編者按：按照加入世貿(mào)組織的承諾，今年12月11日前，中國(guó)政府將取消對(duì)外商投資商業(yè)企業(yè)在地域、股權(quán)和數(shù)量等方面的限制。近悉，百聯(lián)集團(tuán)、王府井(資訊 行情 論壇)百貨集團(tuán)、蘇果集團(tuán)等15家排名中國(guó)零售行業(yè)前茅的企業(yè)，被列入商務(wù)部確定的重點(diǎn)扶持名單，將重新構(gòu)筑發(fā)展模式，并在參與政府重組并購(gòu)活動(dòng)中獲得更多的政策優(yōu)惠，在“盤(pán)子”做大的情況下實(shí)現(xiàn)與世界500強(qiáng)企業(yè)抗衡的“做強(qiáng)”愿望。國(guó)內(nèi)商業(yè)企業(yè)將如何應(yīng)對(duì)入世考驗(yàn)，再次成為業(yè)界關(guān)注的焦點(diǎn)。

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    經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的模仿和學(xué)習(xí)，內(nèi)資零售企業(yè)在硬件設(shè)施和經(jīng)營(yíng)方式上與外資商業(yè)已相差無(wú)幾，但核心競(jìng)爭(zhēng)能力不強(qiáng)。主要表現(xiàn)為：自有品牌策略嚴(yán)重滯后、人才缺乏、缺乏創(chuàng)新能力等。通過(guò)重組并購(gòu)、加強(qiáng)物流和電子商務(wù)、培養(yǎng)核心人才等手段，國(guó)內(nèi)商業(yè)企業(yè)才能做大做強(qiáng)，與國(guó)外同行抗衡。

    上市商企何以與“狼”共舞

    我國(guó)商業(yè)上市公司與外資商企的優(yōu)劣對(duì)比

    我國(guó)商業(yè)上市公司與外資商企相比，有明顯的不足之處：

    (一) 規(guī)模偏小、集中度低

    據(jù)統(tǒng)計(jì)，2003年56家商業(yè)上市公司的銷(xiāo)售額總計(jì)為887.96億元，只約相當(dāng)于沃爾瑪2445億美元(約合20239億元人民幣)的4.4%；被冠上“航母”稱(chēng)號(hào)的上海百聯(lián)集團(tuán)全年銷(xiāo)售額485.2億元(約合60億美元)，只相當(dāng)于沃爾瑪?shù)?.4%。2003年56家商業(yè)上市公司的銷(xiāo)售總額占全社會(huì)消費(fèi)品零售總額的2%，而美國(guó)三大零售企業(yè)的銷(xiāo)售總額合計(jì)占美國(guó)市場(chǎng)份額的70%以上。

    （二）主業(yè)不突出、盈利能力差

    56家商業(yè)上市公司中，主營(yíng)業(yè)務(wù)全部是純粹商業(yè)零售的幾乎沒(méi)有，大多都涉足其他領(lǐng)域，如房地產(chǎn)、醫(yī)藥、科技等，并且主營(yíng)收入成本較高，盈利能力差，很多公司的凈利潤(rùn)來(lái)源于非商業(yè)零售領(lǐng)域。2003年度，56家商業(yè)上市公司的毛利潤(rùn)率平均為18.12%，而外資企業(yè)平均是20.56%；56家商業(yè)上市公司的凈利潤(rùn)率平均為2.25%，而沃爾瑪則為3.5%。

    （三）業(yè)態(tài)落后、物流配送不發(fā)達(dá)

    現(xiàn)在，國(guó)內(nèi)56家商業(yè)上市公司都是采取多業(yè)態(tài)的經(jīng)營(yíng)方式，只有友誼股份(資訊 行情 論壇)、華聯(lián)超市(資訊 行情 論壇)、華聯(lián)綜超(資訊 行情 論壇)、武漢中百(資訊 行情 論壇)等少數(shù)幾家公司以連鎖超市為主。按國(guó)際慣例店鋪數(shù)量在10個(gè)以下的不能稱(chēng)其為標(biāo)準(zhǔn)的連鎖企業(yè)，而許多公司開(kāi)設(shè)的連鎖超市都沒(méi)有達(dá)到這一規(guī)模，主要原因是不注重建立物流配送中心，或者說(shuō)配送中心沒(méi)有達(dá)標(biāo)，功能不健全，多數(shù)企業(yè)的集中配送僅達(dá)到30%，配送的不規(guī)范將使規(guī)模效益很難發(fā)揮出來(lái)。

