘任，各部門總經理分別與建行河北省分行行長杜亞軍簽訂了任期目標責任狀。到2003年元旦前后，全省所有二級分行的中層管理者全部實行了擇優聘任、競聘上崗。

　　通過改革，省分行本部內設機構由28個壓縮為23個，中層干部平均年齡下降4.4歲，本科以上學歷占到65.5％。二級分行內設機構總數由265個壓縮到200個，中層干部職數減少198個。全分行25名處級干部、348名科級干部從領導崗位上退了下來。

　　建行廈門市分行的朱阿奇是2003年11月通過競聘走上廈門市分行公司業務部副總經理崗位的。1987年進入建行的他有著16年的基層工作經驗。此前，他曾擔任過信貸科科長，支行的行長助理，在競聘前他已經擔任廈門分行湖濱支行的副行長。

　　“長期在基層工作后，自己就想到分行層面得到新的鍛煉。畢竟在基層和在分行機關工作的方法不同。”朱阿奇說。回憶起自己的競聘之路，朱阿奇對競聘環節中的“打分”記憶猶新。他說，2003年國慶節后，分行召開了動員大會，然后是為期一周的填表時間，然后是述職報告的撰寫，然后是分行領導和群眾對自己打分———民主測評———分德、能、勤、績等幾方面進行定量評價，通過這一關才能進行后面的競聘程序。粗略算來，總共有100多人為自己打分。

　　與朱阿奇同在建行廈門市分行的賓彬1995年從上海財經大學畢業，1998年進入建行。她多次參加競聘，有成功也有失敗。2002年，賓彬競聘獲得廈門市分行公司業務部經營管理科副經理的崗位；2003年，她參與網點負責人(分理處主任)的競聘，由于基層工作經驗的缺乏，未能成功；但同年，她又與其他三名同志競聘，最終獲得了廈門市分行公司業務部產品管理中心經理的崗位。“經過競聘的洗禮，我感到競聘是一個展現自己和提高自己的機會。”賓彬說。

　　建行陜西省分行和平路支行的楊曉紅通過競聘走上了支行風險部經理的管理崗位。在經歷了激烈的競爭后，楊曉紅深有感觸地說：“競聘前有壓力，競聘后壓力更大，哪個崗位工作都如逆水行舟，不進則退，如果不能繼續提升工作能力和業績水平，現在的崗位難保不失去。”

　　據統計，截至目前，全行共有9名總行部門級領導人員，579名處級領導人員，3844名科股級領導人員通過競爭上崗走上領導崗位，1170人因競聘落選被降職使用或解聘職務，其中總行部門總經理級領導人員6人，處級領導人員261人，科股級領導人員903人，使“公開、公平、競爭、擇優”———八個沉甸甸的字眼在建設銀行整個競聘過程中得到驗證。

　　為專業技術崗位開辟晉升通道

　　建立專業技術崗位任職資格管理制度。原專業技術職務不再續聘，原專業技術職務任職資格作為新的專業技術崗位職務任職資格的評審條件。實行專業技術崗位資格和職務的評聘分離

　　聘用者從具備級別資格的人員中按競聘程序擇優聘用，實行“誰用、誰聘、誰負責、聘期與聘用單位負責人同步”的管理方式，嚴格聘用程序，實行聘期考核

　　建設銀行在這次用人制度改革中從實際出發，根據經營管理的需要，對技術含量高、勞動復雜程度高、替換成本高的崗位，按照規定程序和統一規范的要求，設置了由信息技術工程師、客戶經理等11個職務系列構成的專業技術崗位職務序列，規定了不同專業技術職務級別的任職資格條件和標準，實行分類分級管理，為專業技術人員開辟晉升通道和發展空間。

　　建立專業技術崗位任職資格管理制度。原專業技術職務不再續聘，原專業技術職務任職資格作為新的專業技術崗位職務任職資格的評審條件。實行專業技術崗位資格和職務的評聘分離。聘用者從具備級別資格的人員中按競聘程序擇優聘用，實行“誰用、誰聘、誰負責、聘期與聘用單位負責人同步”的管理方式，嚴格聘用程序，實行聘期考核。

　　在建行，傳統意義上的“職稱”只能作為新的專業技術崗位任職資格的評審條件，而不是決定性的條件。要想獲得專業技術崗位職務，還必須按程序參加競聘。

　　1993年從復旦大學畢業進入建行廈門市分行的邵躍進目前的角色是“高級專職貸款審批人”，這是建行在推行用人制度改革中，為專業技術崗位設立的職務名稱。

　　邵躍進是2003年11月份通過競聘獲得這一專業技術崗位職務的。在貸款項目的審批中，貸款審批人可以獨立對貸款項目作出評估和提出意見，并承擔相應責任。

　　“對于一個貸款項目的審批，貸款審批人可以提出自己的獨立意見，即使遇到這種意見與行領導或者部門領導的意見不一致，貸款審批人也要保持高度獨立性。”邵躍進說，“設立貸款審批人的最大好處就是保障了銀行資產質量的穩步提高。”

　　在規避、降低風險和促進銀行業務發展之間，邵躍進感到自己的壓力比較大，貸款審批人工作的挑戰性很強。

　　“專職貸款審批人”也是分等級的，邵躍進目前是五級專職貸款審批人。在未來的時間里，他可以繼續向更好的等級邁進。溫文爾雅的邵躍進認為，選擇專業技術崗位職務是符合自己的實際情況的。

　　《國際金融報》 (2004年07月14日 第四版)