本報記者　王康　日本大阪報道

　　中村邦夫取消了松下幸之助所親手創立的事業部制度，代以“經營領域”制度（DOMAIN　SYSTEM），將幾個市場相近，技術上會有共融共通性的事業部，并成一個“經營領域”。

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　　龐大的跨國企業帝國，有沒有可能像小企業一樣靈活變身？

　　在承受了巨大的變革苦痛之后，松下電器（Matsushita　Electric　Industrial，簡稱MEI）對這個問題可以回答“是”，如果有一個堅強有力的公司總裁。最近一段時間，松下的投資、合并等經營活動異常活躍。

　　今年5月，松下電器宣布，已經收購了“經營之神”松下幸之助創辦，但是一直獨立運作的松下電工的部分股份。松下電器對松下電工的持股量從33％上升到51％。年銷售額高達1.2萬億日元（近112億美元）的松下電工，將正式加入松下電器全球7.5萬億日元（701億美元）業務網絡。預計2006年，兩家公司會將業務全線“緊密結合”起來，包括雙方的資金調配、研發、生產、品牌、IT系統，以及雙方采購與銷售網絡等等。實際上就是將兩個公司合并。

　　6月20日，松下電器宣布，將在日本本土裁員3000人，并把在2004年度內，把電池和電子零件這些不賺錢的商品的生產，轉移至中國和馬來西亞。同時，松下將在兵庫縣尼崎市投資額900億日元建設世界最大一級的等離子顯示面板（PDP，等離子電視的主要部件）工廠。不久前，松下電器還將在日本本土的手機生產業務和汽車電子業務進行合并并提升定位。

　　這一系列的舉動，只是松下電器野心勃勃的龐大帝國復興計劃中的一些步驟。在全球有29萬員工的松下計劃今年將凈利潤提升50％，達5.76億美元。

　　“松下電器‘破壞與創造’計劃現在已經進入第三階段。在一個全新的，特別為新的環境設定的架構之上，我們開始尋求公司業務的超越式增長。這個新三年計劃的名字叫‘跳躍21（leap　forward21）’。”在松下電器的大阪總部，接受采訪的榛葉健一（KENSHIMBA）說。榛葉健一是松下全球企業傳訊部門的總經理。“跳躍21”計劃的目標是，在2007年完成8.2萬億的銷售額，利潤達到4100億日元。

　　松下電器從前兩年連續巨額虧損的境地，神奇的以“V”字形高速反彈回贏利境界，主要靠的是一個極具“顛覆性與破壞性”的企業領導人———中村邦夫，松下電器第六代掌門人。這是加入松下超過40年，卻敢與“經營之神”對抗，意志堅強的“鐵腕武士”。上任四年來，受到日本產業界高度關注的“中村革命”，現在已經上演到第二幕。

　　與“神”對抗的武士

　　在松下電器內部，創造人松下幸之助的傳奇故事，已經使他走上了神壇。松下歷史博物館中，收集了松下幸之助創業的大量文字及實物檔案，甚至博物館中還擺放了兩口鐵鍋。一口是當時生產電燈配件的工廠設備；另一口鍋，則是松下妻子親手給員工們燒飯時用的鐵鍋。記者在博物館參觀時，正值細雨霏霏，一群頭發被剃得短短的新社員，正在參觀創始人的業績。松下幸之助的經營語錄，在歷史博物館中隨處可見。

　　但是，當2000年中村上臺執政的時候，松下電器已經盡顯疲態。盡管營業收入從1995年的6.9萬億日元上升到1999年的7.6萬億日元，但是營業利潤卻從1997年的3739億日元，一路下滑至1936億日元，幾乎腰斬。

　　“最高管理層發現，當時公司的管理系統開始失效，于是開始著手改革。”榛葉健一說。

　　而當時，中村受到最激烈反對的，就是改變松下幸之助所親手創立的事業部制度。

　　松下幸之助早在1930年代，發明了以“高度自治”為主要特色的事業部制度。從此松下電器打下了良好的公司結構，成長為日本頂尖的全球企業集團，也成為“亞洲神話”的一部分。

　　然而，到了公元2000年，互相獨立的事業部制已經顯示了“過度割裂，資源分散”的管理弊病。因為事業部的視野只在自己的事業領域，一些可能促進增長的跨事業部產品就得不到支持。

