各位領導、各位專家、各位朋友：

　　大家好！

　　我是您的朋友李興浩，作為中國民營企業之都廣東佛山南海的民營企業家，我本次來到北京參加民營企業的盛會，一是來向大家學習，看看能夠再為南海民營企業帶回什么禮

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物；二是也向大家推出南海民營企業，推出中國改革開放的前沿陣地原生態的草根民營經濟成長的歷程，把這些作為禮物送給各位。

　　上個世紀最后二十年，大多數南海中小企業也從當時的作坊式或者山寨式的本地企業走出了南海，甚至走向了世界，整體步伐也越來越快；而志高從九十年代初期的興隆制冷維修中心到九九年名列南海市工業經濟綜合實力評比分數第一名，再到去年憑借180萬臺銷量進入中國空調界前五強，從一個僅僅在國內銷售空調產品的企業成長為目前行銷全球200多個國家和地區的世界一流空調制造基地和知名品牌，我們經歷了多次歷史性的跨越。可以說，志高空調的創業發展過程是南海工業經濟發展的一個縮影，很有代表性。

　　南海民營企業的成功經驗被廣為傳頌，被稱為“南海模式”，也被拿來做為研究民營企業活力根源的原生標本，不論怎樣，南海民企對于這些稱號當之無愧，我們也應該從對南海民營企業的研究之中總結經驗教訓，使民營經濟擁有更加輝煌的前景，我今天就想從志高空調的成長歷程來談談民營企業的活力根源，以供各方借鑒，也希望在座的專家、學者和業界朋友多多指教！

　　一、民企活力源于“制度先發”優勢

　　如果說民營企業存在于在歷史的今天是幸運的，那么，民營企業存在于廣東

　　的南海更是幸運中之幸運。早在20多年前，南海的領導人就以超人的膽識對當時萌芽中的民營企業加以保護，并稱“政策上沒有規定，但對經濟發展有利的”就給予支持，以第一個敢吃螃蟹的膽色促進了民營企業的茁壯成長。上世紀80年代后期，在許多地方為非公有制經濟姓"資"姓"社"爭論得沸沸揚揚之際，南海卻明確提出對民營經濟實行"政治上鼓勵、政策上扶持、方向上引導、法律上保護"的方針，盡可能創造寬松的發展環境。到了上世紀90年代初期，南海的非公有制經濟已經與國營、集體三分天下。 政府從工商、國土、規劃、財稅、金融等各個方面，給予非公有制經濟進一步的政策扶持。到目前為止，南海成為全省收費項目最少、收費比例最低的區域之一。

　　隨著蘇南鄉鎮企業大規模崛起而造就了以政府為主導的“蘇南模式”正在全國大行其道。在珠三角，以順德為代表的鄉鎮企業和以東莞、深圳等地為代表的“三來一補”加工貿易型企業發展如火如荼。而南海，在沒有單向扶持某一經濟成分的路徑下，一批土生土長的民營企業及企業家群體，默默地在積聚力量。

　　志高空調就是在此背景之下成長起來的，也是同樣的從手工作坊式的空調維修店發展為中國最大的空調維修基地，然后逐漸走向強大，至今成為中國空調前五強企業、中國空調出口前兩強企業，而2004年志高要完成全球銷量230萬臺，向中國空調行業前三強沖擊。

　　所以說，政府宏觀環境及制度先發優勢給予了南海民營企業活力的根源，沒有這個大環境，就沒有民營企業的迅速崛起，而沒有南海區政府所創造的寬松環境，也不會有南海民企速度戰勝規模的迅速發展。

　　在2003年，黨的十六大報告強調指出，“民營企業家是中國特色社會主義事業的建設者，對他們中的優秀分子都要提出表彰，要放寬國內民間資本的市場準入領域，使民營企業在投融資、稅收、土地使用和對外貿易等方面實現公平競爭。”這無疑又帶來了民營企業發展的新的春天，也從而標志著民營企業將在未來更長時期內更加有活力！

　　二、民企活力源于專注

　　民營經濟本身的屬性決定其就是有活力的經濟形態。在西方經濟發達國家，不存在民營經濟的概念。因為在市場經濟的世界里，民營經濟就是經濟活動的主體，市場經濟的本身就是由民營經濟組成的。

　　所以，民營企業相應的有一些屬性。最根本的是，民營企業必須賺錢。相對來說，國有企業有政府扶持，有相應的非贏利項目，因此，國有企業可以在一段時期或者很長時期內根本不用掙錢，如關系到公共項目的投資可以靠政府財政的支持。而民營企業不同，民營企業沒有盈利就難以支撐，我們常說的“民營企業只有跳樓的，沒有跳槽的”就是這個道理。

