國際金融報記者 李峻嶺 發自北京

　　這是一場艱難的告別———兩年來，在送別部分員工的同時，中國建設銀行也告別了自己舊的用工制度，取而代之的是一種“員工能進能出”的嶄新的用工制度

　　人員分流對于其他的企業已不是新鮮事。但對于曾被認為是擁有“白領”工作崗位

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的中國建設銀行的員工們，卻是一場觸及靈魂的涅?重生

　　2004年6月28日下午，建行陜西省分行西安高新技術開發區支行員工李昌海最后辦理完了有償解除勞動合同關系的相關手續。“在建行工作這么多年了，對建行是有感情的。但改革是大勢所趨。”這位關中漢子坦言自己舍不得建行，將來還會常回來看看，行里的事情能幫的還要幫。今年40歲的李昌海于1994年從部隊轉業進入建行，一直在司機崗位，離開建行前負責車管工作。由于車輛管理的改革，司機數量壓縮，李昌海選擇了離開。有著23年工齡的他拿到了建行提供的有償解除勞動合同關系的費用。“利用這些錢將來與朋友合搞一個汽車修理培訓中心。”李昌海說，“相信自己走到任何地方不會沒有飯碗。”比起西安的其他國有企業來，他對自己的離去很知足。

　　在2004年夏季到來的時候，遠在祖國西部邊陲的建行喀什分行的員工們也在經歷一場陣痛。面對朝夕相處而又要即將離開的員工們，熱普卡提流下了熱淚。“我能讀懂你們。”這位建行喀什地區分行行長說。2004年7月5日晚，這位維吾爾族行長風塵仆仆地回到喀什，當天他跑完了喀什地區分行屬下的，即將被成建制撤消的五個縣級支行，這五個縣級支行的原建行員工將被當地農村信用社整體接納。“交接工作已經結束。我得向這些員工一一握手道別，他們把自己的青春奉獻給了建行，面對新的變革，他們表達了真誠的支持。作為基層行的領導，我要向他們表示感謝。”熱普卡提告訴記者。

　　構架“退出機制”

　　物競天擇是市場法則。中國建設銀行總行人事與激勵約束機制改革領導小組辦公室的一位負責人在接受記者采訪時說，一個好的用工制度是“激勵與約束”的科學運用，是“選擇與被選擇”、“淘汰與被淘汰”的有機結合。通過“建立人員分流和競爭淘汰機制、強化人員總量管理和結構調整、深化后勤和守押服務社會化改革”，使人員總量更趨合理，隊伍結構更加優化”，這也是建行用工制度改革的主要內容。

　　這位負責人稱，要想建立起科學有效的人員分流和競爭淘汰機制，就必須實行用工規范化管理，以契約為基礎對用工進行規范，積極探索用工形式的統一性和用工方式的靈活性。建立員工待崗和退出制度，按照“依法合規、有情操作”和“政策透明、操作公開”的要求，通過完善制度和健全內部競爭機制來解決人員分流和淘汰中存在的根本問題，積極穩妥地分流富余人員。

　　在用工制度改革中，建行確定的原則包括：依法合規、有情操作；增加高素質員工在總量中的占比；合理調整人力資源的區域分布結構，人力資源配置向金融資源豐富的地區傾斜，向主要盈利機構傾斜等。

　　從員工待崗到員工退出，建行都有一整套的制度規定。進入待崗狀態的包括：崗位資格考試不合格、未取得崗位資格的；參加崗位選拔、競爭上崗落聘的；考核不合格或相當于不合格檔次的等。據了解，員工待崗的期限一般為3至6個月，待崗期間發給一定比例的基本工資，不參與績效工資分配。員工待崗期間可以申請參加待崗培訓，考試合格的可以重新上崗，考試不合格仍然落聘的將進入退出通道。

　　建行提出，深化后勤和守押服務社會化改革。按照“服務社會化、管理企業化、經營市場化”的原則，將后勤、守押服務功能從管理職能部門中分離出來，轉移到社會性服務機構或后勤服務實體，使其逐步實行社會化。積極穩妥地分流后勤、守押服務崗位人員。

　　目前，建行絕大多數的基層行都實現了守押工作社會化———以前現金的押運都由建行自己內部的人員和車輛負責，所以從事這方面工作的保衛和司機占了相當數量，守押工作社會化就是把守押工作交給當地公安部門批準的企業，這自然導致人員的富余。此外，建行各基層行紛紛進行了車輛管理改革，單位擁有的汽車數量大量減少，司機數量因此相對富余。

