國際金融報記者 黃宇 發自上海

　　美國普華永道國際會計事務所最新發布的名為《全球媒體和娛樂業前瞻》的年度報告認為，全球媒體和娛樂行業盡管在過去3年受到經濟發展減慢和恐怖陰影的影響，但正在快速復蘇，而且前景看好。報告預計，在今后5年內，全球媒體和娛樂行業的年均增長率可達6.3%。

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　　報告預測，到2008年，全球媒體和娛樂行業的營業額可達1.67萬億美元。以地區而論,亞太地區將是領頭羊，年增長率可達9.8%，而中國和印度兩國是推動高增長的“兩臺主要發動機”；以國家而論，美國無疑是龍頭，其年均增長率可達5.4%。

　　隨著行業的復蘇，全球傳媒與娛樂業也掀起了新一輪的并購浪潮。今年以來，就有康卡斯特惡意收購迪斯尼，索尼、時代華納競標米高梅電影公司等。雖然這兩宗案例目前都還懸而未決，但這一勢頭對整個產業格局的影響正日益顯現。就此，記者采訪了中國人民大學輿論研究所所長、新聞學院教授喻國明先生，就全球傳媒產業并購的熱點話題發表看法。

　　記者：全球傳媒業再次掀起并購浪潮的原因和背景是什么？

　　喻國明：從大的背景來看，西方正在進行整個產業結構的調整，服務業越來越成為支柱產業。信息產業又是目前服務經濟中最活躍、最具成長性、最可持續的產業。頻繁的并購發生在傳媒產業也就顯得理所當然。有人說傳媒產業是永遠的朝陽行業，確實，在可以預見的時間內它在整個服務業中的地位是無法比擬也無可替代的。

　　工業化進程完成了制造業的現代化，信息化進程則是以信息資源的有效配置，以及對信息知識的實際掌控程度為標志的。傳媒業作為信息化時代最重要、最活躍的行業，它的不斷整合勢在必行。

　　從媒介自身的情況來看，傳媒業的發展呈現出階段性的特征，就目前來說，傳播技術的革命，如數字技術、互聯網等，已經導致了傳播的渠道資源優勢成為過去式。

　　傳統的媒介產業主要分為兩大陣營，也形成了兩種盈利模式。其一是做渠道，比如說默多克的新聞集團。投資渠道一般來說投入大、周期長，但渠道建設一旦完成，利潤的產出便很有保障，所以有“誰掌控了渠道誰就有優勢”的說法。

　　其二是做內容供應商，比如雷石東的維亞康姆集團。相比之下，它的現金流量好，因為內容能很快變現，它對渠道的依賴也較低。但由于市場的口味在不斷變化，內容供應商需要不斷更新、不斷跟進來迎合這種需求，這里會有一些變數，因而它的收益不如渠道那么穩定。

　　正在發生的傳播技術革命使渠道漸漸變得過剩起來。顯而易見的是，在數字技術發明和運用之前，有線電視也好，衛星電視也好，頻道最多也就是幾十個，而數字技術可以讓它一下子增加到幾百個。這就直接導致了傳統的掌握渠道的盈利模式其生命周期縮短，也意味著投資渠道的風險在日益加大。

　　記者：全球傳媒業并購呈現出哪些新的特點？

　　喻國明：傳媒領域出現的新特點，就是傳媒業的競爭轉移至“抓兩頭”。一頭是抓內容端，因為內容生產越來越成為產業的發展瓶頸；另一頭是抓客戶端，也就是利用各種手段盡可能精確、周到地了解客戶需求，加強與客戶連接的各種緊密關系，培育客戶的忠誠度。

　　我們注意到，今年以來發生在傳媒業的兩起大的潛在的并購案例都發生在內容供應商身上，這在某種意義上說明了內容制造商已經成為傳媒產業競爭發展的新的制高點。誰能將有競爭力的優勢內容資源掌握在自己手里，誰就能獲得市場優勢地位。事實上，也已經有專家認為，應該把內容產業和媒介產業區分開來。

