時(shí)間：2004年5月15日 18：00

　　地點(diǎn)：張江高科技園區(qū)

　　主持人：復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院副院長 陸雄文教授

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　　演講嘉賓：畢博管理咨詢公司全球高級副總裁、兼大中華區(qū)首席執(zhí)行官黃輝博士

　　主題：企業(yè)需要領(lǐng)導(dǎo)還是管理

　　主持人：

　　同學(xué)們，晚上好！我們這一次的萬事達(dá)卡管理大師論壇在張江高科技園區(qū)舉行。這次我們的主題是“企業(yè)需要領(lǐng)導(dǎo)還是管理”。對我們EMBA來講這個(gè)問題太簡單了，到我們最后一門課結(jié)束的時(shí)候，再討論這個(gè)問題，似乎顯得有點(diǎn)過時(shí)，顯得過于膚淺。但是，這個(gè)問題對于我們每一個(gè)將來從事企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理的人來說又是相當(dāng)重要的。我們EMBA項(xiàng)目的核心思想是培養(yǎng)一代企業(yè)領(lǐng)袖，所以我們很希望、也很注重對我們學(xué)員在領(lǐng)袖才能方面給予一些幫助、支持和提升。所以，在我們EMBA最后課時(shí)的時(shí)候，來安排這樣一個(gè)專題的演講。今天我們演講嘉賓是畢博管理咨詢公司全球高級副總裁、兼大中華區(qū)首席執(zhí)行官黃輝博士。

　　前一陣，廣州的某個(gè)媒體想到我們學(xué)校來做一個(gè)采訪，他們有一個(gè)專題叫“生于60年代”，黃輝博士也是生于60年代，生于60年代比較特殊，這一代人見證了整個(gè)中國的轉(zhuǎn)型。所以，他很早畢業(yè)于香港大學(xué)，然后到德國留學(xué)，在德國波恩大學(xué)先后獲得應(yīng)用數(shù)學(xué)系及計(jì)算機(jī)科學(xué)碩士。隨后他加入了普華公司做高級咨詢經(jīng)理，為奔馳、殼牌很多公司提供咨詢方案。1996年他開始負(fù)責(zé)畢馬威在日本的業(yè)務(wù)。98年擔(dān)任日本區(qū)董事總經(jīng)理，2000年他升為畢馬威全球高級副總裁，2001年他兼任大中華的總裁，并且當(dāng)年獲得最高一級獎(jiǎng)。黃輝博士領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)有很多，著名的跨國公司包括西門子，摩托羅拉，索尼，夏普，歐萊雅等等。從2001年起，黃輝博士以他的遠(yuǎn)見說服公司決策層大力發(fā)展中國市場，在中國做了大量的投入。2002年他領(lǐng)導(dǎo)公司成功購并了安達(dá)信在中國和香港的咨詢業(yè)務(wù)。2002年在上海張江，也就是這里，籌建了畢博的開發(fā)中心，他積極擴(kuò)大隊(duì)伍。上次他跟我講員工招聘計(jì)劃是1千名，到今年六月份，我不知道有沒有完成。不管怎么樣，就我們掌握的數(shù)字來說，他領(lǐng)導(dǎo)的這支隊(duì)伍已經(jīng)成為中國最大的咨詢公司。

　　黃輝博士在中國市場有一個(gè)長期的合作計(jì)劃，也是因?yàn)檫@樣，他非常注重在中國大力招募優(yōu)秀的人才，發(fā)展和高校的合作關(guān)系，他以各種方式對我們復(fù)旦管理教育事業(yè)提供支持。他去年應(yīng)邀到我們復(fù)旦來做演講，去年的聽眾主要是MBA同學(xué)，而今年為我們的EMBA同學(xué)而來，跟大家分享他的管理見解，以及他的經(jīng)驗(yàn)，他對中國問題的長期觀察，同大家分享他的思想。下面我們有請黃輝博士為我們做演講。

　　黃輝：

　　大家晚上好，非常感謝陸院長給我們安排這個(gè)機(jī)會(huì)，我也非常高興再一次回到復(fù)旦大學(xué)。記得上一次到復(fù)旦大學(xué)的時(shí)候，我也說過當(dāng)時(shí)的感想，因?yàn)槲沂菑B門大學(xué)畢業(yè)的，后來到上海同濟(jì)大學(xué)學(xué)了一年，當(dāng)時(shí)復(fù)旦大學(xué)就在離我們不遠(yuǎn)的地方，是我非常向往的地方。非常高興今天有這個(gè)機(jī)會(huì)，再次到復(fù)旦大學(xué)和大家做一個(gè)交流。在今晚之前，我和陸院長也有溝通，我們談了一些課題，最終決定還是把演講主題放在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)上。

　　從一個(gè)企業(yè)管理者角度來說，他涉及到的管理的面非常廣，我們要是總結(jié)過去20年在西方企業(yè)管理成功的經(jīng)驗(yàn)，包括國內(nèi)的經(jīng)驗(yàn)等等，可能大家都會(huì)聽到很多各種各樣的詞匯，包括管理、職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或者企業(yè)家等等各種各樣的概念。今年我想利用這個(gè)時(shí)間就企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來談?wù)効捶ā５降资裁词瞧髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)？

　　給我印象很深的一件事是96年我從西德轉(zhuǎn)到東京，管理畢馬威東京業(yè)務(wù)的時(shí)候，我拜訪了一個(gè)著名公司的首席執(zhí)行官。我們做咨詢時(shí)，開始的話題總是組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略。我問他的第一個(gè)問題就是組織結(jié)構(gòu)，就這些方面跟他進(jìn)行討論。澳杰先生給我一句話，非常深刻的一句話，他說像我們這樣的公司里面，非正式的組織結(jié)構(gòu)才是最重要的。也就是不可見的組織結(jié)構(gòu)才是最重要的。這是什么意思？在我以后的職業(yè)生涯中，我一直在思考和體會(huì)。我們都很重視組織結(jié)構(gòu)，但是這樣優(yōu)秀的，這么大的公司的領(lǐng)導(dǎo)，為什么在評價(jià)一個(gè)公司的組織結(jié)構(gòu)時(shí)，更重視非正式的組織結(jié)構(gòu)？到底是為什么呢？我在日本工作的七年過程中，經(jīng)常和各種企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行交流，到底非正式組織結(jié)構(gòu)是什么。過去七八年我對這個(gè)問題的理解，就是今天晚上要跟大家談的，什么是領(lǐng)導(dǎo)，什么是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。

　　今天晚上和大家交流分三個(gè)階段。一個(gè)我們共同來探討一下，在企業(yè)管理的過程中，我們學(xué)到很多方面，也有很多的探討。但是在我們探討這些不管是組織結(jié)構(gòu)也好，流程也好，公司治理結(jié)構(gòu)也好等等，這些問題能不能有效的解決一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)面臨的問題，即整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營過程或者管理過程中，遇到的矛盾。

