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近年來，很多企業提出了進軍世界500強的口號。這些企業紛紛以世界500強的大公司作為自身的標桿，作為戰略模仿的對象。比如ＴＣＬ集團以三星電子為模仿對象，從其全球化戰略中汲取信心；聯想模仿戴爾的直銷模式；夏新模仿亞洲“雙Ｓ”（索尼和三星）；當當之于亞馬遜；美國ＨＯＭＥＤＥＰＯＴ的完全克隆版本——東方家園；中國餐飲業更是大規模集體模仿麥當勞、肯德基模式。
甚至有專家驚呼“模仿戰略將至少是中國企業在未來三到五年之內唯一的出路”，并且認為“通過學習來減少我們摸索規律的成本，模仿就是學習最好的方法之一”。筆者認為，這是一種典型的誤區。因為我們忽略了這些標桿企業的背后最偉大的原因，而且公司的戰略是不可以模仿的，我們僅僅能夠學習的是這些企業的策略，而不能COPY這些企業的戰略基因。
一段時間以來，從日本電子行業傳出了一系列的不利消息。先是富士通公司宣布上半年虧損可能高于預期，接著東芝公司又宣布今年第一財政季度的虧損幾乎是去年同期的兩倍，日立也傳出虧損337億日元的消息。是什么原因導致了這些日本企業虧損？我們不能不回到日本企業的競爭戰略上。
20世紀80至90年代，日本人引發了全球性的經營效率革命。他們率先推出TQC（全面質量管理）、JIT（JUSTINTIME）等持續改善經營質量和降低成本的策略。這些也是日本企業挑戰西方企業的核心手腕。作業效益上的差異使日本人能夠領先競爭，比他們的競爭對手提供更多的品質更佳、成本更低的產品。整個的日本企業極少發展出與眾不同的戰略性定位，而索尼、佳能、世嘉等企業是一些特例。日本的這些企業都是在彼此模仿戰略下尋求超越對方，所以導致大多數競爭者的產品、功能和服務，包括所用的渠道，甚至于工廠的概貌，都十分的雷同。
近幾年來，日本一些企業的競爭策略危機愈發明顯，最典型的就是松下。當競爭者的經營離生產力邊界尚有一大段距離的時候，這種策略有可能在成本與品質上雙贏，但是當作業效益的競爭使得生產力疆界向外推移時，每家廠商面對的問題都是一樣的。競爭者很快就能模仿到相同的管理技巧、新技術、改善材料，并以更卓越的方式滿足客戶需求。尤其是當歐美和韓國把生產轉移到生產力成本只有本土的幾十分之一的發展中國家和中國制造的競爭出現時，日本企業的競爭優勢就不是很明顯了，企業的業績大規模的下滑也就在情理之中了。日本企業要想擺脫相互毀滅、相互傷害績效的戰斗，就必須從戰術競爭轉向戰略競爭。我們目前的企業所談的模仿的戰略，實際上更多的集中于“模仿策略”而不是“模仿戰略”。
三星電子的迅速崛起，又讓我們的企業把模仿的標桿齊刷刷地對準了三星。但是，三星的戰略，即其占領中國市場、決勝中國市場的決心和野心，卻是其他企業無法克隆的。
有人認為，三星的成功源于對索尼的模仿。三星電子曾仿效索尼而在數字技術領域進行了重新定位，從而獲得非凡的成功。其實并不盡然，我們應該從三星的決心和野心中更深刻地去剖析這種“成功”的必然。
在未來的國際化競爭中，只有具備了一種自身特色的國際化之路，我們才能真正進入500強，那些一味追求模仿的企業，也許“松下的今天就是他們的明天”。
筆者以為，像海爾在國際化上追求“中國特色”的做法，代表了未來的一種方向，值得中國企業認真研究。
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