    外資零售巨頭的業(yè)態(tài)先進(jìn)性不僅在于業(yè)態(tài)全，而且注重科學(xué)的業(yè)態(tài)組合和合理的布局來(lái)占領(lǐng)各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。沃爾瑪就針對(duì)不同的目標(biāo)消費(fèi)群設(shè)計(jì)了三種業(yè)態(tài)形式：購(gòu)物廣場(chǎng)針對(duì)大眾消費(fèi)者，強(qiáng)調(diào)一站式購(gòu)物體驗(yàn)，營(yíng)業(yè)面積通常在1萬(wàn)平方米以上，經(jīng)營(yíng)商品種類(lèi)在1.5萬(wàn)種以上；山姆會(huì)員店，針對(duì)小型商戶(hù)、商業(yè)團(tuán)體、個(gè)人會(huì)員優(yōu)惠提供大包裝商品，品種一般在4000種左右；沃爾瑪社區(qū)店則開(kāi)在社區(qū)，更強(qiáng)調(diào)便利性。而且沃爾瑪斥資4億美元發(fā)射通信衛(wèi)星用于數(shù)據(jù)交換和物流管理，構(gòu)建其全球采購(gòu)配送系統(tǒng)，充分發(fā)揮連鎖規(guī)模的低價(jià)銷(xiāo)售優(yōu)勢(shì)。

    （四）缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)能力

    經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的模仿和學(xué)習(xí)，內(nèi)資零售企業(yè)在硬件設(shè)施和經(jīng)營(yíng)方式上與外資商業(yè)已相差無(wú)幾，但核心競(jìng)爭(zhēng)能力不強(qiáng)。主要表現(xiàn)在：（1）自有品牌策略嚴(yán)重滯后。家樂(lè)福不久前全面推出的自有品牌已達(dá)435種，占銷(xiāo)售商品總體的5％。而我國(guó)的自有品牌的開(kāi)發(fā)尚處于起步摸索階段。（2）人才缺乏。目前，僅物流專(zhuān)業(yè)人才的缺口就達(dá)600萬(wàn)。我國(guó)商業(yè)系統(tǒng)技術(shù)裝備水平低,缺乏專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員,具有大專(zhuān)以上文化程度的各類(lèi)專(zhuān)門(mén)人才只占3%左右。（3）缺乏創(chuàng)新能力。 內(nèi)資零售企業(yè)之所以不能做大做強(qiáng)，主要原因之一就在于缺乏創(chuàng)新的意識(shí)和能力。沃爾瑪之所以稱(chēng)霸世界，主要原因就在于不斷通過(guò)經(jīng)營(yíng)模式以及電子技術(shù)、信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、物流配送技術(shù)等方面的創(chuàng)新，在把企業(yè)做大的同時(shí)，也保證了銷(xiāo)售量和利潤(rùn)的同步增長(zhǎng)。

    當(dāng)然，我國(guó)商業(yè)上市公司與外資商企相比，也有自己的優(yōu)勢(shì)之處：1、本地規(guī)模的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。中國(guó)的商業(yè)零售企業(yè)由于在本地已經(jīng)營(yíng)多年 , 其發(fā)展不受政策阻礙 ,特別是在某一城市，我國(guó)商業(yè)上市公司的規(guī)模遠(yuǎn)比目前進(jìn)入的外資商企大得多；2、與國(guó)內(nèi)供應(yīng)商的合作優(yōu)勢(shì)。由于與國(guó)內(nèi)供應(yīng)商較為長(zhǎng)久的合作關(guān)系和對(duì)國(guó)情的相對(duì)熟悉，使得我國(guó)商業(yè)上市公司在與供應(yīng)商合作關(guān)系的廣泛性和持久性方面都明顯比外資商企更勝一籌。3、在商品組合方面的明顯優(yōu)勢(shì)。由于國(guó)內(nèi)消費(fèi)者對(duì)超市提供商品種類(lèi)的要求是豐富而多變的，外資商企都為在中國(guó)提供怎樣的商品組合問(wèn)題而大傷腦筋。而這種需求為長(zhǎng)期在中國(guó)生存與發(fā)展的我國(guó)商業(yè)上市公司提供了可以長(zhǎng)期依托的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的土壤。

