浙江在線　記者 吳輝軍

　　浙江在線6月7日杭州消息(記者 吳輝軍)今天下午，魯冠球的首席代表莫曉平告訴記者，從1999年至2003年，萬向集團已經(jīng)連續(xù)四年經(jīng)濟增長超過40%。按照計劃，只要每年保證增長25.9%，到2009年，萬向集團第三個“零”就可以添上，奮斗十年添個零的目標將再次實現(xiàn)。興奮的莫曉平再次向連線浙江的記者們介紹了魯冠球的傳奇經(jīng)歷。

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　　創(chuàng)業(yè)：在夾縫中成長

　　1969年，生長于蕭山寧圍鎮(zhèn)的魯冠球，放下鋤頭，帶領周邊一批農(nóng)民出身的年輕人掄起鐵錘，鍛鑄著希望，在鹽堿地上尋求改變命運的路子。在當時一無設備、二無資金的計劃經(jīng)濟時代，毅然將僅有的4000元資產(chǎn)投入到了萬向集團的前身———寧圍公社農(nóng)機廠。

　　當時實行的是計劃經(jīng)濟，作為工廠的當家人，工廠要開張，首先要解決的是原材料問題，可一個區(qū)區(qū)社隊企業(yè)是解決不了原材料調撥、甚至買賣的計劃指標的。魯冠球心急如焚，開始四處打探廢鋼材的蹤跡。

　　也許是天無絕人之路。1973年的春天，蕭山縣物資局召開春耕物資調度會，魯冠球從會上得知一個重要信息：杭州織帶廠有300噸廢鋼零料，一時派不上用場，堆放在鎮(zhèn)江碼頭，急于賣掉。魯冠球喜出望外，連夜坐火車趕赴鎮(zhèn)江。經(jīng)過幾次往返，萬向終于如愿以償?shù)刭I到了這批材料，并用這些材料產(chǎn)出了第一批產(chǎn)品犁刀……

　　就這樣，一個社辦企業(yè)的原材料供應及后來的產(chǎn)品銷售很快打開了局面，廠里的日子一下子好過起來，不但整個杭州地區(qū)，后來全省各地都紛紛要求購買魯冠球生產(chǎn)的犁刀。

　　就這樣，魯冠球以他敏銳的市場洞察力，終于先行一步，在計劃經(jīng)濟大門緊閉的情況下，憑著積極適應環(huán)境，尋求發(fā)展的闖勁，以市場所需換回了計劃外的合理存在，最終使“萬向”得以在夾縫中成長，并呈快速發(fā)展。

　　創(chuàng)業(yè)：力爭成為行業(yè)龍頭

　　如果說20世紀70年代初的作坊式生產(chǎn)是萬向創(chuàng)業(yè)的初級階段，那么，生產(chǎn)專業(yè)化、管理現(xiàn)代化則大大推動了萬向向前邁進的步伐，縮短了其向國際市場挺進的距離。

　　80年代初，改革開放的春風使萬向像一只展翅的雄鷹在廣闊的天空里遨游。而此時的魯冠球并沒有滿足蒸蒸日上的事業(yè)，在他看來，要立足市場，必須有堅強的羽翼和過得硬的產(chǎn)品。于是，一開始，萬向就緊緊抓住改革開放機遇，提出“立足國內(nèi)、面向國際、扎根企業(yè)內(nèi)部、腳踏實地工作”的戰(zhàn)略方針，把效益與員工的利益緊緊掛鉤，依靠技術進步，走專業(yè)化生產(chǎn)的發(fā)展道路。

　　質量是企業(yè)的生命線。魯冠球已經(jīng)記不清是第幾次對員工老話重提。于是，所有員工都記住了1980年的秋天，因為，那一年魯冠球把價值43萬元不符合標準的萬向節(jié)送往了廢品收購站，全廠員工的半年獎金換來了更強烈的質量意識。

　　從3萬套萬向節(jié)報廢入手，魯冠球接著開始了企業(yè)全面整頓。“先生產(chǎn)后生活”，規(guī)定每年稅后利潤的80%必須用于技術投入，改十五年折舊為七年折舊，集中資金進行技術改造；“先質量后產(chǎn)量”，建立了產(chǎn)品檢測中心對產(chǎn)品進行嚴格檢查；“先上學后上班”，辦起了職工業(yè)余學校，讓職工學文化，學技術；“先制度后制造”，嚴格的管理制度所推行的全面質量管理，把責任落實到了每個部門和每道工序；以科技進步和科學管理為手段，走專業(yè)化生產(chǎn)、系列化產(chǎn)品道路，逐步形成了規(guī)模經(jīng)濟與規(guī)模效益…… 　　