　　第一，每一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)都要有創(chuàng)新。這些創(chuàng)新可以是科研研發(fā)方面的創(chuàng)新，也可以是企業(yè)管理方面的創(chuàng)新，可以是方方面面的創(chuàng)新。我們看優(yōu)秀的企業(yè)，創(chuàng)新性最強(qiáng)的企業(yè)同時(shí)也是破壞性最強(qiáng)的企業(yè)。但為什么有很多企業(yè)提倡創(chuàng)新，最后沒有結(jié)果。我們看幾家公司，看IBM公司，飛利浦公司，索尼公司，因特爾公司。它們的特征都很清楚。它們申請的專利都在一千左右，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過一千。所以，他創(chuàng)新的力度很大。佳能公司的產(chǎn)品和管理，索尼公司的產(chǎn)品，因特爾公司的產(chǎn)品都是非常明顯，創(chuàng)新都走的非常快。為什么有這種現(xiàn)象呢？就是因?yàn)楹芏啻笮推髽I(yè)都有很多人會(huì)創(chuàng)新，但是他不會(huì)破壞。就是創(chuàng)新過多，設(shè)計(jì)了很多的專利，這些專利最后沒有給客戶提供價(jià)值，那么專利就是個(gè)專利，對客戶對這些企業(yè)沒有創(chuàng)造任何的價(jià)值。所以從創(chuàng)新和破壞這兩個(gè)角度，好的企業(yè)他在創(chuàng)新的同時(shí)，他有一整套的機(jī)制，可以保證在整個(gè)創(chuàng)新過程中，這個(gè)創(chuàng)新機(jī)制進(jìn)行逐漸有效的破壞。很多公司在創(chuàng)新過程中，把所有資金的，人才資源都像一個(gè)黑洞一樣全部吸收過去了，而面向市場的資金卻拿不出來，他們把資金和人員配置到并不是有效有結(jié)果的創(chuàng)新上了。

　　第二，創(chuàng)新應(yīng)該圍繞什么。90年代有一個(gè)很好的例子，大家都知道原來世界五百強(qiáng)里面，利用最短的時(shí)間從創(chuàng)業(yè)到五百強(qiáng)的公司就是原先的康柏公司，計(jì)算機(jī)行業(yè)的公司。從創(chuàng)業(yè)到進(jìn)入五百強(qiáng)經(jīng)歷了七年半時(shí)間。康柏發(fā)展得一直很好，1997年康柏被評為世界上管理最好的公司，而且這家公司在90年代初期，臺式電腦的銷售量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了IBM，因?yàn)樗�技術(shù)創(chuàng)新非常快。起初，它經(jīng)常與市場交流，了解客戶的需求。到93、94年，康柏進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，其目的就是為了超過IBM，結(jié)果在兩年以內(nèi)把客戶需求放在一邊，結(jié)果95、96年他的臺式電腦成本過高，客戶不需要這么高技術(shù)的電腦，許多硬件也不需要，所以造成他們的成本很高，最后只能被收購。一方面創(chuàng)新要有一個(gè)很有效的機(jī)制，保證資源有效的配置，并且鼓勵(lì)創(chuàng)新。另外一個(gè)方面也很重要，就是要面對客戶創(chuàng)新。

　　另外一個(gè)例子大家都知道，美國的施樂公司。美國施樂公司在舊金山南部有一個(gè)世界上最先進(jìn)的研究中心，今天IT界幾乎所有的產(chǎn)品，都是施樂公司發(fā)明的。今天的臺式電腦，最初第一個(gè)模型就是施樂公司研究處理的。今天的因特網(wǎng)，網(wǎng)卡也是施樂公司發(fā)明的。還有今天的微軟界面，最早也都是施樂公司發(fā)明的。如果施樂公司有很好的遠(yuǎn)見，對這個(gè)市場有很好了解的話，他會(huì)控制整個(gè)IT行業(yè)，但是他沒有。就是因?yàn)樗麤]有面對市場，沒有面對客戶，所以到了90年代后期，施樂公司幾乎面臨破產(chǎn)。

　　第二個(gè)方面，每一個(gè)跨國公司，尤其是上市公司，多少都要面對華爾街。華爾街是很殘酷的。華爾街的利益究竟在哪里？我們都有一個(gè)概念，公司是為了股東的利益，但是華爾街根本不是為了股東，華爾街的利益在于它自己的影響。華爾街的影響體現(xiàn)哪里，每一個(gè)想上市的公司，華爾街的分析師在和你談的時(shí)候有幾個(gè)問題你是必須回答的。第一個(gè)很簡單的問題，作為一個(gè)公司，一個(gè)上市公司或者一個(gè)跨國公司你是怎么賺錢的，就是你的業(yè)務(wù)模式。第二個(gè)問題你一定要回答的，你怎么盈利，你的盈利模式，還有你怎么控制成本。第三個(gè)問題，像你這樣的公司到處都是，你怎么管控你的公司。華爾街的影響力使得幾乎所有的上市公司，有一個(gè)幾乎類似的管理結(jié)構(gòu)。當(dāng)要實(shí)施一個(gè)全球營銷戰(zhàn)略的時(shí)候，他有一個(gè)組織結(jié)構(gòu)可以推到整個(gè)國家，還有它的人力資源管理戰(zhàn)略都是如此。畢博公司也是這樣的。其實(shí)在過去20年的經(jīng)濟(jì)全球化過程中，受到全球化影響最小的就是市場，不管全球化進(jìn)程進(jìn)行到什么地步，到今天為止，以至今后的十年、二十年，市場永遠(yuǎn)是本地化市場，也就是客戶都是本地的客戶。如果分析所有跨國公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，基本上每一家公司90%以上都是本地業(yè)務(wù)。我們畢博是一家全球公司，但是我們在中國都是本地業(yè)務(wù)。也就是說，一方面華爾街要求你從怎么賺錢，怎么盈利，怎么管控，有一個(gè)很嚴(yán)格的縱向全球化的組織結(jié)構(gòu)。另一方面，從一個(gè)公司為客戶提供服務(wù)來說，又要進(jìn)行橫向的整合。這個(gè)說明什么？只有整合得好，才能提供好的產(chǎn)品和服務(wù)，才能夠發(fā)展業(yè)務(wù)，才有能力盈利。所以，華爾街對你形成的影響力和壓力，并不只是促使你有一個(gè)很有效的組織結(jié)構(gòu)，這個(gè)對每一個(gè)跨國公司、上市公司的的領(lǐng)導(dǎo)人來說，都是一個(gè)極大的挑戰(zhàn)。

　　第三，剛開始的時(shí)候我們談過組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造。組織結(jié)構(gòu)是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，組織結(jié)構(gòu)是支撐企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的，在我們運(yùn)行過程中，每一個(gè)企業(yè)都有一個(gè)可見的組織結(jié)構(gòu)。但是過去兩年包括中國經(jīng)濟(jì)過去的十年間，很多例子都證明了，組織結(jié)構(gòu)本身不能夠創(chuàng)造足夠的價(jià)值，甚至不創(chuàng)造價(jià)值。我記得去年非典過后，和幾位國內(nèi)手機(jī)廠商的領(lǐng)導(dǎo)做溝通。當(dāng)時(shí)我們給這些手機(jī)廠商灌輸一個(gè)概念，說現(xiàn)在我們國內(nèi)手機(jī)市場已經(jīng)逐漸成熟了，也就是說買方的力量已經(jīng)很大了。所以，到去年為止，國內(nèi)沒有一家手機(jī)廠商能夠以足夠快的速度對市場的需要進(jìn)行反映。去年和幾家手機(jī)廠商的老總交流的時(shí)候，我們建議整個(gè)產(chǎn)銷部體系，無論如何都要整合，對市場的反應(yīng)要縮短在兩個(gè)星期以內(nèi)。就是說兩個(gè)星期以內(nèi)你必須零件到手，根據(jù)市場的需要生產(chǎn)，然后供應(yīng)到市場。當(dāng)時(shí)這些公司的老總都說沒有這個(gè)必要，我們也做不到。好的廠商反應(yīng)時(shí)間為四個(gè)星期，差一點(diǎn)的則在六個(gè)星期。國內(nèi)手機(jī)廠商都是虧本，其原因就是庫存積壓，造成我們手機(jī)行業(yè)全面虧損。這些企業(yè)并沒有把組織結(jié)構(gòu)按照市場的需求、按照價(jià)值創(chuàng)造的需求很好的整合起來。過去兩三年，很多大的企業(yè)都在考慮客戶關(guān)系如何管理，也有很多企業(yè)都在實(shí)行大客戶戰(zhàn)略。但也有很多企業(yè)沒能做到，原因是組織結(jié)構(gòu)沒有建立起來。去年我們公司的專家開發(fā)中心建成時(shí)，需要一個(gè)全方位服務(wù)的支持。我們找了一個(gè)大型企業(yè)，其領(lǐng)導(dǎo)人也表示，因?yàn)榱亢艽螅�把我們作為大型客戶來做，他們給我的報(bào)價(jià)是三個(gè)星期。整個(gè)企業(yè)組織的職能沒有很好的整合起來對這個(gè)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造進(jìn)行服務(wù)。所以，兩個(gè)表面上相一致的概念，就是一個(gè)非常沖突的概念。