　　洪明峰原是建行廈門分行的保衛部司機。今年43歲，開運鈔車已經有16個年頭。高中畢業的文化水平的他在沒有通過崗位資格考試的情況下參加了轉崗培訓，后經重新考試合格。目前他正等待著重新分配工作。“新崗位的通知還沒有下來，聽說可能要到個貸收單崗位，開始要實習三個月，三個月后經考查合格才能獲得新的崗位。”6月24日，在接受記者采訪時，洪明峰對轉崗成功充滿信心。洪明峰的愛人在服務行業工作，對他面臨的工作壓力表示理解和支持。面臨待崗或者退出的建行員工大都在四十歲左右，他們一般學歷不高，同時又有著供養家庭的壓力。洪明峰沒有把自己的工作變動告訴自己16歲的孩子，孩子正上高中。

　　分流之中見真情

　　“建行將堅持合法合規、有情操作，兼顧公平和效率的原則，妥善安排優化分流人員，保持社會穩定，保證員工的利益。”中國建設銀行行長張恩照說，“分流人員與建行風雨同舟、同甘共苦多年，建行當今的良好業績是與全行員工的共同奮斗分不開的，對這一點，絲毫不能忘記。”

　　為有效推行用工制度改革，中國建設銀行以控制用工總量、優化人員結構為重點，首先挑選了4個有代表性的分行進行調研，著重了解各級行長對用工制度改革的認識、面臨的困難和問題、采取的措施、工作的設想和建議等方面情況。同時，通過下發各類用工情況調查表，對2個分行各級機構的人員總量、業務規模、崗位人員分布等情況作了詳細調查。在此基礎上，提出了“建立一個機制(競爭淘汰機制)，形成兩種力量(對人才的凝集力和對冗員的外推力)，強化三個基礎(領導基礎、群眾基礎、管理基礎)，疏通多種渠道(妥善安置分流富余人員)”的指導思路。

　　記者在采訪中了解到，建行基層行多方探尋妥善安置分流人員的渠道。“有情操作”是基層行的負責人提及最多的幾個字。從這些負責人的言談中，記者也感受到了此項工作的難度之大，工作之繁重。

　　建行陜西省分行下屬的渭南分行行長汪雅娣告訴記者，通過機構優化，渭南分行的網點數量由原來的148個減少到現在的37個。她說，我們的做法是，網點撤并是與網點優化并重，盡量做到撤點不減窗口。這也體現了改革與發展并重的思路。建行還有一個特殊情況，就是員工及其子女兩代人同在建行，遇到子女要解除勞動合同的情況，我們都盡力做好其父母方面的工作，這樣做的目的是最大限度地保證員工家庭生活穩定。“員工離開建行的時候，我們都要開歡送會，買紀念品。”汪雅娣說。

　　記者在新疆采訪時了解到，截至2003年年底，建行新疆區分行共有機構315個，比1996年減少各類機構413個，減幅達56.73%；正式員工(簽訂中長期勞動合同的員工)總數為5857人，比1996年減員2036人，減幅為25.79%。根據建行總行的指導原則，目前建行新疆區分行基本形成了以大中城市為中心，以環繞大中城市的部分有較強經濟實力的縣(市)支行以及新疆三大油田所在地經營機構為輻射網絡的機構網點布局，部分效益差、金融資源匱乏的地區的分支機構被撤消。

　　建行新疆區分行行長吳建中說，由于建行的發展戰略的調整，部分網點不得不撤消，部分員工不得不離開建行。對離開建行的員工，我們不是把他們甩離建行這艘大船不管，而是為他們能在大海中航行助一臂之力。

　　據介紹，建行新疆區分行充分考慮了員工解除勞動合同后一定時期內的基本生活的需要，輔之以一定的經濟補償，尤其是對年齡較大的人員，其就業機會較少，在分流時給予適當照顧。

　　此外，建行新疆區分行的改革贏得了地方政府的理解和支持。自治區勞動和社會保障廳給全疆各地勞動部門下發了《關于給建設銀行新疆區分行系統因改革解除勞動合同人員辦理再就業優惠證的通知》，為離行員工的再就業提供了幫助。

