您知道一張紙片、一片樹葉、一根毛發的厚度嗎？一個小小的數顯量具會輕松地把答案告訴你。彭朋帶領他的團隊就是生產這種數顯量具的，并且做到了世界最好的水平。公司數顯量具產銷量多年居國內第一、世界第二。

　　彭朋，桂林廣陸數字測控股份有限公司董事長兼總經理，這位在美麗的桂林山水間長大的上海人，看上去幾乎沒有一絲老百姓眼里商人慣有的精明與圓滑，他的氣質和談吐極其

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樸實和真誠。就是在他的領導下，公司連續11年保持20％以上的發展速度。他說，如果達不到年增長20％的速度，自己就主動下臺；他說，經營一個企業沒有什么訣竅，關鍵是要把一件件小事情做好……以下是彭朋接受本報記者專訪時講述的企業經營之道。

　　在同領域做到最專

　　采訪彭朋那天剛好是星期六，記者來到公司時，他還未到。利用這點空余時間，記者參觀了一下廠區和廠房。像桂林高新開發區的許多企業一樣，這家企業同樣也是一個花園式的公司，綠地很多，整個廠區非常潔凈。走進車間，同樣也是非常整潔，工人正在加班作業。一位員工說車間地面干凈得光腳走都沒問題。

　　有關方面提供的資料表明，廣陸是一家專業生產容柵式高精度電子數顯量具量儀的高新技術企業，生產的“廣陸牌”數顯卡尺、指示表、千分尺和其它數字化智能化精密儀器儀表系列產品共200多種、1000多種規格，大部分屬國內首創，有的還被定為國家級重點產品。

　　“1996年以來，公司產品的產量、銷量和出口量年平均增長速度都在30％以上，產品80％以上出口到歐美等30多個國家和地區，占全國同行業數顯量具出口量的60％。”彭朋自豪地告訴記者。

　　彭朋語言平實，但很健談，引領記者走進他的會客兼參觀室，記者簡單說明來意，他的話匣子就打開了。

　　“做企業的核心是要有好的產品，為此企業的產品必須做到‘三化’：其一要差異化，同樣標準和質量的產品，我們要做到按期交貨，并做好相應的服務，如果做不到，我們主動承擔賠償責任；其二要集中化，產品要有規模，沒有一定規模，產品的成本就難以降下來；其三要專業化，這是最重要的。要做到產品專一，在同一領域內做到最專，技術上要一直領先，不能胡子眉毛一把抓。一個企業，特別是中小企業一是沒有實力，二是沒有精力多頭發力。”

　　“在專業化的基礎上還要不斷開發新產品，滿足不同客戶的需求。我們每年都有十幾個新產品出來，新產品可以彌補舊產品的缺點，也因此能賣個好價錢。現在不少中小企業跟在后面仿制我們的產品，當這類產品達到一定規模時，我又研制出新的替代產品了。這樣我們就永遠走在競爭對手的前面。”

　　持續追求科技創新

　　近10年，廣陸公司先后6次利用機電產品出口專項貸款實施技術改造，每一次技術改造都使公司的技術、生產、銷售等經濟技術指標上一個臺階，目前已形成年產50萬套數顯量具的生產能力。

　　彭朋說，我們積極抓住幾次技改的機遇，加大新產品技術研發力度，特別是對引進技術，在消化吸收的基礎上進行國產化自主研發并擁有自主知識產權，這是企業技術創新和技術改造的核心課題。

　　容柵式數顯量具是集精密機械與微電子技術、高精度容柵技術為一體的先進量具，上世紀70年代由瑞士發明。廣陸公司初創時期從國外引進了該項技術的核心部件——容柵傳感器，研制成功數顯量具系列產品。

　　“為打破外國的技術壟斷，我們對該核心部件進行了多年的攻關研發，在1996年獲得成功，并取得國家專利。在此基礎上，又研發出高精度容柵角位移傳感器，主要用于對角度的精密測量。”

　　彭朋說，這項再次獲得國家專利的技術，表明公司在掌握容柵式數顯量具的核心技術方面同世界先進國家已站在同一平臺上，從此擺脫了在別人后面被動尾隨、受制于人的局面。

　　“今年，我們又開始向更高的技術領域沖鋒，如對電感式傳感器、電渦流式傳感器等新一代電子數顯量具量儀的研制與開發加大了投入力度。

　　多年來，廣陸公司堅持產學研聯合開發的道路，先后同中國計量院、原航天部303所、101所、合肥微機所、上海交大等單位合作，建立研發基地和研發中心，研制開發出一系列數顯量具新產品，共取得11項國家專利、15項科研成果。

　　產權改革走向股份制

　　在廣陸公司，我們同樣看到了產權制度改革的力量。彭朋說：“廣陸公司的前身是一家國有企業。1993年，企業第一次進行股份合作制改制，全體職工買下企業。當時企業規模很小，總資產只有200多萬元。改制后，企業產權明晰，調動了大家的積極性，企業生產力獲得了空前解放。現在銷售量已達到上億元。”

　　“但這種形式的改制仍存有‘大鍋飯’現象，所有者與經營者仍沒有分開。在這一框架下，企業所有股東不管投資多少，都是一人一票，當時企業共有170多職工，就有170多個股東。這一股權設計反映到企業發展決策上就顯得比較滯后。企業第二次改制，變為有限責任公司，主要由企業骨干持股，包括生產一線、技術和管理等方面的中層以上骨干員工，共20多人。”

　　“但這仍不是最后的改制，也只是過渡形式。最后企業應該上升到股份有限公司，有股東會、董事會和監事會，還應吸收外來投資者，也吸收社會上的投資，這樣的投資結構有利于企業的管理，即把經營權與所有權真正分離開來，企業真正變成為股東創造利潤、為員工創造機會、為客戶創造價值、為社會創造財富的獨立法人。”

　　體制變化了，機制也要跟著變。可以說體制變的目的是促使企業內部經營機制的轉變，以使企業的內部管理更加適應企業的發展。

　　彭朋認為，國有企業的一個弊病就是企業管理者很多精力都花在與生產經營無關的事情上，而民營企業管理者的主要力量都放在產品開發和市場推廣上。作為公司的最大股東和董事長，現在我思考的事情是三五年后企業的發展方向問題。作者：劉偉 劉廣銘作者單位：經濟參考報文章來源：經濟參考報發布日期：2004-6-4星 級：