　　第四，企業(yè)文化和企業(yè)全球化。企業(yè)文化其實(shí)和民族文化有很大的關(guān)聯(lián)。不管是企業(yè)文化還是民族文化，文化本身都是一個(gè)提醒或者促進(jìn)思維的工具。然而在全球化的過程中，以及國家間的交流過程中，文化變得非常麻木。像一個(gè)麻醉劑，對其他的文化沒有好感。最近有一個(gè)很好的例子可以說明這一點(diǎn)。德國的一家汽車公司，是世界上第二大的汽車公司，現(xiàn)在在完全重組其亞洲的發(fā)展戰(zhàn)略。為什么呢？企業(yè)的文化跟地區(qū)的文化、全球的文化沖突非常大。目前全球化的速度非常快，出現(xiàn)了很多全球文化要素，像麥當(dāng)勞、可口可樂都是美國化，還有很多的電子產(chǎn)品都是索尼公司的。這些都是文化全球化的一個(gè)過程。同時(shí)我們也看到很多機(jī)構(gòu)，雖然到今天為止做得很不好，像世界基金組織，世界銀行，但是他們都起來了，這些都是全球化的公司。但是，全球化對一個(gè)地域文化的沖突非常厲害。這里典型的例子就是1996年2月我從德國到日本的時(shí)候，全球化已經(jīng)進(jìn)展好幾年了。但到96年為止沒有一家日本的銀行愿意給我出信用卡，結(jié)果我只好到花旗去拿信用卡。同時(shí)，雖然美國公司在日本開展各種各樣的業(yè)務(wù)有一段時(shí)間，但美國公司一直沒有真正的進(jìn)入日本市場。美國企業(yè)認(rèn)為，這是因?yàn)槿毡菊麄�(gè)貿(mào)易壁壘比較高，渠道比較復(fù)雜很難進(jìn)去。但實(shí)際上這是活生生的文化問題。

　　第五，整個(gè)企業(yè)管理過程中，法人治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營治理結(jié)構(gòu)對很多企業(yè)提出了很大的挑戰(zhàn)。我們知道每一個(gè)國家、一個(gè)地區(qū)的法人治理結(jié)構(gòu)都不一樣，側(cè)重點(diǎn)也不一樣。美國代表的法人治理結(jié)構(gòu)把所有的權(quán)利都給首席執(zhí)行官，一個(gè)季度開一次會(huì)，這樣代表利益的同時(shí)，對首席執(zhí)行官進(jìn)行監(jiān)控。以德國為代表的，比較重視計(jì)提決策，和員工參與這樣的治理結(jié)構(gòu)。即職工大學(xué)要全體監(jiān)視的，總裁只有兩票做決策，職工代表有三分之一，監(jiān)事會(huì)有三分之一的投票權(quán)。日本的法人治理結(jié)構(gòu)和美國比較類似，但是由于執(zhí)行的不同、文化的不同，日本的法人治理結(jié)構(gòu)幾乎不健全。中國的法人治理結(jié)構(gòu)業(yè)不健全。作為一個(gè)進(jìn)行全球經(jīng)營的跨國公司就面臨不同地區(qū)法人治理結(jié)構(gòu)的沖突問題。這個(gè)沖突在有些國家和地方非常嚴(yán)重的。比如在德國，如果你是跨國公司的員工，沒有這個(gè)員工的同意，任何員工的數(shù)據(jù)，以及他的名字，他的住址和電話號碼都不能傳到美國去，這個(gè)對全球跨國公司治理造成很大的障礙。

　　第六，現(xiàn)有競爭實(shí)際的情況，和我們在競爭過程中應(yīng)該達(dá)到的一個(gè)狀態(tài)。現(xiàn)在很多企業(yè)之間的競爭都是追逐式的競爭，你降價(jià)我降價(jià)，你做什么我做什么，結(jié)果兩敗俱傷。我們應(yīng)該注重培養(yǎng)競爭優(yōu)勢，MBA和EMBA都有關(guān)于競爭優(yōu)勢的課程。競爭戰(zhàn)略本質(zhì)，就是參與，競爭本質(zhì)就是回避競爭，這個(gè)是競爭理論最基本的內(nèi)容。競爭的根本是什么，不要去競爭，這是最好的競爭，實(shí)現(xiàn)共贏。但是很多公司并不是這樣的。看我們國內(nèi)的家電行業(yè)、手機(jī)行業(yè)。這個(gè)對整個(gè)產(chǎn)業(yè)，對每一個(gè)企業(yè)都是消極影響的因素。中國的企業(yè)家、企業(yè)高層很多都看過競爭學(xué)的書，有的上過MBA和EMBA課程，為什么實(shí)踐中不去打造一個(gè)競爭戰(zhàn)略。一個(gè)差異化的競爭戰(zhàn)略難以模仿，可以保持持久的競爭優(yōu)勢。如果每一個(gè)企業(yè)里的高管，單單履行企業(yè)賦予他管理的職能，那這個(gè)企業(yè)是做不大的。今年可以做成功，明年就不行了。所以，我們怎么樣去引導(dǎo)，跨越這個(gè)組織結(jié)構(gòu)，建立一個(gè)無性的組織，來領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)企業(yè)的發(fā)展成為每一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)必須做的。很多大的管理好的公司，你和他們的總裁交流的時(shí)候，他們都談?wù)撨@個(gè)問題。我們剛才做了一些企業(yè)管理的說明，有效的組織結(jié)構(gòu)可以解決這個(gè)企業(yè)組織本身的問題，不管今天你的企業(yè)是按照什么模式來管理的，最重要還是這個(gè)可以真正超過別人的無形的組織來達(dá)到。這個(gè)無形的組織是什么，這個(gè)就是領(lǐng)導(dǎo)力。

