敢擔風險、穩打穩扎、吝嗇管家、鐵腕創新，健全完整的心理素質和人格魅力造就了——黃進安

　　1949年生，東莞人，一生事業緊系東莞電機。

　　1967年在東莞工業學校讀書，后到云南當兵，退伍后回到東莞電機廠，由工人做起，

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先后擔任過班長、車間主任、生產科長、副廠長等職，從1996年7月開始任總經理、董事長至今，現為東莞市人大代表。

　　廣東人素有“飲頭啖湯”的嗜好，在他們看來，搶到市場先機，雖有風險，但絕對值得一試。1996年，時任東莞電機廠副廠長的黃進安就站在了國企改制的風口浪尖。他個人毅然拿出40多萬元，發動全廠職工“吃下”了電機廠全部資產。Ａ、改革契機改變命運

　　就在不久前，黃進安以東莞電機有限公司董事長、總經理的身份，雙手接過廣東省著名商標牌匾，這位昔日的改革先鋒如今又一次嘗到了“頭啖湯”的甜蜜滋味：“我們還要繼續爭創中國馳名商標，把東莞電機建設為華南電機制造業基地！”

　　上個世紀90年代中期，走過了40多個春秋的東莞市電機廠已經猶如一個垂垂老矣的長者，正面臨著企業經營困難、人心渙散的局面；每況愈下的生產局面令副廠長黃進安心力交瘁。

　　1995年東莞市政府頒文，要求在兩三年內全面完成全市中小型全民所有制工業企業的轉機建制，東莞電機廠因基礎較扎實，被選定為全市首家國企改制的試點。市政府按照“先調領導班子再改制”的工作部署，起用副廠長黃進安作為發起人之一，全面負責該廠改制工作。

　　一場國企改革徹底改變了東莞電機和黃進安的前途和命運。

　　國企改制在1996年的東莞乃至全國都是件新鮮事，黃進安在毫無經驗的情況下，硬是憑著一股不服輸的精神，克服重重困難，將東莞電機的改制工作完成得干凈漂亮，贏得了滿堂喝彩。

　　“改革必須徹底，不要留有尾巴！”經過多方論證，黃進安大膽確定了一個實施起來難度很大的改制方案——全員贖買經營。全員贖買其實就是要員工出資買企業資產，要讓吃慣“大鍋飯”的國家職工一次性拿出幾萬元甚至十幾萬元，冒險認購一家前景難料的改制企業，談何容易？面對眾多質疑，黃進安堅持認為全員贖買經營是最徹底有效的國企改革方式。只有通過“全員贖買”把企業產權劃分給每個員工，才能從根本上把個人利益與企業利益捆綁在一起，企業才能從毫無生機的舊體制中獲得新生。

　　贖買東莞電機整體資產的方案終于最后敲定：7個發起人股份占新公司的38%，中層干部和職工各占22%和40%，所有贖金分三年6期分期給付。職工每人至少付出3-6萬元，是否愿意購買完全依照自愿原則，形成風險共擔的新局面。

　　為了消除員工疑慮，黃進安等領導在基層做了大量細致的思想工作，并在1996年6月25日以發起人身份率先出資40多萬元認購了首期股金。眼見廠領導都敢于承擔風險，員工們信心大增，紛紛主動認股，最終全員認股率達到93.8%。自此，黃進安以過人的膽識，帶領全體員工率先實現轉制，使東莞電機向新型的股份制民營企業邁出了至關重要的第一步。Ｂ、“鐵腕創新”終獲員工認同

　　東莞電機以嚴密的制度化管理企業，即使一個小小的出入登記環節，都在黃進安的嚴格管理下顯得滴水不漏。

　　完成股份合作制改革后，令人頭痛的經營管理問題擺在了黃進安面前：“員工這么信任我，不能讓企業敗在我手上，不能讓員工花冤枉錢。”于是，黃進安玩命地學習，引入國外先進的管理理念，逐漸建立了一套符合企業實際、行之有效的現代化管理體制。

　　為打破原有的“大鍋飯”制度，黃進安參照港臺企業管理制度，取消所有工資級別，確定生產工人以計件工資、科室人員以崗位工資核算的分配制度，通過靈活變通，重點提高銷售、技術人員的工資提成，使個人能力與收入成正比。新工資制度實施后極大地提高了員工的工作積極性，“大鍋飯”面貌一掃而空。