　　新疆、陜西等地的建行分行還出面與當地的農村信用社積極聯系，許多成建制被撤消的建行網點人員被農村信用社接收。儲蓄所的牌子換成了“農村信用社”，建行的員工轉換成了農村信用社的員工。扎實的業務素養使得這些建行員工成為農村信用社的業務骨干。建行陜西省分行下屬的延安分行先后對45個網點進行了撤并，其中撤消縣支行4個，辦事處(分理處)11個，儲蓄所(代辦所)30個。在離行的312名員工中，有近50名員工被當地的農村信用社接納。“這些建行的員工在信用社的工作受到了好評，信用社的領導在公開的大會上號召信用社的員工要向這些原建行員工學習。”建行延安分行行長王延生說。

　　記者在采訪中了解到，在農村信用社接納這些建行員工的同時，建行也把相應的固定資產按凈值轉讓給農村信用社，此外，還包括這些網點的存款。建行新疆區分行在操作中還與當地的信用社達成協議，原屬于這些建行網點的公司業務由農村信用社代理，農村信用社可以收取一定的代理費，而這些公司客戶仍然是建行的客戶，這在一定程度上保障了建行客戶的穩定性。

　　談起這些建行員工的成建制離開，建行延安分行行長辦公室主任甄富君頗為感慨，言語動情之處流下熱淚。他告訴記者，一些建行員工知道自己第二天將成為農村信用社的員工，還一直加班加點工作到深夜，整理賬目，對建行的留戀之情溢于言表，是建行的“家園文化”讓這些建行員工對建行充滿了深厚感情。

　　分流調整之后

　　機構撤并，分流冗員讓建設銀行管理架構的面貌為之一新，管理效率大大提高。中國建設銀行行長張恩照在回答記者提問時說，建設銀行機構的扁平化改革已全面推開。所有直轄市分行和總行直屬、直管分行均由過去的四級架構改革為三級或二級架構。除個別分行外，其他所有省會城市所在地分行均實現了三級管理，大部分二級分行實現了對城區營業網點的直接管理。扁平化改革極大地提高了全行決策傳導效率、市場應變能力和服務水平。機構的集約化程度大幅度提高，今年一季度末多功能網點占比從2002年末的55％上升到68％。

　　分流促進了建行員工結構的優化。中國建設銀行提供的資料顯示，從2002年年底到2004年初，中長期勞動合同制員工大專及以上學歷由61.2%提高到63.1%，其中本科及以上學歷占比由20.7%提高到22.1%；短期勞動合同制員工大專及以上學歷由32.9%提高到35.4%。

　　建行新疆區分行人力資源部總經理王雪玲告訴記者，通過減少機構，建行提高了集約化經營水平。對虧損機構和低產網點的撤并，使新疆區分行的資源配置得到了改善。新疆區分行人均存款提高了299萬元，網點點均存款提高了3886萬元，經濟效益有較大提高。

　　經過減員分流，建行陜西省分行現在在崗職工數量為7844人。目前機構網點390個，點均單產為10300萬元，3年間網點凈減少508個，與此同時，包括城鄉居民儲蓄

　　存款、企業存款和同業存款在內的各項存款增加了213億元。

　　改革是大勢所趨，履崗能力的高低是決定去留的關鍵；對建行的預期，對個人未來的預期也是員工決定去留的一個重要因素。離開建行的員工面臨著新的挑戰，新的選擇。

　　王龍是建行新疆吐魯番分行大河沿支行員工，原來他是建行托克遜縣支行的員工。托克遜支行撤銷后，王龍被分配到鄯善縣支行地質隊分理處工作，不到一年時間，這個分理處被撤銷，他又被分配到大河沿支行工作。39歲的他，先后從事過網點主任，柜員等，由于身體不好———腰椎尖盤突出和長期的夫婦兩地分居原因，使他決定借這次大河沿支行撤銷、人員分流之機與建行有償解除了勞動合同。離開建行后，他回到了托克遜縣，承包了三個魚池。據目前的情況看，他感到前景樂觀。

　　葉爾蘭，原是建行新疆塔城分行烏蘇市支行的哈薩克族員工，曾擔任過托克遜縣支行副行長職務。在烏蘇市支行工作時，先后從事過信貸、前臺業務，在與建行解除勞動合同后，到托里縣農村信用社工作，通過自身努力，憑借在建行長期從事信貸工作積累的經驗，工作能力得到了發揮，并逐步在信用社樹立了威信，最近被聘為信用社主任，并被聯社多次派出學習。雖然離開了建行，但葉爾蘭表示，自己對建行心存感激之情。他說，正是建行多年來對他的培養，才使他在新的工作環境中能夠有立足之地。

　　《國際金融報》 (2004年07月13日 第四版)