　　但是對于這樣一位天才橫溢，幾乎沒有錯過的“經營之神”留下的“祖宗家法”，立威世界七十余載的創業之本，又有誰敢反對？當時松下最高層的密室會議我們不得而知，也許會有激烈爭吵，互相指責的場景———我們可以從中村當時的一些表態中，感受出當時的反對程度。

　　“中村總裁一上任就說，首先，公司創始人必需尊敬。創始人所定下的企業經營哲學不能被改變。但是，公司的組織結構可以改變。”榛葉健一說。

　　這種先承認再批判的說法，也許中國的讀者會比較熟悉。中村邦夫利用這種巧妙的表態，即沒有公然對抗松下幸之助的“經營哲學”，又借著尊重公司的經營哲學的說法，達到了改變公司結構的目的。

　　隨即松下電器的新領導班子開始了大規模的，后來被稱之為“中村革命”的公司改革。

　　“這是一個兩步計劃。首先是‘破壞’，也就是拋棄掉一切已有的制度，包括讓松下成功的制度———重新按21世紀經營需求來設定一個全新的結構。”榛葉說。

　　松下取消了“事業部制度”，代以“經營領域”制度（DOMAIN　SYSTEM），將幾個市場相近，技術上會有共融共通性的事業部，并成一個“經營領域”———例如“PAVC”經營領域，就是將松下旗下的音響、視像產品、手機、照相機、計算機等相關部門變成一個部門。

　　以前松下的組織結構是按消費產品，工業產品和部件來分的，而到現在為止，松下電器一共設立了“音像領域”（AVCNETWORKS），“家用電器和家居裝置”，“元件與器件”等五大“經營領域”。五大經營領域下共有近二十個實體集團和公司。

　　“經營領域”的領導人被賦予比事業部更大的權力。“實質上，他們就像一個獨立集團公司來運營。‘經營領域’的領導人也被稱為‘總裁’。”榛葉健一介紹說。

　　“最有效力的一招是，松下電器的最高層給予每個‘經營領域’一筆資金，然后讓他們自負盈虧———如果虧損，自己想辦法去搞好業務，尋找新的業務增長點。如果實在不行就淘汰掉。在這個基礎上，經營領域對旗下的各種業務實行了大量的‘選擇與集中’戰略。”

　　每一個經營領域都是一個相當大的業務集團，如PAVC業務的銷售額就達到3.8萬億日元，家用電器和元器件業務也達到了1.2萬億和1.6萬億。

　　在人員結構上，“中村革命”則對全日本公司的人才政策都起到了一個強大的沖擊波。松下將過去繁雜的多級官僚體系，一舉削減為三級左右的扁平化體系。

　　榛葉介紹說，作為松下企業全球傳訊部的總經理，他底下還有一級“團隊領導者”，其下就是普通職員。不像以前那樣，還有經理，助理經理等中間層次。而且現在的工作方式并非像以往那樣各司其職，而是實行網絡制（Flat　web），實行互相支持。

　　“有很多被削減的都是中高層的經理，像我這個層次的。”榛葉健一半開玩笑地說。在過去幾年，松下一口氣裁減了1.3萬名各類員工。本土員工從2001年最高峰期的14.3萬一路下降到12.1萬。對于有些被削減下來的人員，有不少被保留工資，但是降職任用。相比直接裁員來說，無疑這是一種很好的緩沖機制。降低了松下公司對日本地方經濟的沖擊。“我部門里的職員，有不少是可以做總經理的，但是現在只是一名職員。”

　　另外，松下還破天荒地打破了日本企業近半個世紀的“年功序列”，以往憑工作資歷，就可以拿到更高工資的時代，從今年起，將一去不復返。年輕人可以更努力，為自己爭取未來。

　　相比成本上的削減，這兩招給松下更大的震撼，其實還在企業內部的文化和員工的精神狀態上。“整個公司都變得更為有生機，更為活躍了。老一代的人從階梯被移走以后，年青人就更有上升機會了。”榛葉說。

　　“松下員工接受一個事實，如果還固守舊的觀念，松下將不能存活。大家都改變了想法。”

