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文/劉欣光
哈佛大學教授邁克爾·波特(Michael E. Porter)的戰略理論可以說是蜚聲世界，其最為著名的三本書《競爭戰略》、《競爭優勢》、《國家競爭優勢》可以說是所有企管或商學研究所博士、碩士生的必讀課本，其分析架構則以“五力分析”與“價值鏈”為代表，因此，其理論可實踐層面有相當的可研究性與學習性。
在世界上運營較為成功的公司之中，有許多企業對波特的思想是非常尊崇并且奉為圭臬的，IBM公司就是其中的一家。我曾在IBM工作了約25年的時間，無論是當銷售人員或管理者，我都曾不斷接受波特理論的洗禮，這與我在商學研究所中研究波特理論時非常契合。但有一件事也許是外人不太清楚，即IBM究竟是怎樣使波特的各種理論得以成功運用的。實際上，單靠熟讀波特理論而未能有一些配合措施，波特的理論也不容易實行成功。企業也許的確可以遵循其戰略理論或優勢理論來依葫蘆畫瓢，但若無其他一些重要環節的配合，很容易會因碰到實行上的種種困難而中止不前。
IBM公司能在1993年虧損80億美元之后卷土重來并從死亡的漩渦中再度站起來，除了因為自1993年4月1日雇傭了郭士納(Lou Gerstner)來展開大刀闊斧的人事改革并擯棄終身雇傭制度外，最主要的是IBM實行了一些戰略性思考，這些戰略性思考是在波特理論之上加入了一些革新的戰略執行，這些執行至今仍在方興未艾地推行，現僅列二點于后，以供參考。
第一，該公司徹底地向員工灌輸“自外向內”(outside-in)的思考方式。IBM可謂戰略規劃與實踐方面的專家，其根深蒂固的目標管理(Management By Objectives)以及滴水不漏的監督與實行使得IBM在過去約100年間在全球縱行無阻。這種情形一直持續到80年代末期。到90年代初期，由于全球經濟的變動、電腦開放系統的出現、網絡世界的形成、買方市場的優勢及多重采購選擇，外在環境發生了很多變化，但IBM內部始終沉醉于過去的光榮以及認為一時片刻仍能掌握市場的幻覺，沒有及時注意環境變遷帶來的潛在影響。直到1993年，隨著新的首席執行官的上任，公司逐漸接受了一些新的做法，才使公司有了新的轉機。
“自外向內”的思考是指每位員工無論是參與戰略規劃也好，參與執行日常的任務也好，都要思考顧客的需求情況。這一點說起來容易，但做起來可不簡單。舉例而言，當我們進行戰略規劃、擬定愿景時，常用的一句話是“五年后我們要達成什么樣的成果？”以自我為中心的思考方式在今天仍然被大部分企業認為理所當然，但在IBM深墜業績深淵、人事遭到重大變動后，這種以自我為中心的思考方式逐漸有了轉變，在描述公司戰略規劃的愿景時，其說法已經改為“五年后我們的顧客要我們達成怎樣的成果”。也就是說，在考慮問題上，“我”已經退居次位，顧客升至首位(而不僅僅是波特“五力分析”中的“買方”)。這種“自外向內”的思考方式之所以能獲得成功，是長期教育訓練、主管身體力行并通過實踐逐步成功而形成為文化的一部分，從而達到內在化(Internalization)的結果。
第二，徹底配合顧客的價值標準來改造內部基礎架構(Infrastructure)并設計配合顧客需求的流程。在波特的戰略理論中，價值鏈(Value Chain)包括基礎架構(Infrastructure)、人力資源管理、科技管理、采購四大支援活動，它們支持著企業的五大主要活動。而細讀波特的“價值鏈”便知，原先波特之所以將基礎架構與其他支援活動分開，意在基礎架構中專注財務的資金取得、現金運用、與伙伴共用會計系統、合用法務單位、共用政府關系、分享招募與訓練員工等。近年來，以戰略組合為專業的“MIT模式”則擴大了基礎架構的涵蓋范圍，進而包括了幾乎所有波特提及的支援活動(如組織、員工技能、內部控制、內部實行、財務資產、信息科技等)，整體而言，像IBM這樣的公司是以以下架構來配合顧客需求的。
因此，如果我們將“五力分析”中的買方和價值鏈中的基礎建設連起來看則可以下圖來說明。
在波特的“五力分析”中，切記買方(即顧客)永遠是企業最重要的戰略伙伴。當然，我們無力貶低其他各方。即使我們運用整體價值鏈的觀念將企業聯盟通過“縱向一體化”與“橫向一體化”來實行得淋漓盡致，也要永遠把買方的利益擺在正中央。在推行“由外向內”的思維方式和“顧客價值優先”的觀念以使之深植于每位員工的心中時，在基礎架構方面進行配合是個很大的學問。這正如中國的一句古話說說：外行看熱鬧，內行看門道，的確如此。值此戰略大師波特來中國的前夕，諸位領導人除了要領會大師的理念，更要注重將大師的理念付諸實施并獲得成功，這才是第一要務。
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