　　我們說引導(dǎo)或者領(lǐng)導(dǎo)力是什么，領(lǐng)導(dǎo)力不是管理賦予你這個(gè)環(huán)境和制度，這個(gè)就是管理的職能。企業(yè)讓你銷售，你有這個(gè)權(quán)利負(fù)責(zé)銷售，利用管理把這個(gè)銷售做好，這個(gè)就是管理。但是領(lǐng)導(dǎo)力超越管理的界限。領(lǐng)導(dǎo)力是一種理想，他并不是有形組織結(jié)構(gòu)賦予他的能力。他本身是看不到的東西，同時(shí)幫助這個(gè)團(tuán)隊(duì)完成團(tuán)隊(duì)本身做不到的東西，這個(gè)就是影響力。我們看看在企業(yè)管理過程中的一些問題和一些矛盾以及一些優(yōu)秀的企業(yè)能夠保持業(yè)績的原因就是正確管理。為什么在過去的十年里，很多企業(yè)上上下下，業(yè)績波動(dòng)非常厲害，而像豐田公司等一直保持增強(qiáng)，他的市值超過世界頭三大汽車公司的總額？96年看到澳田先生的時(shí)候，他給我一個(gè)資料，把豐田跨部門組織結(jié)構(gòu)都畫了出來，他是世界最優(yōu)秀的。他每一年通過自己組織結(jié)構(gòu)的努力，一個(gè)橫向的流程，涉及到研發(fā)，涉及到采購，涉及到生產(chǎn)和銷售，完成每年的硬系規(guī)定，就是整車的成本必須下降30%。他每年都達(dá)到了。沒有一個(gè)部門來管成本的設(shè)計(jì)，他是一個(gè)虛擬的團(tuán)隊(duì)來做的。組織沒有給他這個(gè)團(tuán)隊(duì)，也沒有給他更多組織的定位，但是這個(gè)在整個(gè)公司里，就是一個(gè)虛擬橫向的東西做到了。

　　90年代很多企業(yè)尤其是做產(chǎn)品的企業(yè)，包括電腦行業(yè)、辦公室類行業(yè)，都提出要做服務(wù)。到今天為止，做服務(wù)成功的沒有幾個(gè)。我們看一個(gè)行業(yè)，就是打印機(jī)行業(yè)，你把施樂跟佳能公司對比，佳能特別在美國服務(wù)做成功了，同時(shí)占據(jù)了高端打印機(jī)市場，原來是施樂公司占據(jù)的市場。家能靠的也是一個(gè)無形的組織結(jié)構(gòu)。包括他的財(cái)務(wù)、客戶、生產(chǎn)部門，他通過這樣無形的結(jié)構(gòu)，真正了解了一個(gè)大公司里面，對辦公系統(tǒng)的成本要求，不是說我就做服務(wù)，我把機(jī)器賣給他，把這個(gè)包下來很簡單的服務(wù)模式，我們理解客戶的成本需求，然后他按照這個(gè)成本需求定做了很多產(chǎn)品，然后給這些大的公司。所以，就是在現(xiàn)在企業(yè)里，我們可以從很多書本上，很多課程上學(xué)到組織行為學(xué)，各方面組織學(xué)的好和壞。但是，各位在回到企業(yè)里面，大家就會(huì)很深刻的體會(huì)到，沒有一種組織結(jié)構(gòu)可以解決現(xiàn)代企業(yè)管理的問題，解決不了。每一個(gè)組織結(jié)構(gòu)都造成新的問題。從宏觀的結(jié)構(gòu)來說，比如是事業(yè)部的結(jié)構(gòu)，事業(yè)部結(jié)構(gòu)有很多公司都是采用事業(yè)部的結(jié)構(gòu)，松下也是事業(yè)部的結(jié)構(gòu)，為什么通用電氣的事業(yè)部結(jié)構(gòu)會(huì)永遠(yuǎn)好下去呢，為什么呢，也是同樣一個(gè)道理。就是說把一個(gè)企業(yè)按照事業(yè)部的結(jié)構(gòu)分開以后，這個(gè)企業(yè)做的好壞不是看每一個(gè)事業(yè)部做的好壞，而是橫向管理的力度有多少。就是可以管到作為GE公司有20多個(gè)事業(yè)部，GE公司的總市值超過每一個(gè)事業(yè)部市值匯總的話，這個(gè)公司就說明他無形的管理，橫向的管理創(chuàng)造了價(jià)值。做不到這一點(diǎn)，只能像我們國內(nèi)的公司拆開上市，在股市拿到更多的錢。好的公司，由于他的橫向管理、比較豐富的產(chǎn)品組合，提高他的競爭力，提高他的定價(jià)水平，這樣創(chuàng)造更高的價(jià)值。這個(gè)價(jià)值怎么達(dá)成，沒有一個(gè)組織結(jié)構(gòu)可以做到這一點(diǎn)。過去80年代末，90年代初的時(shí)候，幾乎在每一個(gè)公司全部失敗。如何在在現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)下進(jìn)行有效的橫向管理，發(fā)揮無形組織領(lǐng)導(dǎo)力，這個(gè)成為每一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵。這個(gè)就是領(lǐng)導(dǎo)力。

　　下面我想跟大家交流的是在一個(gè)企業(yè)里領(lǐng)導(dǎo)的一些體會(huì)。現(xiàn)在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，由于是一個(gè)大的公司，一個(gè)跨國公司企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)在挑戰(zhàn)在哪，就體現(xiàn)在對領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的要求。每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)方式，不能是這個(gè)人聲音大，說話硬就是好的領(lǐng)導(dǎo)。因?yàn)閷︻I(lǐng)導(dǎo)的要求變得很多元化。我自己有親身的感受。當(dāng)時(shí)我們進(jìn)大學(xué)的時(shí)候沒有企業(yè)管理的概念，所以留學(xué)的時(shí)候，大學(xué)念的數(shù)學(xué)，計(jì)算機(jī)這些方面，沒有學(xué)管理專業(yè)。后來到了企業(yè)以后，基本上所有的管理和領(lǐng)導(dǎo)，都是在企業(yè)里學(xué)的，這些基本上都是歐美風(fēng)格的。歐美風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)有一整套，包括領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的流程，還有怎么評估團(tuán)隊(duì)，包括怎么跟團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)人能夠大成一個(gè)協(xié)議，以什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式區(qū)領(lǐng)導(dǎo)最有效，是多指導(dǎo)還是多輔導(dǎo)，還是多支持，這個(gè)歐美領(lǐng)導(dǎo)方式都有。96年我到日本的時(shí)候，第一年是很艱巨的，你和員工做一個(gè)評估，評估這個(gè)員工的能力怎么樣，他的積極性怎么樣，他的自信怎么樣，這個(gè)過程根本沒有辦法進(jìn)行下去，這是文化的原因。日本的咨詢市場是94年開始的，上升的很快。當(dāng)時(shí)的畢馬威在日本都是一個(gè)地區(qū)性的公司，我們給他做了一整套咨詢在日本發(fā)展前景，沒有一個(gè)人對這個(gè)遠(yuǎn)景感興趣的。所以，在第一年以后，當(dāng)時(shí)很快做了一個(gè)挑戰(zhàn)，我們不談西方管理理念和領(lǐng)導(dǎo)方式，什么都不談，我們先做一個(gè)好的業(yè)務(wù)，使得整個(gè)公司高層有這個(gè)信心，讓他從實(shí)際的業(yè)務(wù)去看到遠(yuǎn)景在哪里，市場潛力在哪里，我們調(diào)整了整個(gè)的方式。包括我們到日本做咨詢的時(shí)候，很多咨詢的工具也全部調(diào)整了。再比如說咨詢公司在到客戶那邊，為客戶做設(shè)計(jì)、做戰(zhàn)略的時(shí)候，都有一些手段，就是頭腦風(fēng)暴。在歐洲做頭腦風(fēng)暴時(shí)，整個(gè)管理層每一個(gè)人把他自己的阻力寫在一張紙上，然后當(dāng)著大家面說明他的理念和觀點(diǎn)，然后大家做一個(gè)整理，把理念和觀點(diǎn)整理到一個(gè)框架里面去，然后再針對整個(gè)框架進(jìn)行討論，效果非常好。然而到了日本完全行不通。第一，讓每一個(gè)管理高層把想法寫指條上可以，但是讓他大庭廣眾說明他的觀眾和理念，幾乎所有人都做不到。當(dāng)時(shí)我們把這些東西都改了，作為日常工作的模式。后來我們改到每一個(gè)人把紙條都寫好，但是不做說明。說明以后大家都知道這個(gè)主意是他出的，候評論的時(shí)候就很忌諱，中國人也是一樣的，就是怕得罪他。在寫以前我們做了很多腦力振蕩，或者是腦力激蕩的工作，讓他們充分可以想到各種各樣的主意，然后寫在紙上。然后咨詢?nèi)藛T拿到另外一個(gè)房間，偷偷整理起來，然后把整個(gè)大黑板放到那個(gè)房間里，這樣大家都不知道這個(gè)是誰提的，他也無所謂。你到一個(gè)不同的地方，你的管理風(fēng)格等等全部都要改。而且不單單到不同的文化里面，可能在企業(yè)之間文化差異也是非常大的。所以對靈活的領(lǐng)導(dǎo)提出很高的要求。在國內(nèi)我們做領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)的時(shí)候，都是這樣的，沒有一些固化領(lǐng)導(dǎo)的模式。我想這是一個(gè)方面，對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)非常重要。