　　憑著過得硬產(chǎn)品和逐漸在全國擴大的知名度，萬向贏得了海外第一筆生意。1984年春，美國舍勒公司亞洲經(jīng)銷處的多伊爾先生來到萬向節(jié)廠考察。雖然多伊爾以對產(chǎn)品的挑剔著稱，但萬向產(chǎn)品對他來說還是充滿了無限誘惑力。當天下午，一份向美國出口萬向節(jié)總成3萬套的合同書，在魯冠球簡陋的接待室里簽訂了。從此，魯冠球的萬向節(jié)開始出現(xiàn)在美國的貨架上。一年以后，舍勒公司再次和萬向簽訂了以后5年里由杭州萬向節(jié)廠每年向美方出口20萬套萬向節(jié)的意向書。

　　1980年到1989年，是魯冠球倍感自豪的10年。因為萬向終于開始長出豐滿的羽翼，出現(xiàn)了職工年收入增加6倍，經(jīng)濟效益年均增長40%以上的良好發(fā)展態(tài)勢。萬向終于成為國內(nèi)行業(yè)老大。

　　創(chuàng)業(yè)：大步推進國際市場

　　70年代，萬向實現(xiàn)日創(chuàng)利潤1萬元；80年代，實現(xiàn)日創(chuàng)利潤10萬元；步入90年代，萬向開始邁入企業(yè)集團化、經(jīng)營國際化的飛躍階段，實現(xiàn)日創(chuàng)利潤100萬元；而在進入21世紀伊始，萬向的成績同樣是越發(fā)地鏗鏘有聲，去年實現(xiàn)營收86億元。萬向絕對有理由讓世人相信在2009年實現(xiàn)日創(chuàng)利潤1000萬元，跨國公司出現(xiàn)在全球每個發(fā)達國家的目標。

　　魯冠球沒有沾沾自喜，他提出了“大集團戰(zhàn)略、小核算體系、資本式運作、國際化市場”的戰(zhàn)略方針，積極調整產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品結構、市場結構、人員結構，以及資本結構和組織結構，謀求跨行業(yè)、跨國界發(fā)展。

　　1990年，萬向集團正式成立。1994年，萬向創(chuàng)建集團董事局，著手對下屬各企業(yè)進行公司制改造，讓下屬企業(yè)成為擁有獨立法人地位、直接面向市場的競爭主體，形成了“外大內(nèi)小”的特色，有效地避免了大企業(yè)容易出現(xiàn)的應變遲鈍的“恐龍癥”，達到了縮小管理幅度，增強對外開拓能力的目的。

　　1996年開始，集團進行資產(chǎn)重組，錢潮公司收購機械公司、特軸公司、汽軸公司、傳動軸公司等7家汽車零部件企業(yè)60%的股權，以較低的投入和最快的速度獲得了多家年銷售億元、利潤超千萬的成長性公司，短時間內(nèi)形成了巨大的生產(chǎn)能力，萬向迎來了高速成長期。

　　這一階段，魯冠球和他的萬向制造同樣成為國內(nèi)外媒體和世人頻頻關注的焦點。

　　1994年，萬向錢潮股票在深圳證交所上市；同年，集團在美國芝加哥獨資組建萬向美國公司；1997年8月，美國通用公司正式向集團簽訂供貨合同，萬向成為中國汽車零部件第一個進入美國主機配套市場的企業(yè)。

　　2001年8月28日，萬向成功完成對美國納斯達克上市公司UAI的收購，開創(chuàng)了中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)收購海外上市公司的先河。接下來，萬向美國公司更不斷取得令人刮目相看的成績，收購美國LT公司35%股權，成為LT公司第一大股東；完成QAI公司10%股權收購，成為第三大股東……萬向成功地進駐納斯達克股市，為其在美國市場扎下了更深的根系。 目前，萬向1/3的產(chǎn)品已經(jīng)走向海外，融入全球經(jīng)濟一體化。

　　路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索。正如魯冠球所說的，萬向的創(chuàng)業(yè)路遠沒有終結，更應該是在不斷的探索與邁進中。他堅信，經(jīng)歷過無數(shù)市場風浪淘洗的萬向，好比越發(fā)粗壯蔥蘢的大樹，必將充滿無限生機與希望，能以獨特的魅力和頑強的生命力伸向更廣闊和遙遠的天空。