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天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往
葉秉喜 龐亞輝
一段時間以來，看似弱智的“跨國公司中國無戰略”的命題卻在互聯網上掀起了“一浪高過一浪的討論”。那么，跨國公司到底有無戰略呢？最近一系列跨國公司的行動和整個
跨國公司中國戰略的變遷其實已經給了一個辨證的回答。
不久前，在中國市場飽受“八年之癢”的美國美泰克公司把其當初為進入中國市場而在荷蘭設立的美泰克國際投資公司“賣”給了美的，后者順理成章地擁有了美泰克亞洲惟一的合資公司榮事達美泰克公司的控股權。而此前，和記黃浦卻拋售了寶潔中國的股份。這一前一后的“拋售”行為在許多人看來并沒有太多的聯系。但以筆者的觀點看來，一前一后的“拋售”正代表了跨國公司一種價值取向：前者是中國市場的一種退出，而后者卻是中國市場的進一步深入。歸結一點：跨國公司在中國市場的戰略由“市場導向型”向“價值導向型”變遷。
十多年前，跨國公司大多看中了中國所孕育的巨大市場潛力，因為大部分行業面臨著短缺的問題，進入中國市場就意味著攫取高額利潤。然而好景不長。隨著中國企業的崛起和跨國公司的涌入，以及生產力的快速發展，中國市場出現了飽和，甚至部分跨國公司也進入“惡性競爭”的行列。似乎在頃刻間，多數跨國公司對收入和利潤的殷切預期化為“泡影”。
寶潔堪稱跨國公司在中國的成功典范，無論產品線的寬度還是公眾的熟知度都堪稱最好。和記黃浦在寶潔中國的營業額已經恢復到歷史最好時期時轉讓了股份，既可以說其投資的需求，又可以說是寶潔中國戰略的到了一個新轉折——中國市場“試錯”和適應時代的結束，中國市場戰略的深度切入時候到了。前不久，法國標致公司回購其和中國東風汽車公司的股份，使自身在合資公司的股份從當初的30％增加至50％，而這樣一個增資過程也正好是神龍汽車公司擺脫多年“尷尬”之后的重生。觀察這兩者在中國市場上的戰略，我們不難發現了這樣一個規律，就是在中國市場的種種“誤”和“無”戰略正在得到糾偏。其實，當中國市場漸趨成為跨國公司實現其全球戰略的重要“棋子”的時候，它們也同樣清醒地意識到，企業只有完成獨資改造，完成中國戰略的糾偏，才能提高投資公司的收益，也才能從機制上根本改善投資公司的運營效率。近期跨國公司中國市場深入的內動力來自于中國相關政策的改變，以及中國市場的進一步開放。由于跨國公司在中國市場投資的公司都比較多，而這些公司的中方合資與合作的對象屬于不同的產權所有者，如果不采取回購股份等方式的話，其做戰略轉型深入中國市場的進程將是相當漫長的。
美國第三大家電制造商美泰克公司與寶潔公司走了相反的道路。在經歷中國市場投資的“短暫蜜月”之后，美泰克立即從“天堂步入了地獄”。合資公司連年虧損，以至于把自己國際化的戰略公司——美泰克國際投資公司轉讓給了中國企業。其實美泰克并不孤單，與它做伴的還有瑞士航空公司，這家公司也同樣選擇了退出。而前期阿爾卡特和湯姆遜與ＴＣＬ的合作，與其說是“合資”還不如說是其對自身業務的調整，其實更多的也是“退出”。
跨國公司在中國的戰略經歷了多輪的調整。前期由于對新興市場的過于追捧與向往，在對中國本土市場狀況、競爭狀況不甚了解，也沒有吃透中國的消費者消費偏好的情況下，跨國家電公司在中國的部分投資或者與中國企業合作的項目產生了失敗，跨國公司只好通過出售或者變相“合資”來調整在華的業務。這種調整中國業務的出售方式概括起來可以有這樣幾種：
第一，業務重組性的撤出。近期伊萊克斯重新對中國國內的業務進行了重組，其中放棄了南京伯樂冰箱項目。2002年日立斷然從其生產普通彩電的福日合資項目中撤出，這些都是業務重組性撤出，具有戰略性的意義。
第二，獲利性退出。部分跨國家電公司在中國進行投資的時候，非常注意對投資項目的選擇，當一些項目或產品類別遠遠沒有達到它們贏利預期，或者認為即將走入“無利潤區域”的時候，它們就會“賺錢走人”，趁機出售所持有的股份，賣一個好價錢逃亡。
第三，虧損性撤出。有的跨國公司在中國的投資企業由于經營不善產生嚴重虧損，在扭虧無望的時候，為了減少更大的損失而撤出。比如惠而浦和雪花的合作，1997年惠而浦從與雪花合資的項目中撤出就是這樣的典型案例。惠而浦撤出的代價是慘重的，3300萬美元投資最終僅僅收回200萬美金。但不退出將極有可能是更大的泥潭。出售和“變相合資”是一種退出機制。目前，跨國公司的部分項目出現虧損，部分項目的前景與贏利預期與剛進入中國市場時的預期相差甚遠，部分項目已經成為“雞肋”，那么對于跨國公司來說，選擇出售是一種比較妥當的自我保全的方式。
天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往。這雖不能完全反映跨國公司目前的現狀，但從它們的進入和退出之間則折射出其中國市場戰略的成熟。
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