　　在志高發展的十年來，從無到有，從一個小工廠到現在成為中國空調行業前列的知名企業，期間并不是一帆風順。在志高剛剛創業開始，中國空調行業已經風起云涌，第一次大規模的價格戰如火如荼的打起來，當時科龍率先擎起價格戰的大旗。怎么辦？我就把志高變頻1匹掛壁機的價格一下降到2980元，一舉奪下北京、天津等市場，志高周轉資金多起來，在這條道路上第一次看到一些陽光。但是，就在這個轉折的關頭，臺灣合作伙伴悄然撤資，一位副總也悄悄離開，銀行凍結資金，志高面臨瓦解。

　　當時，企業資金是沒有了，但是要繼續生產，必須取得供應商的支持，我在清遠召開供應商會議，對于供應商朋友來說，我已經什么都沒有了，只有我一個人而已，但是，那時我說：“我帶給朋友的將是一條崎嶇的山路，但我給大家的回報就會像清遠的溫泉一樣源源不斷！供應商朋友相信了我，給我先發貨后付款的機會，志高才得以重新崛起。

　　在這段時間內，我想過退出“游戲”，想過就此罷手，重新做回平凡的農民，但是，那不僅意味著我個人背上沉重的債務，更重要的是，意味著當時工廠千余名員工沒有飯吃，意味著一幫跟隨我創業,以“造世界上最好的空調”為理想的青年才俊受到嚴重的打擊，也同時意味著我造福鄉鄰的理想從此破滅！

　　而對于當時的我的來說，一旦退出則“無顏見江東父老”，使命和責任使我本人作為一個民營企業的創辦人不能退卻，臺灣投資商他可以退卻，因為他對于這片土地沒有與生俱來的責任感。當眾多專家和各界朋友呼吁民營企業家的新使命的時候，我此時最想對創業者以及正在企業家位置上的朋友說，“其實，民營企業家最根本的使命是專注，是永不妥協，是永不退卻。如果當初我怕前景更艱險，丟下包袱走了，就沒有今天的志高�！�

　　企業發展的今天，志高空調已經擁有4500畝地，相當于300萬平方米的面積，同時擁有員工13000余人，志高的供應商朋友及經銷商朋友遍布全中國，加上消費者，這個網絡何止千萬人？因此，企業更要不得一點疏忽，不僅這樣，企業必須日益強大起來，來面對外來的競爭及國內的競爭，所以，志高必須專注，志高必須以做到全球最大、最強為目標，以“打造全球最大的制冷基地”為理想,從而尋求可以更加強大的途徑。

　　2003年浙粵民企互相交流，廣東省政府組織民營企業家去浙江參觀學習，回來后報社記者問起我關于民營企業活力時，我就說民營企業活力的根源在于專注，其實我是從我親身經歷以及志高的創業過程總結而出的。那么，今天所談的一些都是民企為什么要專注的原因，也是民營企業之所以長期保持活力的原因。

　　三、民企活力源于誠信

　　2002年、2003年，美國福布斯《財富》雜志中國百名首富排行榜兩次排名，都把我排上了榜。隨后，有很多記者問起我的財富觀，我告訴他們，“財富不僅僅是金錢，其更重要的一部分應該是美譽度和人脈基礎。一個企業有了美譽度和人脈基礎，它的財富才會越來越多，企業才會越來越強大。我還告訴他們，“福布斯除了搞擁有多少金錢的富人的排行榜，最應該搞的是對社會有多少貢獻的人的排行榜，上繳多少稅的企業的排行榜，員工有多少福利的企業的排行榜。”因為我更看重后者。

　　大家可以看出，我更看重的是人脈。而人脈靠什么組成，靠什么得來呢？最根本的是誠信，是誠信使志高站在行業之巔，也是誠信使志高在經歷危難之后再度崛起。如今，我可以說，在珠三角，志高擁有最強大的供應鏈體系，就在珠三角，我的一紙白條可以買200萬到800萬的原材料。為什么？因為珠三角的供應商朋友都知道，在中國空調行業，志高空調的董事長李興浩是一個講誠信的人。

　　這些都是因為我做生意這么久，從未對朋友食言，信用使志高贏得了資金，贏得了理順內外關系的條件，贏得了度過難關的機會。1997年，志高迎來了空調的銷售旺季，銷量突破6萬，從此，志高走出了生存困境,經歷了歷次跨越,有了今天的成績。

　　正是憑借誠信的經營原則，志高不僅贏得了廣東發展銀行6億元人民幣授信額度，還獲得了包括不少的500強企業或跨國大企業三菱、現代、大金等的信賴和合作。

　　和供應商及經銷商的誠信合作使志高空調贏得了迅速發展的保障，這同時也使志高空調年年取得勝利。

　　四、民企活力源于靈活的用人機制

　　民營企業區別于國有企業的另一大特征是靈活的用人機制。比較突出的特點

　　是民營企業“沒有庸員、不設空崗、不用高射炮打蚊子”，理由很顯然，民營企業以贏利為唯一目標，所有這個集體里的個體都要為這一目標服務，這個過程就象參加一場比賽，不能夠做到為集體贏利的就要被淘汰出局，不管你是博士學位還是技校畢業的。而國有企業相應的對吸收員工有眾多條條框框的規定，或者純粹為求人才素質，干脆一刀切，甚至在簡單的工作崗位，即使在生產線上也用本科畢業生。而且，很多時候，為了照顧某方面利益，甚至設置一些無關集體利益的空洞的崗位。

