這是中國首次使用“財團”一詞登記的民營公司，九家企業以各自法人股入股

　　本報記者 張鮮堂

　　溫州九家赫赫有名的民營企業聯手組建的中瑞財團控股有限公司即將于本月16日正式掛牌。6月2日，中瑞財團的新聞發言人王振滔在溫州華僑飯店的頂層把憋了數個月的秘密

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終于向媒體抖了出來。

　　分布在溫州九大行業的這9家龍頭企業以各自的法人股入股，在國家工商總局以創始資本金5580萬元注冊了一家中瑞財團，這是一個資產規模逾千億的超大型“航母財團”，也是中國首次使用“財團”一詞登記的民營公司。國家工商總局以“01”注冊號給了這家公司。九家實力雄厚的股東單位均分股權，各占中瑞財團股份總額的九分之一，從而為中瑞財團建立符合現代企業制度的公司治理結構奠定了產權基礎。

　　中瑞財團的發起設立旨在全力打造一家融產業資本和金融資本于一體的綜合性民營財團。

　　這一財團的組建標志著以強強聯合，打破行業界限，整合品牌資源為特征的“溫州模式”二次革命拉開序幕。

　　溫州模式的體制瓶頸

　　2003年，盡管溫州的GDP總量達到了1222億元，是溫州六年來增幅最高的一年，但是增長速度卻一度落到了浙江省倒數第二的位置。在有的經濟學家看來，曾經被奉為經典的“溫州模式”似乎走到了盡頭。

　　當溫州被冠以“中國鞋都”、“中國合成革之都”、“中國包裝城”、“中國眼鏡城”、“中國金屬外殼打火機生產基地”等十九個“國”字號頭銜之后，這些優勢的產業群卻開始不得不面對“難有更大突破”的尷尬。

　　就連一直推崇浙江經濟的經濟學家鐘朋榮都認為，溫州發展已經走到了分水嶺，不上就下。

　　溫州20多年的發展歷程表明，從零敲碎打，到一窩蜂而上形成產業集群；從“三千萬就分家現象”到打造龍頭企業；從做產品到做品牌，溫州人在市場經濟博弈中所表現出來的敏感個性、積極調整的心態和經營藝術都堪稱奇跡。

　　然而到了現在，像皮鞋、低壓電器這些溫州特色產業由于本身的局限使得其做大的空間日漸縮小。

　　“惟有整合，才有出路”。一直都在思考著“溫州模式”何去何從的奧康老總王振滔是中瑞財團的始作俑者。他在接受記者采訪時說，打破行業局限，“整合資金，整合品牌”，吸引不同產業的龍頭企業，整合成為一個超級集團，向高端市場領域或者是向一些大投入大產出，甚至是壟斷行業拓展，可能是溫州民企整體突圍的一條出路。

　　“因為都來自于不同的產業，所以在新的集團里，不存在行業競爭的沖突；也正是因為合作的各方都有著自己的品牌優勢，所以使得整合一個超級‘溫州品牌’成為可能。”作為中瑞副董事長的王振滔道出了這一創意的初衷。

　　九大老板精誠合作

　　從未在一起喝過茶的這九個老板，一同坐在了6月2日發布會場的前排座位上。他們分別是神力集團董事長鄭勝濤、奧康集團董事長王振滔、法派集團董事長彭星、泰力實業董事長鄭祥波、國光房產總裁孫國敬、遠洋眼鏡董事長葉子建、耀華電器集團董事長何建國、浙江星際實業董事長陳時升、中國新雅投資集團董事長鄭步良。

　　他們均是中國業內呼風喚雨的重量級人物。像這樣一批頭上都帶著“紅帽子”的巨頭們真的能夠相互買賬，精誠合作嗎？

　　“不精誠合作，寧可不做！”王振滔是這樣理解這個問題的。

　　記者了解到，在中瑞的高層中有這么一些不成文的規定：每個月有六天時間，董事會要召開例會，所有董事必須親自到場，不得由原公司副總頂替。遲到一分鐘者罰款1000元；開會時，不得接電話，接一個罰款200元，所有的罰款均捐獻給扶貧基金；每位董事因為特殊原因每月只準請兩次假。從這些小小的細節管理就能看出這是一家不同于各自原有企業的組織，是一個試圖完全按真正意義上的現代企業制度來構架的企業。總裁實行外聘，并實現所有權和經營權的絕對分離。

　　中瑞現象：民企整體轉型的信號

　　其實從去年開始，一種“整合”的萌動，已經在浙江悄然興起，而溫州則成為了這種趨勢的積極探索者和倡導者。就在6月2日的當天，《溫州商報》頭版頭條報出“柳市7家民企組建中馳財團”的新聞，這家與中瑞一字之差的財團，注冊資金高達1億元，他們選擇同一天發布消息似乎有與中瑞對壘的味道。有人分析，“溫州炒房團”的出現，就是民間游資的一種自發“整合”行為。而到了“中瑞財團”、“中馳財團”的出現，則意味著這種整合模式發展到了目前的“最高形態”。

　　在溫州一地幾乎囊括了“整合”潮流的所有表現形態，所以說，新的“溫州模式”正在改頭換面。溫州人敢于創新的性格在這樣一種潮流中再次展現出了其非凡的特性。中瑞的出現是一個明確的信號。而在此之前，業內人士在思考產業發展的時候，思路仍然局限在如何做強做大主業，在行業中如何確保領跑的地位，卻忽視了產業本身的局限。就像嵊州的領帶、大唐的襪業，這些已經占到世界市場份額超過七成的產業，其產值也就只是幾十億元的規模，要想在自身的行業中更上一層樓，其難度是可想而知的。所以，構建中瑞財團的思路，是一種神來之筆。就像王振滔所說的：“我們每一個股東的品牌值十幾個億，那么九個股東加起來就是100多個億。”這是一種什么樣的力量？很簡單，對于中瑞來說，要想進軍中國經濟界任何一個領域都是不是難事。他說，9家聯手不是“聯合艦隊”，而是“艦隊的聯合”；不是1＋8，而是9×９。

　　中瑞的出現，改變中國民企給人“小”的固有感覺，標志中國民營企業一次質的飛躍。這種“整合”后的威力是巨大的。當這種“整合”成為一種必然趨勢的時候，無論跨不跨行業，都會贏得巨大的發展推力。中瑞的投資顧問李信民告訴中國經濟時報記者，中瑞的出現是中國民營企業開始向體制瓶頸、管理瓶頸、經營瓶頸突破的標志性舉動。正像發言人王振滔所說，即使失敗了，也是一次值得玩味的試驗。

　　一位股東很輕松地說，我們不在乎能掙多少錢，只是想“玩一把”。

　　據悉，中瑞首任董事長由神力集團的董事長鄭勝濤擔任，該職位每兩年民主選舉一次。CEO是從包括香港在內的全國4萬多個報名者中嚴格遴選出來的，已確定由原為武漢凱迪集團的總裁助理楊新泉先生出任。其主要項目將瞄著原由政府控制的壟斷行業及即將放開的公用事業。

　　另有消息說，有多家銀行正搶著給新誕生的中瑞“送”錢，其中有一家已經開出了100億的先期貸款額度。