傅成玉：繼續我們的對話。你講過去做了什么，GE取得的成就。你想世界上上還有另外的人能夠成為杰克·韋爾奇嗎？

　　杰克·韋爾奇：絕對，其實我處的時代是非常幸運的，市場的繁榮，我的時機是非常好的。有時候運氣是人生重要的組成部分。有時候說，聰明還不如運氣好呢。所以當時我那時候股票市場非常的繁榮，一切都在發展和成長，當然了，我們有亞洲金融危機，但是總

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的不錯，我們沒有什么恐怖主義，什么都沒有，所以現在就不一樣了，競爭更加激烈，這樣會有很多的偉大的CEO，包括很多偉大的中國CEO出現。

　　傅成玉：我想在未來就會更多的看到更多的像你這樣成功的CEO出現。問題是你的成功的經驗是否有別人人可以復制？

　　杰克·韋爾奇：其實我想和人的風格有關系的，沒有人都有自己的風格，寧先生說過一點，其實很簡單的，就是找到最好的團隊，最好的人才來調動他們的積極性，培養他們、發展他們，而且說到做到。是通過培訓也就是說你一定要跟人交流，這些道理一定要講，強調傳遞的信息，你知道不光是由這個所培訓的經理作這樣的工作，你作為CEO和培訓經理來講的話，要緊密的結合在一起。

　　傅成玉：雖然你來中國很多次了，可能不完全理解中國企業領導人面臨的困難，他們不僅僅面臨著來自于國內外激烈的競爭，他們也面臨著公司內部的挑戰，一些文化上的問題，以及過去遺留下來的問題。我并不認為這些辦法能夠治療這些企業的痼疾。

　　杰克·韋爾奇：我不是賣藥的，我是告訴大家一種對我很有效的理念，我不是賣水的如果大家不喜歡就不要喝，但是毫無疑問，如果我們看一看，廣州華南地區很多企業家的話，比如今天這位主持人，十年前是拎著包到處做廣告，現在已經有了一家很大的公司和研發公司，擁有了很大的集團，因為這種寧先生，華潤集團的成功就是發動了整個公司的員工的積極性，才獲得的增長，世界上很多成功企業家走的都是同樣的道路。我的觀點是，在我的經歷中，以及在通用電氣中，現在有1萬6千名中國員工了，我想世界各地的員工都需要能夠自己的聲音并傾聽，而且需要有尊嚴，如果可以傾聽員工的聲音，聽他們的想法，給他們足夠的尊嚴，無論是在印度，中國、美國、德國，結果都是一樣，當然會有一些微妙的差異，但是希望自己的聲音得到傾聽，是各地人普遍的要求。

　　傅成玉：你多次提到，你和其他CEO的任務就是找到勝任的員工，我只有一整套的流程，你給我介紹一下這方面的程序。

　　杰克·韋爾奇：這個是一個年度的程序，對每個人做一個評估，對他們的績效，看看他們有沒有達到數據的指標，有沒有符合公司的價值觀，我們會看看他們財務的效績，你過你達標了，達到了公司的價值觀，比如開誠布公等，我們就給你升級。第二種很容易處理的情況，就是你的效績沒有達標，你也沒有符合公司的價值觀，你對員工很惡劣，你總是偷偷摸摸的，不誠實，很簡單，走人，回家去吧，到其他地方找工作去吧。這兩種人很容易處理。第三種類型，你能夠達到財務上的指標，符合公司的價值觀，但是沒有能夠達到財務的指標，對于有價值觀，沒有達到績效指標的人，我們會把他們放在不同的環境給他們一次機會。第四種人是能夠殺死一家公司，這類人就是這些人能夠達到績效的指標，但是他們的價值觀和公司的價值觀不相吻合，很多公司是接受了那些能夠達到績效指標的很差的經理，這樣就會造成一個公司最終的價值觀的崩潰，就是這種人造成滅亡，有多少人看到這樣的實例？請舉手。只有15%的人看到這樣的情況。你可以由你的培訓中心，你可以花很多時間談你的優點，但是如果不可以把他們的價值觀不符合公司價值觀的人解雇點，及時可以滿足績效的指標，這些人非常有害的，在美國有一句俗語，害群之馬，中國有這樣的說法。這樣的害群之馬在公司之中尤其有害，他們可以達到績效指標，這樣的人最容易造成公司的率衰敗。

