文/本刊記者 劉寧寧 李曉明

　　新華遠何以迅速崛起

　　“我原來在華潤的時候，自有資金達到30多億元，固定資產達到80多億元，新公司成立后，自有資金才有3億多元，改造后達到5億多元，但是我們采取的方式是不一樣的。我

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們用合作、收購等方式取得了大量的土地儲備。另外，我們的治理結構使得我們很從容地獲得境外資本、銀行貸款和各種入股，這就是企業操作之間的差別。”任志強說，“我們要在3到5年的時間內追上華潤目前的市場規模，這是我們和華潤分手時制定的目標，現在看來實現這一目標是完全可能的”。

　　房地產公司屬資金密集型企業，新華遠能夠在短時間內推出自己的產品，就必須解決融資問題。任志強認為，目前我國大多數企業不太重視公司治理結構，國有企業就是國有企業，私有企業就是純粹的私有企業，而不是多種股權綜合的結構。由于沒有股權限制，這樣在決策機制上就有缺陷——老總一個人說了算，國有企業的一股獨大也會有這樣的現象。“所以我們非常注重綜合性股權和多方位的決策機制以及公開透明的財務制度，否則就很難和境外資本相結合。我們現在正在進行境外私募，正是由于具有這樣的公司治理結構和財務制度，許多境外投資公司對我們都非常感興趣，主動找我們洽談投資事宜”，任志強說。

　　其實，公司治理結構問題一直是任志強的工作重點。早在1993年，華遠集團就進行了國有制股份改造，1994年進行合資，1996年通過華潤在香港上市，對大陸地產公司今后的上市工作起到了巨大推動作用。

　　任志強非常看重股權問題，2001年華遠與華潤分手，主要原因就是雙方因公司擴股后，外資股權加大、意見不統一而造成的。而新華遠誕生僅一年，任志強就對它進行了徹底的股份制改造，從單一股權變成綜合性股權，包括管理層和職工的股份，這個治理結構給公司發展奠定了良好基礎。

　　在任志強看來，大陸的地產公司目前還集中在操作層面，考慮怎么蓋好房子、怎么設計戶型，而國外的地產公司實際已變成金融運作企業。“所以我們更注重公司治理結構和金融運作層面的工作，我們盡量讓公司的法人治理結構更符合現代企業運行制度，以便與境外資本相銜接”，任志強說。

　　2003年和2004年，國家連續出臺了幾個針對控制房地產過熱的政策，從土地儲備、自有資金到銀行貸款，都對房地產企業提出了更高的要求，許多地產企業因此出現危機。而新華遠的第一個樓盤已經竣工了，今年年底，第二個、第三個樓盤也即將竣工。對此，任志強解釋道：“國內許多地產企業過去一直不重視土地儲備，與他們的短期行為有關。我們沒有出現土地儲備危機和短期資金危機，是因為我們在安排公司治理結構時就已經把這些因素與融資問題結合在一起考慮，當宏觀調控政策出臺時，才能從容應對”。

　　任志強非常看重市場操作層面背后的諸如企業戰略、運作方式等內在因素，正因為具有如此的深思熟慮，才有具體市場行為中的“走一步，看三步”。以最近發生在任志強與潘石屹之間的“雞蛋換糧票”事件為例，任志強解釋了他的思路：“我們的‘尚都’采用合作開發的方式，主要是因為土地政策的改變和最新宏觀調控政策的出臺，使得我們一方面要換取大量的資金，另一方面要換取更多的土地。因此我們新收購了東直門地區80萬平方米的交通樞紐建設項目，現在收購還沒有完全完成，第一步已經收購了35%的股權。我用‘尚都’10多萬平方米的‘糧票’換取了東直門80萬平方米的‘糧票’，這樣的機會可能是很多人沒有預見到的……”看來，任志強真正想要的還不是“雞蛋”，仍然是“糧票”。

　　從資金的轉換上、戰略的調整上、土地儲備的增加上、應對國家宏觀調控的措施上，新華遠都走在了別人的前頭。所以，任志強對目前出現的各種政策變化并不感到意外，更不至于因此出現危機。