　　但是，松下電器也為變革付出了大量的成本。2002財年（2001.3－2002.3），公司出現了有史以來的巨虧———純利虧損近4300億日元，2003財年，虧損收斂到195億日元。2004財年（2003.3－2004.3）松下削減的各項業務就達到1萬億日元的銷售規模。

　　第二階段：創造

　　在“節流”方面取得赫赫戰果以后，松下從上到下開展了大量的“提效”活動。

　　最重要的就是引入了單元生產（CELL－STYLE）制造系統。“通過CELL－STYLE，我們成功地改變了過去很成功的大批量生產模式。生產效率提高了40％。訂單生產前置時間減少了40％。設備投資減少到原來的1／3。因為相比復雜的流水線，單元生產建設起來很簡單。”榛葉說。他還指出，相比機器人似的流水線生產，單元生產給一線工人帶來了更多挑戰，讓他們開始主動思考如何提高生產率，因為工資是與產出掛鉤的。

　　另外，松下在全公司系統內花了1200億日元建設了供應鏈管理系統（SCM），將全球的主要供應商都與松下的總部銷售部門聯起來。過去信息從市場反饋到總部要近一個月，現在只需一天的時間。這樣，整個公司對市場的反應速度大為提高。

　　供應鏈加上單元生產系統，在2003財年就為松下整個公司節省下了高達1201億日元的庫存成本。

　　松下電器的“V產品”策略，則是營運收入上大幅上升的“尖端武器”。“所謂V產品，就是市場上能取得壓倒性勝利（Victory），創造高價值的產品（Valuable）。通過大力推銷這些拳頭產品，松下創造了高額銷售收入。”

　　通過審視自已的產品線，松下電器在2003財年精選了90個“V產品”，然后花重金予以推廣，大獲成功，一舉創造了1.2萬億日元銷售業績。2004年財年，松下電器還將推出71個“V產品”，計劃產生總共創造1.5萬億日元的銷售額。

　　記者在松下科技館看到的一款V產品是一種全新的泡沫洗衣機。這種滾筒式洗衣機打出的泡沫直徑達2厘米，洗凈力提高數倍，而且前開式的面板向后傾斜30度，這樣就可以不用彎腰就放入衣物。而且洗衣機的噪音被降至幾乎感受不到，這樣，就可以方便整日忙碌的日本人在晚上洗衣，也不打擾寶貴的睡眠時間。

　　為了防止競爭對手很快抄襲“V產品”，侵蝕好不容易建立起來的市場優勢，松下電器精選了自己“技術武庫”里的一批“黑匣子”技術，注入在V產品里。松下往年在技術研發上投下的重金，也使松下電器在“過冬的時候”，有了一件厚厚的“技術棉襖”。2003財年，松下手上的2003財年的專利儲備達到了48020項。

　　“所謂黑匣子技術，就是受技術專利保護，或是生產工藝不可復制，或是材料不可復制的技術，這樣競爭對手就算打開了產品，也無法抄襲。”

　　在本土市場需求不暢、供給飽和的情況下，松下電器的海外市場成為其重點擴張的市場。尤其是美國、中國、東南亞經濟最近一直保持活躍的情況下。從一個數字可以看出其世界業務格局的轉變：在本土人員持續下降的時候，松下電器的海外業務人員卻從12萬上升到了16萬人。松下電器已經有60％的利潤來自于海外業務了。

　　“特別是中國業務的增長，目前已經達到5000億日元。我們為中國業務設定的增長目標是，2005財年（2004.3－2005.3）達到一萬億日元。”榛葉說。

　　為了恢復投資者的信心，松下電器還進行了部分股份回購，以提高股份。

　　2004年的最新業績顯示，松下的稅前凈利潤達到了1708億日元，比去年上升148％———這個數字表明，松下電器已經正式回到業務的上升軌道。

　　對于中村邦夫來說，未來幾年，他的一個重大目標是，如何繼續整合松下電器與松下電工的業務并繼續提高這個巨無霸企業的效率。中村的夢想是，“建立一個全新的，精簡而且靈活的松下電器”，將松下幸之助終生理想延續下去。

　　松下電器五年利潤圖（單位：億日元）　（圖表略，詳見報）

　　圖：

　　中村邦夫本報資料