　　第二個(gè)體會(huì)，就是說在任何的文化里，命令都不能產(chǎn)生效益。大家可以有這種感覺，美國公司是從上到下文化很強(qiáng)的公司，總裁說一句話，大家都按照總裁說的話做，其實(shí)也不是這樣的。總裁下的命令做不到還是有各種各樣的辦法說的。在日本文化里，日本文化一下命令馬上做，對整個(gè)企業(yè)的合氣、協(xié)調(diào)的氣氛產(chǎn)生了很負(fù)面的影響。在中國更是這樣了，領(lǐng)導(dǎo)下了命令，都可以找到辦法去做。所以，作為多元文化，或者一個(gè)跨國公司的領(lǐng)導(dǎo)，單單靠自己的命令，然后還有績效考核指標(biāo)的落實(shí)，還是不夠的。每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)在現(xiàn)代管理里，自己能夠到企業(yè)里，可以真正推動(dòng)和實(shí)施的能力。

　　每一個(gè)企業(yè)都有一個(gè)文化。但是，我們也看到許多企業(yè)原來有很好的文化，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)換了，這個(gè)文化馬上就變了。企業(yè)的文化改變得非常快，不像民族文化。這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)只說不做，整個(gè)企業(yè)不需要一二個(gè)月的時(shí)間就得變成這樣了。所以，對一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)來說，要真正立起自己的文化是很重要的。我們和很多國內(nèi)企業(yè)溝通過程中，和他第二層次，第三層次溝通過程中，碰到這樣的問題。我們對管理提出了很多的理念，也借鑒國外很多的理念，提出很多企業(yè)希望做的事情。但這只作為一個(gè)口號提出來，沒有落實(shí)下去。所以造成很多公司的中高層認(rèn)為我們現(xiàn)在提出的又是一個(gè)口號，做不做反正一會(huì)兒就過去了。這樣就不可能推動(dòng)企業(yè)的管理。這對很多國有企業(yè)來說可能也是比較巨大的挑戰(zhàn)。

　　每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)作為一個(gè)企業(yè)的有形組織都有一個(gè)定位，這個(gè)定位尤其在國內(nèi)做得很嚴(yán)格，這個(gè)在美國里很少的，歐洲公司也很少的。歐洲公司讓你進(jìn)來，說你的職位也不錯(cuò)，你要做什么事情，讓你自己發(fā)揮去吧。我們企業(yè)搞的比較嚴(yán)謹(jǐn)，就是崗位描述，作為一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，如果我們的工作受到崗位描述約束的話，不可能對這個(gè)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。2001年我們公司決定在中國發(fā)展業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)我和國內(nèi)很多外資企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)做過交流。一個(gè)美國公司在國內(nèi)分公司的領(lǐng)導(dǎo)是最難的，最不討好的。我們很多外資企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都是這樣的，因?yàn)榇_實(shí)很難。為什么呢？一個(gè)比較歷史悠久的歷史，他有整套管理的方式，整套的產(chǎn)品，公司總部對你的期待，就是你在中國把這個(gè)業(yè)務(wù)拓展開，按照總部的產(chǎn)品，按照總部的方式去做。但是，中國和美國，和西方很不同。你在中國呆的越久，你越不相信你的跨國公司可以在中國發(fā)展業(yè)務(wù)。對我們咨詢公司來說，一個(gè)沒有產(chǎn)品的公司，要做就更難了。但是，剛開始的時(shí)候陸院長介紹到我們在中國的發(fā)展，我們今天在中國發(fā)展到將近九百個(gè)人，這個(gè)等于其他所有中國公司在中國業(yè)務(wù)的綜合，為什么可以做到這一點(diǎn)？當(dāng)時(shí)包括我們整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)采取了一個(gè)理念，就是我們要做畢博在中國分公司的主人翁，我們要有一個(gè)中國戰(zhàn)略，把這個(gè)介紹給總部，讓他們按照這個(gè)實(shí)施。我們應(yīng)該有人才培養(yǎng)模式，為客戶服務(wù)的模式，還有我們解決方案，就是一個(gè)公司的產(chǎn)品，我們讓總部同意我們按照這個(gè)模式來做。做到今天，甚至每一次我們總裁過來的時(shí)候，都認(rèn)為我們中國的公司，在管理方面都比我們的總部和全球更好的創(chuàng)新。就是說，到一個(gè)公司里面，或者在一個(gè)公司哪一個(gè)部門，不管做什么，公司都賦予你一個(gè)職能。但是你要在這個(gè)企業(yè)做成功，授予你這個(gè)肯定做不好。

　　同時(shí)對一個(gè)企業(yè)不管他是大的企業(yè)也好，小的企業(yè)也好。一個(gè)企業(yè)管理涉及的面都很廣，要處理的大事情、小事情非常多。每一個(gè)企業(yè)單單談一個(gè)方面的管理職能，一個(gè)方面的戰(zhàn)略，這里面的內(nèi)容就非常多。同時(shí)有很多方方面面的情況，就是說在一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境，只有你自己的思維非常簡單的時(shí)候，你才能把你的思維很好很有效的傳遞給你的團(tuán)隊(duì)，才能有效的實(shí)施。所以作為一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，絕對不能夠認(rèn)為學(xué)了越多越好，結(jié)果你自己對每個(gè)都有了解，同時(shí)你也失去在企業(yè)里的領(lǐng)導(dǎo)能力。因?yàn)槟阍诟鞣N各樣的糾纏里，你看不到方向了。我們看到現(xiàn)在尤其國內(nèi)很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)很好學(xué)，一個(gè)方面怎么定價(jià)，領(lǐng)導(dǎo)花兩三得星期把所有的細(xì)節(jié)得做透，這是一個(gè)很好的精神，這個(gè)過程中絕對不能忘記就是你還是要把你的知識進(jìn)行升華，使你不脫離實(shí)際的同時(shí)，還能也一個(gè)比較好的結(jié)構(gòu)。看準(zhǔn)你的目標(biāo)，可以有效的把你戰(zhàn)略簡單實(shí)施，這是非常重要的。很多問題可能在實(shí)施過程中，在執(zhí)行過程中冒出來，這些問題你不可能預(yù)先決定，只能在執(zhí)行過程中解決。這樣做起來就比較有效。

