戰略展望：一條狹長的道路

　　世界工廠在價值鏈上的位置清晰可見：以美國市場為例，制造商大概占5－8％左右，至多10％；大物流占15％左右；流通領域占60％左右；委托當地的服務商占10％－20％左右。

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　　本報記者　康健　順德報道

　　格蘭仕辦公大樓前車水馬龍。時近6月中旬，汗流浹背的工人正將一箱箱空調運上車去。廠房前一條蜿蜒狹長的路上，卡車來往穿梭，工人行色匆匆，工廠一派繁忙。

　　從工廠流水線上“流淌”出來的一臺臺空調，經過這條狹長的路，正順次運往大西洋的彼岸。這里一臺出廠價為150美元左右的空調，在美國沃爾瑪的貨柜上售價通常高達700－800美元，而且還不包括幾乎同樣價錢的安裝費。

　　這條本質上指向海外的道路，格蘭仕正樂此不疲。格蘭仕副總裁俞堯昌稱，要堅持走制造集群的道路，準備做50年的跨國公司“苦力”。

　　“微波爐模式”和“空調模式”

　　眾所周知的格蘭仕經典模式，就是通過價格戰迫使競爭對手放棄生產，把國際上的生產線搬過來，讓格蘭仕代工。俞堯昌舉例，當國外公司生產一臺微波爐需要800元而格蘭仕只需要400元的時候，格蘭仕就對這些競爭對手說：“你不用干了，你把生產線搬到我這里來，我幫你做，我用一周的時間幫你干完，剩下的時間就為我自己做。”

　　這樣，格蘭仕通過不斷整合國際資源，目前已經為250家左右的跨國公司生產微波爐。

　　格蘭仕認為自己早就進入資本市場了，并且把這種技術和生產線的方式作為自己用實體和跨國公司整合的另一種資本運營模式。

　　空調是格蘭仕近幾年發展的另一個大產業。盡管在國內，格蘭仕今年的目標只有60萬－80萬套。但在海外市場，格蘭仕的出口額已經從2004冷凍年度（指2003年秋天至2004年夏天）的國內企業第三名沖向第二名。

　　空調的模式整體思路與微波爐差不多，也是引進跨國公司的生產線，為它們代工。但是由于空調的自有技術不如微波爐，并未掌握核心技術，而且格蘭仕切入空調的時候國內市場已經非常成熟，國內幾大空調巨頭和外資品牌激戰正酣，因此無法通過大規模的價格戰在國內市場掀風作浪。

　　于是，微波爐引進生產線不給對方錢，空調則通過股份出讓的方式引進裝備和技術。舉例來說，當跨國公司在自己國內生產空調要3000元一臺，格蘭仕將生產線引進，給這個公司代工，每臺供貨只要1000元，而利用這個生產線的多余產能所創造的價值，格蘭仕仍然要支付跨國公司一筆錢，這筆錢是按照跨國公司所占股份的比例來支付的。

　　對此，格蘭仕的認識是，這是由客觀事實決定的，格蘭仕要引進裝備一樣是要花錢的。

　　格蘭仕進入空調的2000年度，當時國內所有空調企業的開工時間為5－6個月，大量產能過剩，格蘭仕想通過微波爐模式為跨國公司代工，用剩余的產能為自己生產，并以低價搶占國內市場。

　　但是，第一年格蘭仕的策略并不見效，也許是空調市場競爭太激烈，也許是跨國公司的選擇太多，并未感受到一定要轉移生產能力給剛剛起步的格蘭仕———格蘭仕整合國際微波爐資源的時候已經在全球占據第一的位置。

　　第二年，格蘭仕“醒過來了”，小梁總———創始人梁慶德的兒子的話引導著格蘭仕策略的變化，“我們只要把生產的負荷能夠超過11個月，我們就能贏得這場戰役”。

　　顯然，要將11個月的產能發揮，必須將生產出的產品進行銷售。老牌空調企業尚且不能滿負荷生產，格蘭仕憑什么？

　　格蘭仕想到的是出口，只有以出口為主，才能平衡產能。

　　目前格蘭仕預計2004冷凍年度，空調出口目標是180萬套，力爭200萬套；內銷目標則是60萬套，力爭80萬套。格蘭仕空調的出口量已經達到國內企業前三強，出口平均價格達到150美元，而一些一線品牌出口均價僅70多美元。而在國內格蘭仕的價格卻比某些一線品牌低1／3。

　　格蘭仕能夠在海外市場突破，與機遇有關，去年整個歐洲氣候特別熱，據說整個法國竟然熱死1萬多人。很多沒有空調的地方現在需要安裝。

　　此外，格蘭仕微波爐在歐洲的基礎幫了空調的忙。很多經銷商既賣微波爐，也賣空調，都是一個采購員操作。對于國內企業來說，進入跨國的采購系統非常艱難，格蘭仕接受了這種挑戰。如沃爾瑪，采購之前要觀察兩三年，給GE代工也要被考察兩三年。俞堯昌舉例，前幾年，中央電視臺的“經濟半小時”采訪格蘭仕的工人，問一天工作多少個小時，一個女工回答說“11個小時”，另一個女工糾正說，“不對，除去吃飯和休息的時間還有9個小時”，問她們想家嗎，女工哭了。沃爾瑪的人過來要格蘭仕解釋，而且還不定期的到格蘭仕人事檔案里面去調查，要求不能用童工。俞堯昌認為，作為世界工廠定位，跨國公司就是要來“卡”。這樣整個管理水平趕上去了。進入主流渠道，銷量就能上去。如，僅家樂福在歐洲就有幾千個網點。