　　建立科學嚴謹的銷售體系也是黃進安推行的改革重點。改制前，東莞電機原有的銷售渠道和模式非常陳舊，人情買賣、無數據合約、口頭銷售等給公司造成了不少的呆帳和壞帳，利潤分流、資金外流嚴重。為堵住這些經營漏洞，黃進安將各銷售環節全部執行合同制，使員工依據合同辦事，工作效率明顯提高，資金回流慢的問題大為改觀……

　　經過全面整改，制度化管理初見成效，東莞電機管理混亂的局面被全面扭轉。所有整改措施每年為企業至少節約了150多萬元的費用。黃進安以身作則，以“鐵腕創新”改良管理制度，最終獲得了員工的認同和支持。Ｃ、吝嗇而大方的管家

　　大家都說黃進安是個“吝嗇的管家”，此話一點不假。走進東莞電機的辦公大樓，你很難想象一個每年納稅上千萬的企業，辦公室里的陳設會如此簡單。

　　黃進安說：“東莞電機的每一分錢都是屬于大家的。公司開列的每一項支出都必須有理有據，嚴禁鋪張浪費；每一項投資都必須謹慎，不能讓股東吃虧。”為了嚴格控制成本開支，黃進安對材料采購，堅持貨比三家，以同等質量看價格，同等價格看服務的原則，堅決剎住了損公肥私與吃回扣的不正之風。

　　在生產成本控制方面，黃進安要求生產車間堅定不移地實行限額發料，數字管理大大提高了分廠領導和員工的責任心，避免了不必要的原料浪費。

　　然而，在打造產品質量和品牌方面，精打細算的黃進安卻敢花大價錢。“產品是錢，質量是命”這八個字是東莞電機每一位員工時刻謹記的。黃進安常說，企業的品牌靠信譽塑造，產品的品牌靠質量打造，一個企業沒有過硬的產品質量，是無法生存下去的。

　　當國內許多電機廠不斷以低價互相擠壓競爭時，東莞電機生產的“環球牌”系列電機依然故我走高品位路線，通過質量競爭、品牌競爭贏取客戶，搶奪國內外市場。雖然產品價格較高，但用戶市場中的口碑在國內卻是最好的。

　　“貴要貴得有道理。”黃進安說，其實以成本核算，東莞電機的價位定得不高，完全靠薄利多銷。為保證提高質量，東莞電機的產品不惜成本，全部采用國內最好的原材料制成。許多客戶曾經因為價格問題中途改用了其他牌子的電機，最后還是回頭買東莞電機，為什么？一分價錢一分貨嘛！Ｄ、穩打穩扎志存高遠

　　在同事眼中，黃進安穩重謙遜，不張揚，愛學習。接手管理東莞電機近10年，即使效益再好，黃進安都不急于擴大企業規模。穩中求發展，這是黃進安做企業的原則。

　　黃進安主張企業發展應該量力而為，特別反對不切實際的盲目擴張。目前東莞電機的綜合實力在國內同行中排名19位，品牌在國內已有一定知名度，黃進安認為此時企業做強做大的時機已經成熟。未來5年的東莞電機，計劃投資2個億用于易地改造、擴大生產規模、進行技術創新和產品創新。把東莞電機打造為華南電機制造業基地的設想已初見雛形。

　　說到產品市場，黃進安有些遺憾：

　　“東莞電機的品牌雖響，但目前主要的銷售市場還是以廣東為主，市場擴張過于保守。”黃進安笑言：“現在許多民企都大聲疾呼要走出國門了，可我們現在才開始拓展國內市場，似乎有點落伍！”

　　在黃進安看來，企業先做好品牌、占穩國內市場后，才能大踏步走出國門。

　　今日的東莞電機有限公司，正處入一個新的發展起點上。“東莞電機，志在環球”的前進號角已吹起，每一天黃進安都在不同的城市間忙碌穿梭，停不下來的腳步似乎又把他帶回了那個激動人心的改革時代……（實習生　蕥嬉／編制）（來源：金羊網）