　　所以，這幾個(gè)方面大家做一個(gè)交流。對一個(gè)企業(yè)來說，管營銷的副總，管營銷的副總當(dāng)然不錯(cuò)，但是要真正為這個(gè)企業(yè)的發(fā)展能夠創(chuàng)造價(jià)值，能夠把這個(gè)企業(yè)發(fā)展成一個(gè)一流企業(yè)，我們要做的遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過這個(gè)。所以想做領(lǐng)導(dǎo)，想在一個(gè)企業(yè)里發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，那是一件很不容易的事情。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)本身，還要克服很多人性本身都有的問題，所以做一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)非常艱辛，在整個(gè)過程中，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)還要保持一個(gè)很好很平衡的心態(tài)，才能勇敢迎接挑戰(zhàn)。

　　最后我想一句話送給大家，與大家共勉。就是說優(yōu)秀的管理，能夠維持一個(gè)企業(yè)的生存，但真正意義的企業(yè)是通過卓越的領(lǐng)導(dǎo)來創(chuàng)造一流的企業(yè)。謝謝大家。

　　Q & A

　　問題：我想問一個(gè)問題，剛才講到領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)是誠信，我想請老師進(jìn)一步解釋解釋。

　　黃輝：

　　我們在美國公司里面，經(jīng)常會(huì)說的一句話，或者代表了一種理念，就是：比如說我是總裁，沒有人提不同的意見，那這些副總都沒有價(jià)值了。而且往往在一個(gè)企業(yè)里面，比如一個(gè)企業(yè)每一次開管理會(huì)議的時(shí)候，都沒有激烈的討論，大家都是很和氣的，一切都很順利，有時(shí)候造成一個(gè)印象，這是一個(gè)很好的企業(yè)，其實(shí)這個(gè)企業(yè)掩蓋了很多問題。我們和客戶做項(xiàng)目的過程中，因?yàn)槲覀兊目蛻艋�本上都是國有企業(yè)，我們也經(jīng)歷到，以為都是變革的項(xiàng)目，涉及到組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，涉及到流程的調(diào)整，調(diào)整的時(shí)候肯定有專門的部門做，中國人做事的風(fēng)格就是下面的部門一直包庇著，文化包庇著，矛盾不暴露出來，你根本沒有辦法解決這個(gè)問題。所以作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，你就要能夠把這個(gè)矛盾解決。這個(gè)經(jīng)常表現(xiàn)在什么方面，比如說你作為公司高層定位的方向，這個(gè)方向在落實(shí)過程中確實(shí)有問題，你是掩蓋這個(gè)問題還是把這個(gè)問題提出來。這個(gè)問題提出來是一個(gè)反對意見，經(jīng)常在很多企業(yè)的中高層內(nèi)不能把這個(gè)問題提出來，無非有幾種考慮。一種考慮是要是提出來，到時(shí)候老板給我減薪，給我穿小鞋等等。另外一種是，提了也沒有用，反正這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)也不管這個(gè)事情。或者我說我提，提了這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)也解決不了，沒有任何反對意見。這樣也就是你一個(gè)很平坦的公司，那也不需要你領(lǐng)導(dǎo)，就是所有企業(yè)的部門和員工，對你的領(lǐng)導(dǎo)完全失去信心。所以我們看到很多企業(yè)，尤其中小型的企業(yè)，他們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)好象沒有什么事情，你說這是好還是不好，往往都是很不好的，因?yàn)閱栴}都被掩蓋著。

　　問題：剛才你講的手機(jī)，你提到很多手機(jī)，兩個(gè)星期就是快速的相應(yīng)市場。手機(jī)要?jiǎng)?chuàng)新肯定有成本，那具體為什么沒有達(dá)到一個(gè)星期這樣呢，沒有算成本。如果他們一個(gè)星期反映，他們的成本相比之下，他們可以在市場上取得競爭的優(yōu)勢。

　　黃輝：

　　你看過去一年我們手機(jī)廠商的財(cái)務(wù)報(bào)表就可以看出來，他的成本是從哪里出來的，都是從庫存的折舊出來了。也就是說，你或者生產(chǎn)手機(jī)賣不出去了，或者你現(xiàn)在生產(chǎn)的手機(jī)是因?yàn)槟愕姆从硶r(shí)間四個(gè)星期，也就是說我以現(xiàn)在的生產(chǎn)是為四個(gè)星期以后服務(wù)，四個(gè)星期以后的市場，他的價(jià)格可能跌了30%，同時(shí)因?yàn)槟愕挠?jì)劃是四個(gè)星期，你的零配件的調(diào)配都提早四個(gè)星期，這樣的話可能市場下跌了，根本不需要這個(gè)手機(jī)了，可是你還是買了這么多的零配件，你的零配件都要折舊，所以造成成本提高。所以你對市場反映要快，現(xiàn)在好的廠商都可以做到一個(gè)星期。就是你對市場反映的快，就是我這個(gè)星期五做的生產(chǎn)計(jì)劃，是為了下個(gè)星期五到商店手機(jī)的話，那我的分析就小很多了。這個(gè)市場價(jià)格分析，還有一個(gè)庫存分析。市場沒有這個(gè)需要，不要生產(chǎn)了，市場沒有這個(gè)需要我不要預(yù)定為這個(gè)生產(chǎn)所需要的零配件。還有對零售商提供了很多的價(jià)值。因?yàn)槟忝總�(gè)星期都可以供貨，銷售商不用很多的倉庫儲(chǔ)存產(chǎn)品。不單單提高企業(yè)本身的盈利，對企業(yè)和零售商之間，還有批發(fā)商之間都體現(xiàn)他們的價(jià)值，這個(gè)非常重要。

　　問題：像這些道理他們都應(yīng)該懂，但是為什么不做。

　　黃輝：我們也問這個(gè)問題，去年幾位老總談的時(shí)候，他們共同的認(rèn)識都是根本沒有必要做，也做不到。

　　問題：你剛才談的問題有一點(diǎn)涉及一個(gè)市場成熟度的問題。中國的市場開發(fā)商，他對市場反映速度沒有那么快的。還有一點(diǎn)就是這個(gè)廠商來說也沒有必要對這個(gè)市場有這么多的反映速度。因?yàn)橹袊�的市場消費(fèi)者來說，消費(fèi)者本身也是不成熟的，所以這方面如果從這個(gè)角度來說的話，像很多的消費(fèi)者，我看很多手機(jī)款式，上個(gè)月有同事買了，他也會(huì)跟風(fēng)買，你接下來作為廠商，跟著原理的思路走，或者對于市場進(jìn)行調(diào)查，就是我下個(gè)月，再下個(gè)月我有更好的手機(jī)出來，更實(shí)際一點(diǎn)，而且沒有這么大的必要，我要跟著市場，下面零售商給我的報(bào)價(jià)，我覺得還是中國市場沒有這么好的成熟度。