　　傅成玉：您從30個人淘汰27個，但是在6個月的最后決定期，你讓這三個人都去找一項新工作。

　　杰克·韋爾奇：對，我幫他們找新工作了。

　　傅成玉：如果他們找不到他們喜歡的工作，他們回來找你。

　　杰克·韋爾奇：這決不是問題。

　　傅成玉：他們會走人的，你給他們多少補償？

　　杰克·韋爾奇：每個公司都希望要這幾個人去，希望把他們挖走。我身邊的這幾個人每一、兩月就有這些人挖他們跳槽，我們是要把他們留住，培訓他們，總是有人逗他們跳槽。

　　傅成玉：離開之前有沒有給他們一些補償？

　　杰克·韋爾奇：我沒有給他們補償，其他公司會給他們錢的。因為其他公司會挖他們走，其他公司會買單的，因為其他的公司沒有繼承人，沒有繼承人這樣的培養計劃，需要把他們挖走。其他公司他們沒有在自己員工產生的首席執行官，所以需要他們。

　　傅成玉：為什么我問這個問題 ，在中國大多數人找不到他們勝任的工作，所以只好在公司混下去。昨天您見了李主任，你給他什么樣的建議呢，他管理的國資委有人沒辦法勝任工作，怎么處理這樣的情況。

　　杰克·韋爾奇：我們可以看一下日本的情況，每一個公司的情況都不一樣的。當公司進行轉型的時候，要進行一次洗牌，比如伊梅爾特今天希望把GE公司的每一個成功的員工，最成功的感覺人員都留下來，因為這些都是他的人，他的團隊，他不想解雇任何人，在公司轉型的話，我們從一套班子進入另一套班子，從我的班子進入伊梅爾特的班子，伊梅爾特作出決定在新的公司每一個人怎么找到自己相匹配的工作，不是把誰踢出去。

　　傅成玉：另外兩個人也是非常勝任的，他們也可以讓GE公司增長，而且通用公司也花了很多錢培養這樣的人。如果另外兩個人都兩在GE公司的話，會出現什么樣的情況？

　　杰克·韋爾奇：對于那些在公司最高職位的競爭中落選的人繼續留在公司是不好的，我認為是不對的，應該讓他們有新的天地，在一個開誠布公的公司，就像GE這樣的公司，當CEO退休之后，不管你喜歡不喜歡，我們會進行選拔，有勝也有輸家，在這場戰爭我們三個人都是勝家，他們都是朋友，他們都是非常好的客戶，現在我們的關系是非常好，他們不是覺得自己被踢出局了，那兩個人都是非常成功的。

　　傅成玉：我們談一下權利下放，你怎樣做的。

　　杰克·韋爾奇：我來到公司之后，我做的工作我認為最頂層的600—700人，我們把他叫做公司資產，我們必須要依靠這批人進行成功。讓他們在不同的分部工作，同時這是我做的事之一，另外我們也做了預算，部門A、B、C，就像中國公司做的預算的分配，ABC生產線，比如你有很好的想法，我們把這個想法放到另外一個地方，這樣就有交流，有人員的想法和預算，不是我規定 如何制造產品，如何進行細節性的管理，這應該是權力下放，讓下面的人做。

　　傅成玉：您把GE的采礦部和研發部賣掉了，您認為這些對環境的影響太大，不幸的是我就在這樣的行業工作。您對這樣的行業有什么建議？

　　杰克·韋爾奇：我對于自然資源的行業不是這樣的，自然資源型的企業就應該是一個自然資源型的企業，不屬于多業務的公司，跨業務的公司，他們的波峰波谷是非常嚴重的，他們有可能會有天才一樣的成功，他們其他的公司經營不一樣，比如有一家很成功的杜邦公司，他們買了一家石油公司。他們有的時候油價非常好的話，那么整個杜邦公司的業績不一定很好，當油價下降的時候，杜邦的公司就會受影響，因為在一個跨業務的公司，他不因此有一個自然資源的分公司，這個不符合公司的架構的，特別是盈利的角度。

　　傅成玉：現在對于我們的公司來說很好，現在不錯，但是以后可能不會那么好。書里面有29個關于領導力的訣竅，其實很多不符合你的性格，他們在哈佛大學做了一些評論，有9種方式避免這樣的情況。

　　杰克·韋爾奇：我也不知道29個領導訣竅，可能有人寫過書，我不知道。我妻子寫了很多書，我只寫了一本書。

　　傅成玉：這次你來之前，香港、大陸的媒體都說，他們做了很多評論，有一個報紙說，中國的企業家從你學什么東西，這個問題問給你，中國的企業家學到什么東西？

　　杰克·韋爾奇：其實這個問題我回答過很多次了，找人才而且留住他們。那么有很好的人才就能建立很好的企業，很好的企業吸引很好的人才，這是一個良性循環，是我們的訣竅，熱愛為你工作的人，培養他們，但是他們如果沒有進步的話，不要害怕，讓他們走人。