    我國(guó)商業(yè)上市公司做大做強(qiáng)的舉措

    （一）加快重組并購(gòu)的步伐

    我國(guó)商業(yè)上市公司的規(guī)模與外資商業(yè)不可同日而語(yǔ)，就是在整個(gè)深滬上市上市公司中，其整體規(guī)模也相對(duì)較小，因此，重組相對(duì)較為容易。對(duì)于入世的挑戰(zhàn)，商業(yè)上市公司做大做強(qiáng)的途徑之一就是兼并重組。這些年，有些績(jī)差商業(yè)股由于主業(yè)已處于衰退狀況,核心競(jìng)爭(zhēng)力逐漸消失,業(yè)績(jī)下滑壓力導(dǎo)致其不得不退出商業(yè)零售領(lǐng)域，預(yù)計(jì)未來(lái)兩三年還將有20家左右的商業(yè)上市公司選擇通過(guò)資產(chǎn)置換或轉(zhuǎn)讓,逐漸淡出商業(yè)零售業(yè)；有的進(jìn)行同業(yè)的兼并重組，如武漢中百收購(gòu)金田超市、上海聯(lián)華超市控股杭州華商集團(tuán),大商集團(tuán)則先后收購(gòu)東北10余家地區(qū)性商業(yè)企業(yè)，乃至上海百聯(lián)集團(tuán)的組建等；有些民營(yíng)企業(yè)正逐漸成為商業(yè)股重組浪潮中的主力軍，僅僅2001年以來(lái)的15家股權(quán)已經(jīng)轉(zhuǎn)讓或?qū)⒁�轉(zhuǎn)讓的商業(yè)上市公司中,就有8家公司（青島東方、健特生物(資訊 行情 論壇)、東百集團(tuán)(資訊 行情 論壇)、豫園商城(資訊 行情 論壇)、*ST百大、華一投資、天龍集團(tuán)、三聯(lián)商社(資訊 行情 論壇)）新入主的大股東為民營(yíng)企業(yè),并且都具有較強(qiáng)資本實(shí)力。面對(duì)外資咄咄逼人的情勢(shì)，我們還必須加快重組并購(gòu)的步伐，但我們并不主張政府干預(yù)下“指令性兼并”，重組必須由市場(chǎng)決定，這樣才能真正“做強(qiáng)”企業(yè)，而不是僅僅形式上的“做大”。

    （二）迅速更新和完善業(yè)態(tài)

    2003年進(jìn)入世界500強(qiáng)的零售業(yè)企業(yè)均實(shí)施零售連鎖業(yè)經(jīng)營(yíng)模式。連鎖已經(jīng)成為國(guó)際零售業(yè)發(fā)展的潮流。經(jīng)過(guò)這些年向外資商企的學(xué)習(xí)和演練，我國(guó)商業(yè)上市公司紛紛向零售連鎖經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變，但有的公司還是比較單一的業(yè)態(tài)，即使更新了業(yè)態(tài)，也沒(méi)有很好的發(fā)揮新業(yè)態(tài)的功能或者業(yè)態(tài)功能本來(lái)就不健全。

    （三）加強(qiáng)物流和電子商務(wù)建設(shè)

    盡管具有豐富的物流管理的經(jīng)驗(yàn)，但外資商企在中國(guó)開(kāi)店的數(shù)目還遠(yuǎn)不能支持它的高效物流體系的建立。我國(guó)商業(yè)上市公司應(yīng)抓住短暫的寶貴機(jī)會(huì)，首先建立起能滿(mǎn)足目前自身需求的物流配送系統(tǒng)，與之相聯(lián)系的是電子商務(wù)建設(shè)，它的核心是信息化管理。現(xiàn)在國(guó)際上已經(jīng)推出了相應(yīng)的軟件，我們可以采用拿來(lái)主義進(jìn)行移植和借鑒。

    （四）加快培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)化中高級(jí)人才

    一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力最重要的因素是人才，最終去實(shí)現(xiàn)和發(fā)揮商業(yè)上市公司核心競(jìng)爭(zhēng)力，還必須依賴(lài)那些高素質(zhì)的高中級(jí)商業(yè)零售管理人員。我國(guó)商業(yè)上市公司必須加快和重視培養(yǎng)適合自身發(fā)展的核心人才，為自己做大做強(qiáng)做好人才儲(chǔ)備。

    （五）加快實(shí)施本土戰(zhàn)略

    盡管?chē)?guó)際零售巨頭發(fā)動(dòng)猛烈攻勢(shì)使中國(guó)商業(yè)面臨多方面的沖擊和挑戰(zhàn)，但國(guó)內(nèi)零售企業(yè)占有天時(shí)、地利、人和的優(yōu)勢(shì)。我國(guó)地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，城鎮(zhèn)居民的收入差距較大，市場(chǎng)需求差異性較大，消費(fèi)者需要各種零售業(yè)態(tài)的服務(wù)。我國(guó)商業(yè)上市公司可以在重點(diǎn)城市和地區(qū)與外資商企在大型賣(mài)場(chǎng)方面進(jìn)行重點(diǎn)對(duì)抗，同時(shí)加快發(fā)展中小型超市，向農(nóng)村市場(chǎng)進(jìn)軍。中國(guó)最大的連鎖超市上海聯(lián)華在過(guò)去兩年里，將旗下許多小型超市轉(zhuǎn)為便利店，一些較大的分店則擴(kuò)建，與外資超市正面競(jìng)爭(zhēng)。而一些較小的國(guó)內(nèi)零售企業(yè)則主動(dòng)或被動(dòng)地放棄了一級(jí)城市，轉(zhuǎn)而集中發(fā)展外資零售商暫時(shí)無(wú)法涉足的二、三級(jí)城市。這種盡量避免正面交鋒的做法值得借鑒和推廣。

    如何應(yīng)對(duì)入世挑戰(zhàn)，是我國(guó)每一個(gè)行業(yè)都面臨的問(wèn)題，我國(guó)商業(yè)上市公司應(yīng)該根據(jù)自身的實(shí)際制定出切實(shí)有效的措施，才能在全球經(jīng)濟(jì)一體化的大舞臺(tái)上找到自己相應(yīng)的位子。