　　黃輝：在過去十年，很多跨國公司都在供應(yīng)鏈管理方面做了很多的工作。在90年代初當(dāng)我們做供應(yīng)鏈管理的時(shí)候，我們做了其中一個(gè)方面就是預(yù)測市場，我們叫做需要的預(yù)測。到了96年幾乎所有的跨國公司，他們對整個(gè)市場的理解都是市場不可預(yù)測的，包括在中國更是這樣的。我們?nèi)ツ旰瓦@些公司討論的時(shí)候他們也都說，在中國根本不知道下面會(huì)發(fā)生什么事情，生產(chǎn)計(jì)劃沒有辦法做，也預(yù)測不了，大家都是這個(gè)觀點(diǎn)。實(shí)際上你看從96年開始整個(gè)供應(yīng)鏈的管理在哪里，正因?yàn)槭袌霾豢深A(yù)測，你的反映速度要快，你的反映速度越慢，你對市場預(yù)測度就越小，也就是說我現(xiàn)在星期六，我看下個(gè)星期六的市場，總比你從現(xiàn)在看下個(gè)月的市場要準(zhǔn)的多，這個(gè)就是你把握的尺度了。

　　問題：請教兩個(gè)問題，畢博的定位不同，因?yàn)檫@個(gè)定位的不同當(dāng)然還有領(lǐng)導(dǎo)能力，是不是幫畢博在中國創(chuàng)造現(xiàn)在這樣一個(gè)境界。第二個(gè)作為咨詢行業(yè)，咨詢知識的架構(gòu)，中國的企業(yè)對于做一項(xiàng)戰(zhàn)略的計(jì)劃，用一百萬，二百萬，接受的程度什么樣的。

　　黃輝：畢博的前身是畢馬威，他原來在我們說的五大審計(jì)和管理咨詢公司里面很出名。原來畢馬威幾乎涉及到每一個(gè)市場，但是畢馬威都是最后的，在普華和安達(dá)信的排位后面，我們到中國來也是這樣的。當(dāng)時(shí)這個(gè)進(jìn)來的時(shí)候，我們也看了一下中國市場，今天我們也談到了，以及我們在中國市場競爭，我們怎么樣創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，怎么樣參與劃體系的競爭，或者難以模仿的競爭，這個(gè)是一方面。另外我們也看了一下市場，那是2001年，我們97年亞洲金融風(fēng)暴，跨國公司在中國的業(yè)務(wù)雖然沒有起來，單單在咨詢公司這方面的投資就幾乎等于零，再加上99年到2001年高新技術(shù)的泡沫，整個(gè)市場就更低迷了，當(dāng)時(shí)對我們來說沒有多少選擇，所以我們把目標(biāo)就定在中國企業(yè)身上，把他們定為我們現(xiàn)在和將來的客戶，這是一個(gè)非常艱難的決策，可以說我們在了解市場的工夫，遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于我們花在與總部溝通的時(shí)間上，這個(gè)是很艱難的。還有在定位的基礎(chǔ)上，調(diào)整一整套戰(zhàn)略，還有我們?nèi)藛T的結(jié)構(gòu)。我們?nèi)�年整個(gè)大中國區(qū)還有好幾個(gè)老外，負(fù)責(zé)一部分業(yè)務(wù)，在做出這個(gè)決策以后，全部讓他們回去了，包括我們?nèi)藛T發(fā)展的結(jié)構(gòu)。一方面我們畢博在中國的整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)都是中國人，這是一方面。另一方面，我們當(dāng)時(shí)看到雖然中國企業(yè)為了他的發(fā)展需要企業(yè)戰(zhàn)略的咨詢，我們今天也提供企業(yè)戰(zhàn)略咨詢，我們的企業(yè)戰(zhàn)略咨詢隊(duì)伍很大，但是我們看到對一個(gè)中國企業(yè)來說，他要發(fā)展他重點(diǎn)不會(huì)停留在戰(zhàn)略上，但是最主要是落實(shí)到實(shí)質(zhì)上面。現(xiàn)在說的很簡單，很多大型國有企業(yè)一點(diǎn)管理的基礎(chǔ)都沒有，為什么這樣說。很多大型國有企業(yè)，你問老總你今天企業(yè)現(xiàn)金有多少，我敢保證99%的老總答不上去。老總一個(gè)星期，兩個(gè)星期看過，可以告訴你，你再問他你相信不相信這個(gè)數(shù)字，很多人根本沒有辦法回答上來，也就是說我們管理現(xiàn)狀就是這樣的。這種管理現(xiàn)狀，不可能支撐一個(gè)企業(yè)的國際化。我們的服務(wù)模式上，發(fā)展到現(xiàn)在我們所謂的端到端的服務(wù)模式，我們做戰(zhàn)略咨詢，我們把重點(diǎn)放在業(yè)務(wù)咨詢和IT咨詢這個(gè)角度。那現(xiàn)在，這也是我們唯一的一家家公司在國內(nèi)可以做到的。麥肯錫和其他的公司可以模仿，但是很難。一個(gè)純粹做戰(zhàn)略咨詢的公司，他的文化是完全不一樣的，這個(gè)也是我們過去在國內(nèi)看到一系列的問題，一個(gè)傳統(tǒng)的戰(zhàn)略咨詢公司，他有一個(gè)基本的文化，也就是說我是一個(gè)第三者，我作為第三者來看客戶，我你對這個(gè)企業(yè)進(jìn)入多深，那我們知道做一個(gè)中國的企業(yè)實(shí)情不一樣的，可能你的戰(zhàn)略很好，但是由于公司的文化，由于公司的領(lǐng)導(dǎo)層，由于公司的組織結(jié)構(gòu)和根本原因無法實(shí)施的，這樣的話就不可能把你的業(yè)務(wù)咨詢，IT咨詢配合管理這個(gè)方面。我們在這方面建立一整套的體系。很多外資企業(yè)，還有外資的咨詢公司，都在過去幾年提到對中國市場的承諾，如果說三年看下來，誰真正做到承諾，整個(gè)市場都看的很清楚。我們在中國作為一個(gè)咨詢公司，我們每年的投資都超過二千萬美金，對制造業(yè)來說是小數(shù)字子，但是對一個(gè)咨詢公司是一個(gè)很大的數(shù)字。現(xiàn)在我們做到什么，只在為我們客戶做項(xiàng)目的時(shí)候，我們會(huì)從國外請到10%的專家過來，這樣可以有效的把現(xiàn)金和本地的事情結(jié)合起來，但是我們整個(gè)管理發(fā)展都是本地員工發(fā)展起來的。

　　問題：我有這樣一個(gè)問題，就是中國有句老話，就是體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)人的最高境界。往往說當(dāng)這個(gè)人離開這個(gè)崗位的時(shí)候，往往該企業(yè)開始走下坡路。中國有些需求需要完善一個(gè)企業(yè)的流程和企業(yè)的管理機(jī)制。我想知道的是，有沒有一個(gè)好的管理機(jī)制會(huì)產(chǎn)生。