　　跟其他一些企業的做法———出口的東西便宜，國內的賣得貴，用國內的高價彌補海外的損失———相比，格蘭仕的模式注定了這種方式走不通，必須相反：出口高價，國內低價。因為出口量遠高于國內銷量，用國內的贏利去彌補出口是不可能的。

　　將“加工廠”進行下去

　　俞堯昌在國外經常去大型的零售終端。他觀察到，國外的家電都是“堆起來賣的”，沒有專賣店。微波爐、電飯煲等家電產品都在沃爾瑪、家樂福出售。

　　他稱，中國家電一直有一個誤區，對家電產品的屬性、對行業的屬性沒有認識清楚。家電是以它的使用價值為主，品牌的溢價能力沒那么高。不能以化妝品、時裝的方式來經營。比如一個專賣店幾十萬裝修，全國幾萬個終端，就要幾十億元，上百億。

　　在俞堯昌眼中，中國家電目前還是“小、同、低”的狀態———規模小、同質化、低水平競爭。沒有企業像三星一樣，一年幾十億美元搞研發———首先就由于規模小，沒錢。三星在家電業全方位發展，很多產品賣得又貴又好，彩屏技術甚至超過日本。

　　所以俞堯昌曾經在日本說，日本的家電企業競爭對手不是中國，松下不應該盯住中國的電風扇。而且俞堯昌對日本的經濟新聞社說日本通產省都是“飯桶”。———當時日本的通產省說要把所有的技術搬回去。后來通產省官員來中國找俞，俞告訴他們的是，現在不是中國和日本競爭，而是歐美跟日本打，現在日本要拿下中國市場，付出的成本遠遠超過改革開放之初。

　　俞告訴日本人，“中國不是你們的競爭對手”。從綜合競爭力量、品牌、研發等各方面根本不是一個重量級。

　　對于國內企業“一線品牌”的說法，俞堯昌大不以為然，認為這是我們國家夜郎自大的表現。如空調，松下、LG都有壓縮機，但中國的一些一線品牌連壓縮機、電機都沒有。松下是400萬－500萬臺的產能，LG將近800萬。中國品牌無法相比。

　　首先，國外的核心技術不會給中國；其次中國的資源沒有集群化發展，猶如有100萬資金分布在100個點上，每個點只有1萬塊錢。

　　“你們的條件比我們優惠。中國在引進外資時臉上貼金，優惠政策給的多，你一塊錢比我們值錢，你讓我們打到差不多的時候再收購都來得及。”當俞堯昌跟日本人這么說時，日本人都笑了。“這是個悲哀！”俞不由感嘆道。

　　所以格蘭仕的考慮是，用國際視野來看中國，只能老老實實做加工廠。

　　俞堯昌舉例，中國家電所有資本加起來不到美國、日本一個巨頭的零頭，與其正面競爭，相當于一杯水倒進大海里。假如日本企業要來中國“玩”，很多企業“玩”不過。50多億美元對跨國公司不是大數字，假如沃爾瑪拿100億元來跟中國企業“玩”。國美5塊錢，沃爾瑪賣2塊錢……結果可想而知。中國企業沒有一個資本積累期。中國是先開放后改革，其他國家是先改革后開放。這里面存在差異。

　　所以格蘭仕意識到這個問題，決定做苦力。“我們首先要活下來”。梁慶德提出“做500強不如做500年”，把經營安全放在第一位。

　　“先做制造中心，說難聽一點就是人家的生產車間。”俞堯昌表示。

　　格蘭仕微波爐出口的自有品牌原來占40％左右，現在僅38％，比以前略為下降。這是因為涉及到反托拉斯問題。

　　在國內市場，原來是格蘭仕幫跨國公司貼牌，不允許它進入國內市場，現在格蘭仕放寬了，因為兩年前兩會的第一議案就是反托拉斯，這引起了格蘭仕的警惕。在國內市場，格蘭仕將從70％的品牌占有率降到三至四成左右，但是很多產品還是格蘭仕生產的。

　　在國際上是以市場占有率來考察是否壟斷，而如果企業是別人的“生產車間”就不容易被告。品牌占有率只有三至四成，回避了很多法律問題。當格蘭仕進入徹底壟斷制造環節的時候，有200個跨國公司和格蘭仕合作，哪怕是100個放棄，格蘭仕能夠在一段時間馬上補上缺口，這就是格蘭仕追求的平衡點。

　　俞堯昌表示，因為跟250家跨國公司在一起，企業要單獨申請一個市場經濟地位易如反掌，“我是你的生產車間你還不支持我？相比之下的彩電就經常被人‘踩’。”

　　他認為，由于這是一個利益共同體，首先安全，其次有錢賺。如，格蘭仕一臺微波爐賺50元，跨國公司一臺賺100元，關系就能維持，否則國外企業輸掉了，告格蘭仕反傾銷，夠折騰。

　　做世界工廠就意味著在一個平面上和跨國公司們分享利潤，而世界工廠常常是少部分。從制造商到市場的毛利，以美國市場為例，制造商大概占5％－8％左右，最多達到10％左右；大物流（從中國到美國），包括運輸和倉儲占15％左右；流通領域一般占60％左右（包含品牌商的推廣費用和后續的服務成本）；此外，委托當地的服務商占10％－20％左右（包含其成本，如資金周轉成本）。

　　格蘭仕到底要做多久的世界工廠？梁慶德曾在高層會議上說：“格蘭仕花了5－6年做到了一個產品的世界第一，但這種世界第一基礎并不扎實，充其量就是一億美元左右的規模，格蘭仕準備花五六十年，做到十個世界第一……那在全世界還是個中小企業。”說這話時，他正凝望著前方那條狹長的路。

　　圖：

　　戴秀珍繪