見習記者 程鵬

　　6月19日，美菱電器（000521）2003年度股東大會在合肥召開，記者會后就市場各方關注的問題，采訪了該公司董事長顧雛軍先生。

　　記者：格林柯爾入主美菱電器已經一年了，您如何評價這一年來美菱的發展狀況？

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　　顧雛軍：應該說我們進來以后整頓的效果不錯，今年的情況怎么說都比去年好很多。今年一季度，美菱的銷售增長30%，這在冰箱行業是相當不容易的，尤其是在今年年初海爾和科龍大幅降價的情況下取得這樣的成績更是難得�，F在的家電企業利潤很微薄，沒有市場份額就沒有利潤，因為企業不能再指望在維持一個很小量的基礎上取得很大的利潤。

　　因此，我覺得對于家電企業來說，最重要的是執行力，對美菱我們去年就花了很大精力整頓渠道。我認為科龍是目前國內執行力最好的公司之一，再有一年時間，美菱的執行力也能讓我滿意。

　　記：格林柯爾如何整合旗下眾多的冰箱品牌？

　　顧：科龍是高檔品牌，每升15元，主要和西門子、伊萊克斯及日資品牌競爭；容聲是中高檔品牌，每升10-13元，和海爾競爭；而美菱是中檔品牌，每升8-10元，和新飛競爭；康拜恩是個絕對低檔品牌，每升6-8元。這四個品牌代表的價格段和消費水平不同，因此打架的機會很少。

　　記：您去年收購亞星客車，今年入主ST襄軸，市場傳言您正考慮從家電業抽身而退？

　　顧：我們收購亞星、襄軸難道對冰箱業就有影響？今年一季度科龍的銷售就有57%的增長，而美菱剛整合也有30%的增長。今年9月份科龍的產量將達到1100萬臺，美菱要達到200萬臺以上，2006年科龍的產量要到1600萬臺，美菱400萬臺；2010年我們要把冰箱規模做到3000萬臺。在我來科龍之前，科龍每年的出口只有6000萬美元，現在1個月的出口就有6000萬美元，今年預計有6億美元的出口，是我來科龍之前的10倍，而我到科龍也才3年。

　　我們一直把家電冰箱放在重要位置，這并不意味著我們不可以去做其他的事。在我看來，整合一個行業是需要機會的，就像我現在入主亞星，但不是說我可以來整合客車行業了，因為沒有到那個時候。整合一個行業需要行業充分成熟，比如在我入主科龍的時候，全國大概有400多家空調企業，現在估計還有100多家。經歷了這個過程才談得上整合。因為空調的進入門檻比冰箱低得多，等待情況稍有好轉，原來死去的企業又會“春風吹又生”。

　　記：去年格林柯爾錯失小天鵝，您如何看待未來洗衣機行業的整合？

　　顧：一個有1000萬臺冰箱生產能力的企業進入洗衣機行業，成本就會大幅降低，因為洗衣機60%-70%的材料與冰箱是一樣的。另外，它們的銷售淡旺季正好相反，而人力成本也是一樣的。以后待我們進一步涉足洗衣機業后，就能充分利用我們的銷售力量。

　　記：有些材料顯示您近幾年大舉收購企業，大約花費了30億元資金，如此巨額的收購資金從何而來？

　　顧：沒有傳說的那么多，我們收美菱用了2個多億，收科龍用了3.5個億，收亞星用了4個億，收購襄軸用了1個億，加起來10個多億，收購吉林吉諾爾用了4000萬美元；接手上菱兩條冰箱生產線設備只用了1000萬元，合資公司也只投了1個多億，其中還有品牌折價�？讫埵莻�很有實力的公司，科龍的出口就有6億美元，按世界通行的投資原則，可以拿70-80%的現金來投資，而科龍的投資不足現金流的10%，可以說我們做得非常穩健，甚至說非常保守，我們沒有現金流問題。

　　記：格林柯爾的產業整合思路？

　　顧：科龍空調去年排在第3位，有11%多的市場份額，今年我們又有超過1倍的增長，市場占有率大幅提高，在這種情況下，按道理我應該馬上去整合空調業，但我還沒有看清楚，我寧愿等待。同樣我們收購亞星汽車，我現在并沒有做什么，只是在國內挖一些最好的人過來，把自身的內功練好，客車行業中很多企業很困難，但我現在沒有整合的計劃，我覺得要看，看明白才能動手。