　　一個企業能否健康發展，不在于你有多少錢，而在于是否有一個好的公司治理結構。好的公司治理結構能夠使你從沒有錢到有錢，從沒有人到有人，從沒有地到有地……別人驚訝于我能使一個公司在很短時間內發展起來，就因為我們有這樣的基礎和理念——這就是任志強對公司治理結構的重要性作出的總結。

　　做市場規則建設者

　　任志強認為，對企業實力的評判大致分為兩個不同的標準：一種評判標準是針對企業實力，如營業額、市場規模或資金實力，世界500強的評比和國內前百強的評比都從這個角度出發；第二種評判標準則是企業能否建立市場規則，IBM也好，微軟也好，它們之所以從小公司發展為大公司，就在于建立了市場規則和產品標準，從長遠看，這是企業高速發展的前提。

　　在和華潤分手之前，華遠在企業實力方面處于絕對強勢，甚至比萬科還要強大，而作為一個新成立的公司，新華遠不可能擁有非常雄厚的資本，剛剛建立的融資渠道也不可能帶來非常巨大的投資，所以從規模上看要遠遠低于華潤、萬科這些連續發展的行業巨頭。

　　不過，任志強更注重第二種評判標準，即行業層面的東西，他自豪地說：“我們從行業角度出發，帶動了市場規則的完善”。

　　的確，新華遠在房地產行業的規則探索及完善方面可圈可點，其中最大的貢獻就是擔保制度的實行和業主權利問題的探索，這也是當前困擾中國房地產業的重癥。

　　在現有法規中，把房地產開發的質量保證責任都推到房地產開發商身上。但是任志強卻認為——房屋設計不是我做的，一磚一瓦不是我蓋的，我為什么要對建筑質量負責呢？所以新華遠嘗試運用擔保制度來解脫房地產商本不應承擔的責任。具體做法就是：由第三者提供擔保，施工單位去投保，如果建筑質量出現問題則由擔保公司來賠償，最終由生產單位來承擔后果。

　　據任志強介紹，關于質量保證，我們國家現在是3種形式并存：第一種是銀行保函的方式，在南方實行的較多，他不認同這種方式，因為它沒有解脫房地產公司的責任關系；第二種是保險的方式，保險是按照概率計算一定會出現問題而進行理賠的理念，無非是概率的多少決定保險公司的盈利；新華遠使用的是第三種方式，即第三方擔保。

　　保險是把事故責任推給保險公司，即使出現問題施工單位也不用怕。而第三方擔保的好處是：由于施工單位要先交錢以保證施工質量，并約定施工單位的經濟風險和經濟責任。一旦出現質量問題，擔保公司一定會加以追究。

　　新華遠要求所有的工程、所有的環節都要進行擔保，包括施工單位、分包單位、材料供應單位等。一旦出現問題，消費者直接去找擔保公司，因為擔保公司的賠付比新華遠的賠付還要多，這樣就把責任分得很清楚。此外，保險是先打官司后賠錢，而擔保則是先賠錢后打官司，而且是由擔保公司去打官司而不是消費者。

　　這樣做還可以解決其他一些問題——因為擔保是雙方的，一方面施工單位要向開發商提供質量和履約擔保，另一方面開發商要向施工單位提供支付擔保。

　　在美國，要求公共產品必須提供質量擔保，因此克林頓當了8年總統只講了一次質量問題，還是在全國質量表彰大會上。日本是通過《住宅法》來約定施工單位要對質量問題永遠負責，所以甲方根本就不擔心也不用考慮質量的問題。因此，通過商業上的辦法完全可以解決法律上擔心的質量問題。“而我們呢？豆腐渣工程出現這么多年也沒有得到根治，就是因為沒有采用經濟手段去解決擔保問題。擔保問題解決了，就沒有貪污腐敗的機會，也就不會出現豆腐渣工程，因為擔保單位首先要嚴格審查施工單位的各項資質，不符合要求的施工單位連投標機會都沒有”，任志強說。

