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《投資與合作》:產業資本的規模訴求

http://whmsebhyy.com 2004年05月27日 11:40 《投資與合作》

  記者 馮禹丁

  從產業角度,資本的跨行業流動正是消費升級、產業調整的必然現象。

  美的的掌門人何享健“咬定家電不放松”的立場曾與科龍的頭任董事長潘寧“不熟不做”的理念聞名于家電業。時過境遷,作為一名時義無反顧地投入到汽車業中的新兵,美
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的今天的首要目標是,通過兼并收購、合資及相關多元化,進入一個全新的擴張階段,突破單一專業化道路所帶來的高速成長屏障。

  對于今天的產業巨頭們來說,專業化還是多元化已經不成其為爭論的焦點,或者不再成為一個爭論。甚至人們今天已經不再用多元化這個視角來看待產業巨頭們的跨產業投資沖動,而更愿意用這樣的視角來解讀這些現象:從企業角度來說,這是著眼做大做強的正常的投資行為;從產業角度,資本的跨行業流動正是消費升級、產業調整的必然現象。

  長大的愿景

  去年以來,一本名為《長大》的財經書暢銷,作者在書中用了大量的案例闡述道:一個企業家的使命就不應當是在一個固有的框框里延續經營,因為延續經營無法擺脫一個企業的自然壽命。他的真正使命應當是充分利用企業現有的各種資源,不斷對資源進行組合加工,以使其蛻變成一個更大的企業。而其中的每一次蛻變,都有可能給企業帶來一個新的自然生命周期。從GE、IBM、克萊斯勒、JP摩根集團等世界著名公司的發展史上看,其每一次的戰略轉型與經營蛻變,都給這些企業帶來了新的生命成長空間。由此看來,一個企業家的使命就是要給企業尋找新的生命力。長大公司是善于資本“貿易”和善于融資的公司,長大經營的提出實質上是對主流的延續經營的質疑和批判。作者倡議,要保持公司的靈活性,以“資本買賣”的心態,而不是以“實業經營”的心態積極參與資本交易。

  這讓人聯想起熊彼得關于企業家精神的定義:發現并開拓新的市場機會,引入新產品或新方法。這與中國傳統文化中的知足常樂和墨守成規的理念格格不入。

  的確,做大的觀念正在成為主流。考察今天中國的產業巨頭,已非往日意義上的產業龍頭企業,他們不再拘泥于“深”和“精”,而是都在積極求“變”。當產業資本積累到一定程度的時候,他們都在考慮超越原先的定位。經濟學家易憲榮認為這是市場的趨勢之一,“這就是市場化的方式,市場在變在調整,他們跟著市場在變。為什么有的企業發展得快有的發展的慢,就是比市場超前一步,這么一點點,企業就會獲大利。老是跟在市場的后面肯定是不行的。市場里面沒有重復建設這個概念,那是計劃經濟的思想。沒有什么造車運動,這是企業個體本身選擇的結果。”

  很大程度上,這種轉變是競爭使然。競爭如逆水行舟,不進則退。今天來看十年之前的家電業巨頭,有幾家風光依舊?而存活到今天的產業巨頭,除了壟斷型企業,有哪個不是深諳緊跟市場熱點這一顯而易見的游戲規則。也許,對于在技術天花板和制度制約雙重擠壓下生存的產業巨頭來說,發現并快速追隨市場熱點是他們現階段最為有效和務實的“創新精神”。

  同時,中國企業也必須努力做大,以實現足以應付激烈國際競爭的規模。在中國執牛耳的海爾、TCL、聯想等企業的規模僅僅相當于索尼、飛利浦、IBM等真正國際企業的5%至10%。做大靠什么,《長大》的作者范棣認為,企業長大最重要的一個問題是資本問題。當在原有行業中發展到一個臨界點,或者遇到成長的瓶頸時,在新行業機會不斷涌現的今天,企業對自身發展的掌控,呈現更加主動的姿態,更加的有意識。資本經營、產融結合、產業整合也就成為企業家們不得不去思考的新課題。

  又到產業切換時

  產業的發展是不斷演進變化的動態過程。就某個產業而言,其從產生到成長再到衰落是一個必然的發展過程。在市場化的條件下,隨著行業之間的此消彼長,相對而言哪里的收益率高,資金和投資就會流向哪里。對于資本來說,這種微觀理性是無可厚非的。

  易觀咨詢的楊斌認為,資本對新市場的追捧,會經歷一個反復的過程。他認為經過社會需求與行業發展的調校,汽車行業已開始進入一個穩定的規模化增長階段。在規模化增長的市場中,企業的關鍵成功因素(KSF)有五個,分別是豐富的產品線去適應充分細分的市場;價格成為消費者購買決策的重要因素;消費者容易獲得——銷售網絡發達;消費是基于情感要素——品牌;方便的服務體系。

  在后三點上,近來大舉進入汽車業的家電巨頭們都有很好的優勢。家電巨頭的銷售網絡早已全國鋪開,品牌也深入人心,服務體系正是家電企業用來向汽車業叫板的由頭。因此,楊斌認為是否有豐富的產品線去適應充分細分的市場,將成為家電企業在汽車行業內能否取得成功的決定性因素。

  安邦咨詢高級分析師賀軍先生認為:“家電業者進入汽車業,就我個人而言,更愿意看成是產業資本的投入,而不是家電業者的轉型。從家電業到汽車業,有著很大的產業跨度。現在一些資本進入汽車業,大多是采取收購原有汽車廠家的方式,這是典型的資本收購。實際上,這可以視為外來資本對汽車業的良性重組。”

