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——訪思科系統(tǒng)亞太區(qū)客戶支持部副總裁林正剛
本報記者 毛晶慧
上世紀90年代，我國開始實行以“打破壟斷、引入競爭”為指導思路的電信業(yè)改革其目標是建立競爭、開放的電信市場及監(jiān)管架構。現在，電信市場已形成6＋1競爭格局，
市場競爭也基本涵蓋了所有基礎電信業(yè)務領域。隨著數字技術帶來的“三網合一”，加入WTO之后電信業(yè)的格局會以更快的速度演變。我國電信業(yè)改革的深入必將導致運營商爭奪市場趨于白熱化。在競爭越來越激烈的今天，外國電信運營商的成功經驗對國內的電信運營商來說是很有參考價值的。
中國經濟時報：對于很多電信運營企業(yè)來說，網絡的穩(wěn)定性至關重要，思科一直致力于客服體系的建設，并開發(fā)了三層金字塔服務體系，但就整個思科的模式發(fā)展來看，好像并沒有更多地發(fā)展金字塔這塊，那么思科如何來體現整個服務架構？
林正剛：根據權威調查機構調查，目前80%擁有網絡的企業(yè)，幾乎每年都會出現幾次重大的網絡故障，另外他們對網絡的可持續(xù)發(fā)展性以及如何優(yōu)化都存在著或大或小的問題，因此良好的客服體系已成為客戶選擇產品時的重要參考。思科依據服務的不同側重點，將服務分成金字塔形三個層次，底層為技術支持服務，主要提供硬件設備的技術支持，確保用戶設備投資得到保障；中間層為高級服務，主要為用戶提供網絡優(yōu)化等相關服務；最上層是咨詢服務，幫助用戶通過網絡實現業(yè)務發(fā)展目標。
我們的團隊隨著金字塔的大小其實告訴了大家我們人員投放得多或少。因為技術支持服務的時候需要很多人，到了高級服務的時候，基本上是一個CCIE的認證體系，屬于高級的工程師，等到更上一級的時候，就是管理的咨詢服務，思科公司在這方面目前在國內也有項目，不過我們也是非常有選擇性的。
中國經濟時報：現在業(yè)界有一種趨勢，就是加速咨詢服務方面的價值，利用服務賺錢。不知道思科主要是給客戶提供服務這個模式，還是更看重創(chuàng)造價值，給自己帶來利潤？
林正剛：我們也是利用服務賺錢，我們很賺錢。思科上一財年的銷售額有180多個億，服務占了20%以上。但是有一點我們跟別的公司不太一樣，就是雖然我們這個服務的機構也是蠻獨立的，也是像IBM有產品的服務機構，但是我們不像別的公司希望它越來越大，我們主要的服務架構就是幫助客戶在這個網絡上盡快取得成功，所以我們不會做一些跟網絡沒關系的東西。
中國經濟時報：思科一貫重視渠道，那么渠道是如何向思科過渡的？這之間的關系是怎么解決的？另外，目前你們最密切的合作伙伴是誰？
林正剛：簡單講思科的客戶可以做兩件事情，第一，可以找思科幫你、教你做；第二，你可以轉賣或者代售思科直接的服務。
做服務，是要花成本的，要養(yǎng)人的。在業(yè)界大概都聽到過工程師不容易養(yǎng)，等他有經驗了，也許就跳槽了。很多我們的合作伙伴其實不愿意做服務，他們愿意的只是代售服務。如：合作伙伴向思科買了一個服務以后，他說思科的服務包括現場，如果他要現場，我們就提供現場。他們從思科買了一個大包，然后再包一層他最在行的附加的東西，然后再跟客戶收這個錢。
另外，我們幾個最大的金牌合作伙伴，國內其實比較熟悉，IBM是我們的金牌合作伙伴，神碼是我們的金牌合作伙伴，亞信是我們的金牌合作伙伴。我們有上千家代理，思科的模式尤其在中國，非常明顯，其實就像金字塔的模式一樣。
中國經濟時報：思科給客戶的服務是快速、優(yōu)質、價格低廉的服務，這樣思科能否平衡客戶服務滿意度與市場利潤之間的關系？
林正剛：思科對服務的哲學說起來其實是我們有選擇地為客戶提供方案。今天看客戶是愿意掏多少錢來買不同的服務，這個服務范圍里面就會有事業(yè)伙伴的服務，很可能這個服務會跟思科一點關系都沒有，可能是非常遠程的關系，今天有思科自己的服務，明天有思科跟伙伴合起來的服務，我們是相信選擇性，這也是我們?yōu)槭裁从心敲炊嗪献骰锇榈脑颉?/p>
我們是在給客戶一個選擇的服務，我們不是強調客戶一定這樣做，一定那樣做，實際上很多時候，特別在中國我們也不太愿意做直接服務，我覺得間接很好，如果大家都很滿意的話沒有問題，但是最近我看到一個現象，很多客戶開始要求希望拿到我們直接支持的服務。現在網絡復雜性越來越高，對這個網絡最清楚的是誰呢——廠家，沒有人比我們更清楚，因為這些東西是我們設計出來的。所以我相信這個趨勢會慢慢加速。
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