　　除了與消費者關系密切的質量問題，擔保制度還是解決拖欠農民工工資問題的良藥。有了擔保，施工單位不必擔心墊資建設的問題，由于施工費用有了保障，所以合同規定施工單位必須保證按時足額發放農民工工資。所以，擔保制度可以解決現在的質量問題、工期問題、甲乙雙方糾紛問題、工程款的拖欠問題、農民工的工資拖欠問題。

　　據任志強介紹，新華遠所嘗試的施工質量擔保制度已經開始推廣，并很快會被確定為行業規則。

　　除了建筑本身的質量問題，房地產界爭論最多的就是面積和產權問題，即消費者權益問題。對此，新華遠通過自己制定的業主權益規則很好地解決了相關問題。其內容是在引用很多美國及香港法律的基礎上，再與中國大陸的情況相結合。

　　這一做法還比較好地解決了物業管理的問題。比如戶外廣告，物業公司可以使用，但是業主有權分享收益。所以，新華遠的一些樓盤雖然尚未交房，但是業主已經開始分享由戶外廣告帶來的收入了。

　　據悉，新華遠正在就擔保制度和業主權利制度編輯相關書籍，而這些制度在中國的法律上都是空白的。任志強說：“從國際上看，多數經濟發達國家，市場經濟是靠行業協會和行業自律來建立規則。而我國現在主要靠政府來建立規則，我們想改變這樣的做法，從行業的維權和自治角度出發來建立行業規則”。

　　至于產品標準，一般企業采用社會公布的強制性規范來保證。而新華遠則有自己的、比國家標準更為嚴格的產品標準，它更多體現了以人為本的設計理念、市場化運作的經驗以及人們對現代社會方式的要求。以電梯為例，新華遠要求必須把所有的電梯高度最少提高30至50厘米，這樣人在電梯中就不會感到壓抑，而目前的標準是電梯高度與建筑層高一致。

　　靠制度管理企業

　　任志強認為，作為一個管理者，如果對企業沒有預期，結果就是事情做不好、企業也做不好。他說：“企業要有長期性，我今天做房地產，明天要做房地產，后天還要做房地產，這樣的企業才有基礎、資質和信用。我們做地產時不是從蓋房子的角度出發，而是把重點放在做企業上，也就是先做人后做事”。

　　盡管去年水泥、鋼材等原材料價格上升，但新華遠的成本并未因此提高。因為，通過統一招標和采購，新華遠降低了其他原材料的成本，所以綜合成本并沒有多大改變。這就是企業治理結構在背后所發生的作用，是系統綜合的作用。

　　再以防止企業高層腐敗問題為例，由于新華遠實行了綜合性的股份制結構，每位員工都是企業的主人，都會自覺監督企業的運行。如果總經理運用職權進行貪污腐敗，由于財務人員也是企業的股東，他會發現問題并進行有效的監督，因為那也是他的錢。

　　新華遠還制定了詳細而完備的績效考核制度。在新華遠的年薪制中，一部分是通過考核來發放的；此外，新華遠還要對每項投資的回報率進行考核。所以，新華遠的業績考核是綜合性的，而不是單一性的。人事部門、財務部門、營運部門都從各自不同的角度進行考核，各項考核指標拼到一起，形成一個綜合的考評結果，這樣就實現了績效考核的公平和公正。

　　任志強認為，作為企業的總裁，要有所為和有所不為，而不是眉毛胡子一把抓、大小事情都要管。企業總裁考慮的應該是企業發展戰略等層面的問題，而不是日常運行中的瑣碎事務。而要做到這一點，就必須靠制度來管理企業。任志強說：“如果一個企業能夠在領導者離開的時候還能正常運轉，就說明企業的治理結構是成功的，因為是制度在管理企業”。

　　確實如此——任志強與記者整整交談了一個上午，其間手機只響了一次，并且很快就把問題轉給了秘書，通話時間不超過20秒——新華遠的制度管理由此可見一斑。所以，從某種意義上說，新華遠是有形大廈的建設者，而任志強，則是現代企業的建設者。