　　在2003年7月，我應邀到胡潤先生組織的上海“中國制造”論壇演講，當時英國首相布萊爾也到場演講，當談到中國制造業利潤之時，我認為成本競爭畢竟是我們中國制造業要吃好的“第一口飯”，也是能吃好的第一口飯！這是量力而行的產生中國制造業利潤的第一步。而在中國，在中國的制造業的成本競爭力中，勞動力成本是最根本的優勢，這是一個結構性的問題，在短期內也難以改變，但卻是我們的出發點。我們要打破一種觀點，即認為低成本的勞動力必然是低素質的勞動力。它們之間有聯系但不能劃等號。

　　志高空調的人力資源觀和人才觀歷來是“適合的才是最好的”，認為實踐是最好的培訓，因而我們在員工素質建設方面不是強調高薪帶動，引進大量的高薪“空降兵”，而是強調職業成本帶動。

　　在選拔人才方面，我們認為“最好的就是最合適的，最合適的就是最高性價比的。重學歷但不唯學歷，判斷的基石是看他昨天和今天的工作效果”。在實際工作中，志高遵從了這一原則，在營銷部門，有從基層成長的中專文化的職業經理人，在技術部門，也有從工廠技工成長的優秀的研發人員。

　　在選人方面，最為顯著的例子為志高出口貿易總公司，在發展的初期，即90年代初，出口貿易總公司完全摒棄了諸多“門檻”，我曾經強調，“全公司的人尋找能夠拉來出口業務的人，發動全公司所有力量尋找會講英語的人，只要能夠拉來一單業務，不管成不成功都有豐厚獎勵，能夠談成兩單以上業務的人就升任部長”。在此前提下，出口貿易總公司迅速聚集了眾多對外貿易人才，志高出口業務蒸蒸日上。這種大膽的選人原則，其實在志高其他部門，如技術部門也存在著，這一原則完全體現了志高的“激勵”機制，即公司為員工提供 “一個廣闊的舞臺”，有理想、有抱負的人就有用武之地。

　　我在公司的21條企業文化理念中總結了這樣的信條："公司是一個成就個人職業生涯的舞臺，是一個利益共同體。公司總裁就是公司的裁判，是這個舞臺上所有成功角色的公證人。我會以畢生的精力來搭建志高舞臺的三個屬性：一是這個舞臺足夠大，有充分的發展空間；二是這個舞臺非常適合你，你能夠找到自己的定位；三是這個舞臺物有所值，你有追求，就一定有豐厚的回報。"我在多年的企業管理與經營經驗中得出，如果你能夠以誠信之態度對待員工，你就能夠獲得相應的回報，而作為一個大型企業，領導人或許并不能及時發現人才和給予其相應的報酬，但是我把他對于企業的貢獻作為無形資產儲存起來，合適的時候我會連本帶利還給他。

　　利于精英涌現的人才機制使志高新產品、新技術層出不窮，營銷網絡不斷健全并日益鞏固，例如在2004年，志高研發中心不僅推出了100余款新品，而且還推出了國內首臺消毒空調機、國內首臺中央空調管道清潔機器人。而在營銷人才方面，志高不僅吸引了行業內眾多營銷精英，還在企業內部培養了一個戰無不勝的“營銷鐵軍”，在全國設立了40個營銷公司和辦事處，形成了大賣場渠道和傳統代理商渠道的“雙軌制”。這些都緊密結合了志高空調靈活的用人機制，也是志高能夠年年獲勝的根本原因。

　　關于民營企業的活力根源，我今天講到的是這些，而最基本的一個民營企業是否有活力，我想還與企業家個性有關，如果作為企業的董事長不講誠信，不顧現代企業制度、認人唯親，或者無視企業贏利最大化的目標、好高騖遠，那么，講什么是民營企業的活力根源都是毫無意義的。所以說，“有多大的人格做多大的企業”，對于每個民營企業個體來說，企業家的個性也是決定活力的主要因素。

　　各位領導、各位朋友，我們民營企業正處于一個陽光燦爛的日子，正處于美好環境之下，歷史和未來都告訴我們，抓住契機，勇往直前，那么，我們一定會擁有更加美好的明天！朋友們，讓我們共同努力，為民族工業崛起于世界而奮斗終生！

　　謝謝大家！