　　發生在本世紀初的美國在線與時代華納公司的合并案其實是發生在客戶端的，兩家公司希望借合并獲得更多的可以精確把握的終端客戶，沃爾瑪總裁曾經對時代華納的老板說：“雖然我的客戶數量比你多，但我從來不知道他們是誰，是什么樣的人。”雖然是一句玩笑話，但也說明這一點早已是共識，對任何行業來說，對客戶掌控得越精確，機會就越多，越能實現物流資源、信息資源等的最佳配制，從而實現自身效益的最大化。

　　需要強調一點的是，美國在線與時代華納的合并遠沒有取得預期的成功，但這并不能否定這種結合的意義，即注重把握客戶端的重要性。它們合并的失敗更多是不同企業文化融合所造成的問題，我們應從中吸取的教訓是在這樣一種趨勢下整合好文化，做好接口。

　　記者：全球傳媒業并購的趨勢如何？

　　喻國明：全球傳媒業經營過程中的幾個問題已日益突出，這一點我們從國內傳媒業的發展狀況上也能部分地體會到這一點。

　　第一是增長的極限，傳統盈利模式已經接近或到達了所謂的“玻璃天花板”，很難突破。以北京交通臺為例，它的廣告收入已經占到全國廣播電臺廣告收入的8%左右，要再有大的增長，在這一盈利模式下的成長空間已經變得極其有限。

　　第二是媒介的經營風險在加大。過去媒介的盈利主要建立在賣“廣告”上，全球各國都一樣，中國尤為突出，經營品種過于單一，對廣告的依賴程度太高。這就造成了產業界、廣告界一旦出現波動，媒介自身的穩定性相當低，甚至出現“產業界一打噴嚏，媒介業也跟著打擺子”的狀況。

　　國外媒介業已經進行了大量嘗試，向大娛樂的方向發展，也就是說媒介業與娛樂業的交叉、融合越來越頻繁、越來越強烈。傳媒業不再只是單純的信息內容的提供者和解讀者，而開始向娛樂業的組織者和生產者轉變，這是媒介產業的延伸和泛化，變狹義的傳媒業為多點產出，打造新的傳媒產業的價值鏈，包括把媒介的公信力、品牌等等，都打造成價值的增長點。

　　記者：傳媒業如何防范并購產生的風險？

　　喻國明：傳媒產業本身就是一個高技術、重裝備的高風險行業。以前我們總說傳媒業是暴利行業，甚至說是“最后一個暴利行業”，事實上，高利潤即意味著高風險。它的資金門檻、技術門檻，以及對于資源、文化整合的要求都很高，因此，我們說傳媒產業的并購，特別是較大規模的并購，是“風險與機遇并存”，這不難理解。

　　因此，在傳媒產業的并購中，智力因素的注入顯得尤為重要。并購應建立在規范有效的研究基礎之上，對可能發生的風險應有充分的預見性，而一旦達成交易，并購的成功與否其實就是企業資源、企業文化整合能力與整合效率的比拼。這一點，時代華納和美國在線是很好的“前車之鑒”。

　　記者：并購對美國及全球傳媒業的格局將產生什么影響？中國傳媒產業的發展機遇在哪里？

　　喻國明：不得不承認的一點是，如果美國的這些大的媒介集團能將資源進行充分有效的整合，那它們對世界文化市場的掌控力會進一步提升。事實上，就全球的文化流通量而言，美國已經占有壟斷地位，而通過并購的方式它們能加大這方面的優勢。

　　對中國傳媒產業來說，我們需要有更好的預見和更好的機制來促進產業的發展，為產業發展提供更好的政治環境和制度安排，因為一直以來，出于穩定、凈化等需要，中國的傳媒業政策還是限制過多，鼓勵不夠，在我看來，這在某種意義上是一種短視行為，因為它勢必使傳媒產業錯過最佳的發展機遇。我認為，實行更為寬松、開放的傳媒產業政策，在行業規模、企業結構以及制度安排等各方面為產業的發展創造優勢，對中國才是最有利的。

　　《國際金融報》 (2004年07月09日 第七版)