  近年來,產業巨頭在多個行業之間轉戰和切換成為中國經濟界的一種常態,做電表起家的奧克斯一路從空調殺到汽車業,聲稱“汽車沒有什么特殊性”。同樣,從VCD/DVD、電視機、PC、手機,到現在的汽車,仿佛隨著居民消費水平的提高和市場熱點的轉移,許多產業巨頭亦步亦趨、一路走來,都實現了在行業之間還算“平滑”的切換。究其原因,可能一方面是因為在“市場換技術”的模式下,很多看似技術含量高的產業,實際已經實現了非常到位的標準化,以至于位居產業鏈低端的制造型企業不至于為缺乏核心技術操心,這種“后發優勢”大大降低了產業切換的壁壘和成本。事實上從行業新進入者“后來一樣可以居上”的語氣來看,技術并不是問題,汽車行業已被稱為單一的資本密集型行業;另一方面,專業人才、原材料、勞動力等其他生產要素現在在中國都處于供大于求狀態,而信息傳播越來越快,唯一稀缺的就是資本和市場準入,資本在產業切換決策中的重要性上升。解決了資本問題,以上兩點足以大大幫助產業巨頭們實現頻繁的行業切換。

  而中國市場的另一個特點在于容量巨大,某種程度上,行業機會下的市場足以支撐企業的巨額利潤或規模,中國移 動分拆后短短幾年躋身世界500強之列便是證明。對于中國的企業來說,市場巨大、技術落后,先發優勢和規模效應仍然是他們最應著眼的企業經營重心。

  這樣,在面臨新行業萌發的市場良機時,進不進入新行業對他們來說,是一個不難做出的選擇。

  小資料

  通用電氣金融的成功之道

  由1977年的6個小融資公司發展到如今30余家經營范圍各不相同的企業,通用電氣金融服務集團(GE Capital)走過了三十多年的發展歷程。在上世紀七十年代,GE金融的重點是抵押貸款和汽車租賃等傳統型消費貸款,并同時涉足交通運輸和房地產投資。八十年代,GE金融開始加大發展力度,嚴格控制風險。而在過去20年中,GE金融服務集團發展成為多種設備管理企業,從卡車、有軌車到飛機,幾乎無所不包,并跨入私人信用卡領域,擴大房地產活動。到2002年下半年,GE金融被分拆成商務金融、保險、消費金融服務和設備管理四個相互獨立的子公司。

  GE金融強大的原因來自其龐大而復雜的功能,它可以通過發行金融債券、同業拆借、外匯借款、吸收成員單位存款、企業外募集資金、牽頭國際銀團貸款等復雜手段融資,還可以靈活放貸或組合投資—或把資金貸款給全球任何一家有信貸需求的成員單位、GE產品的消費者、客戶及供應商,或組合投資有價證券、參股金融企業或實業,或介入保險、擔保、租賃、投行市場。

  遵循“先走再跑”的市場模式一直是GE金融服務集團的特征之一。在投身某個具體市場之前,其一定首先要小心試探一番,而對于項目也無論大小一律同等對待—大部分都是在其月度董事會議上提出的。此外,GE自1970年以來已形成了一套完整的風險控制程序,規定所有超過1000萬美元的證券交易及超過1億美元的商業風險投資項目,都必須提交由20余位GE投資專家組成的董事會討論。而這班人馬在此前已仔細審視過成千上萬個交易,擁有總共400多年的豐富商務經驗。同時由于所有的提案都要經過嚴格的初審之后才能提交董事會,一般來說90%都能獲得最終通過,但是之后一定還會退回20%的提案要求重新審視以嚴格杜絕可能的風險。

  收購一直都是GE金融的核心,通用關注幾乎所有可能的收購機會。在GE金融,除有200多人專門從事尋找收購機會的工作以外,集團的每個領導每天早上上班時主要的工作就是思考有哪些潛在的交易機會。也正是因此,GE金融才能夠在過去十年里完成總共400多項收購,而其中不但包括金融類公司,也包括眾多的工業企業。

  部分產業巨頭的產融結合之路

  中糧集團 是首先從期貨交易著手,1993年收購新西蘭保險公司(后改名鵬利保險),后又以戰略投資者的身份參股華泰財產保險公司,再成立財務公司,并投資參股交通銀行、招商銀行、中信、廣東證券和華泰保險等等。

  德隆 1997年收購新疆金融租賃公司并發行特種金融債券,后收購寧夏伊斯蘭國投、新世紀金融租賃公司、金新信托、德恒證券、恒信證券、中富證券等大大小小共十余家金融企業。

  海爾 2001年入主青島商業銀行,然后控股鞍山信托、長江證券,成立保險代理公司、財務公司,并在2002年12月與美國糾紛人壽保險公司組建合資保險公司。海爾集團涉足金融領域,涵蓋了銀行、保險、證券、信托、財務公司等業務。2002年9月,海爾又成立了注資5億元的集團財務公司。2002年12月,與全球最大的保險公司之一美國紐約人壽保險公司攜手,成立海爾紐約人壽保險有限公司。公司注冊資本2億元人民幣,雙方各占50%的股份。

  新希望集團 2001年,通過連續增持和受讓發起人法入股,以持股7.98%成為民生銀行的大股東。此后又以6000萬元的資金入主民生保險。

  方正 2002年入主浙江證券,后對已經收購的券商、銀行、信托投資公司進行整合后成立了自己的金融集團公司。

  華晨 2001年從金融業進入汽車業,入主金杯汽車廠,后投資廣發銀行,控股一間擔保公司。

  聯想 選擇介入創業投資基金管理業務,而后成立自己的投資控股公司,再通過該公司參股海南證券。






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