　　黃輝：我們中國人有時(shí)考慮問題的時(shí)候比較極端。一方面我們說你說企業(yè)做的好，都是企業(yè)的老板，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)做的好，當(dāng)然是這樣的。不過這個(gè)老板不好，企業(yè)也不可能做的很好。另一方面，一個(gè)企業(yè)他必須有一個(gè)能管控的結(jié)構(gòu)，有一個(gè)治理的結(jié)構(gòu)，沒有這個(gè)結(jié)構(gòu)，這個(gè)老板走了企業(yè)就完了，兩方面應(yīng)該是相輔相成的。現(xiàn)在比如說，我們看很多優(yōu)秀的跨國公司，他為什么在過去的十年二十年都做的很好，他們選擇的總裁、董事長很重要，但是他的治理結(jié)構(gòu)也是很重要的。這里什么方面起到的作用比較大，就是他的董事會(huì)作用大。你做一個(gè)競爭比較激烈的環(huán)境，比如說在美國，任何一個(gè)總裁或者首席執(zhí)行官，他都不是全能的，有時(shí)執(zhí)行官比較有遠(yuǎn)見，能夠帶領(lǐng)大家看到這些遠(yuǎn)見，鼓舞大家往這個(gè)方面走。有的執(zhí)行官在削減成本方面很能干，有的在營銷方面很能干。這就看董事會(huì)的組成，在企業(yè)的不同階段，董事會(huì)可以認(rèn)識到現(xiàn)在企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)哪方面最重要，我們看到很多這樣的例子。像原來的惠普，在90年代末期的時(shí)候，走過了一段很坎坷的過程，董事會(huì)也認(rèn)識到惠普的營銷和品牌，那段時(shí)間很不好，造成整個(gè)公司形象有所下跌了，所以惠普請了現(xiàn)在的總裁，卡林他原來是朗訊公司的，他就是靠營銷和品牌起來的。所以，這兩方面應(yīng)該是相輔相成的，你必須要有好的治理結(jié)構(gòu)，有很好的董事會(huì)，這個(gè)董事會(huì)對現(xiàn)階段企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)有一個(gè)很清楚的了解，同時(shí)對人才市場有一個(gè)很好的了解，在特定的階段能夠把相應(yīng)的總裁和董事長換到這個(gè)位置上，這一點(diǎn)是很關(guān)鍵的，兩方面都很重要的。包括我們現(xiàn)在國內(nèi)有些做的比較好的公司，大家把這個(gè)公司的成就都?xì)w公企業(yè)的一把手。其實(shí)我們認(rèn)為你今天就讓一把手走，企業(yè)還能繼續(xù)走下去。這個(gè)有時(shí)候我們還是繼承過去很多的理念，其實(shí)并不是這樣的。

　　問題：你剛才提到供應(yīng)鏈，我想問兩個(gè)問題。像畢博本身提供供應(yīng)的服務(wù)，我們所謂第四方物流。你們專業(yè)物流里提供供應(yīng)鏈服務(wù)這里有很小區(qū)別，或者你們自己本身站在咨詢公司角度上，綜合能力上有什么優(yōu)勢。第二個(gè)就是像畢博這樣的公司，提供供應(yīng)鏈服務(wù)，在人才引進(jìn)方面，是專業(yè)人才，還是科班出身的，還是從其他的地方找來的。

　　黃輝：第一個(gè)問題我們面對企業(yè)客戶，我們提供供應(yīng)鏈管理的咨詢和實(shí)施，就是為這個(gè)企業(yè)把握供應(yīng)鏈管理，整個(gè)管理的模式和I系統(tǒng)，包括運(yùn)營可以實(shí)施到位，然后整個(gè)供應(yīng)鏈管理我們認(rèn)為是應(yīng)該作為企業(yè)的核心流程，必須是他自己管理的。從這個(gè)角度來看，就是所為的第四方物流，對我們來說是一個(gè)概念。現(xiàn)在第四方物流沒有什么成功的案例，因?yàn)檫@個(gè)作為企業(yè)非常核心的因素，必須由這個(gè)企業(yè)自己去管理，這是一個(gè)方面。第二個(gè)問題就是說我們在人力資源發(fā)展上，兩個(gè)方面都有。我們從這個(gè)行業(yè)招聘一些尖端的人才，我們也在MBA學(xué)校里招聘。我們在MBA學(xué)生進(jìn)來的時(shí)候，有三個(gè)月的培訓(xùn)，幫助MBA學(xué)生逐漸的進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域，兩方面都有的。

　　問題：黃博士你好，我的問題就是說你今天演講的題目。今天這個(gè)問題很好，從一個(gè)戰(zhàn)略的高度進(jìn)入一個(gè)企業(yè)，是不是可以這樣理解，就是一個(gè)企業(yè)并不是說需要領(lǐng)導(dǎo)，或者是管理。在有的企業(yè)里怎么樣處理好領(lǐng)導(dǎo)和管理的問題。這個(gè)企業(yè)不同的階段，可能兩者重點(diǎn)會(huì)有所區(qū)別，領(lǐng)導(dǎo)可能都是需要的，而管理在早期并不是那么重要的，等到他壯大的時(shí)候，管理的成分越來越重。接下來講中國也幾家本土出來優(yōu)秀的企業(yè)，比如說華為、海爾、TCL。這種企業(yè)都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，都是在一個(gè)很能干的領(lǐng)導(dǎo)人帶領(lǐng)下，在中國20年來經(jīng)濟(jì)發(fā)展轉(zhuǎn)型的時(shí)期發(fā)展壯大的這種企業(yè)，可以說他們身上領(lǐng)導(dǎo)的色彩都是很重的。我的問題是，以黃博士你國際的視野，歐美、日本，你所接觸到世界優(yōu)秀的企業(yè)來看中國現(xiàn)在本土的優(yōu)秀企業(yè)，他們該如何處理好這種領(lǐng)導(dǎo)和管理之間的關(guān)系。

　　黃輝：你剛才說一點(diǎn)很重要，不是說管理不要了，而是怎么樣在這個(gè)基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的能力，為企業(yè)發(fā)展壯大有更大的價(jià)值。

　　第二個(gè)問題是比較大的問題。關(guān)于TCL三月份我們在經(jīng)濟(jì)日報(bào)上面關(guān)于TCL全球化和李冬升有一個(gè)對話，他涉及的面很廣，很難去說。海爾我們都覺得很困難，我們也都知道海爾品牌很好，但是海爾作為一個(gè)企業(yè)他到底有多好，有多強(qiáng)，我今天在國內(nèi)和很多人做了交流，我感覺沒有一個(gè)人說的出來，我不知道張總自己能不能說的出來。作為一個(gè)企業(yè)披露給外面的信息太少了，包括他的營業(yè)收入我們都沒有很好的把握。營業(yè)收入怎么算的，就是在生產(chǎn)公司和銷售公司之間，他的營業(yè)收入也沒有對銷的，還是兩倍加過去的，我們都不知道。從這個(gè)角度來說，我們很難做任何的評價(jià)。華為是一個(gè)很好的企業(yè)，任總很有遠(yuǎn)見，對西方的管理非常重視，非常熱心。而且在管理的角度，華為在經(jīng)過過去幾年發(fā)展以后，在技術(shù)含量這個(gè)角度，包括在解決方案這個(gè)角度，現(xiàn)在華為都跟進(jìn)的很快。就從這些方面來看，應(yīng)該說和其他企業(yè)相比，距離越來越近，從技術(shù)方面，企業(yè)主干方面，這些方面華為做了很多。因?yàn)榧夹g(shù)變的很快，你現(xiàn)在在我們說的從這個(gè)地域到客戶終端這個(gè)理念，華為做的很成功。華為現(xiàn)在服務(wù)也跟上了，應(yīng)該是一個(gè)很不錯(cuò)的企業(yè)。

　　問題：我提兩個(gè)涉及到這次論壇主題的，企業(yè)需要領(lǐng)導(dǎo)還是管理的問題。第一個(gè)問題是你在給我們演講的過程首先提到管理的悖論，然后又講領(lǐng)導(dǎo)力的問題，是不是可以這么理解。我們強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力可以通過領(lǐng)導(dǎo)的方式可以解決前面幾個(gè)悖論。一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)能力是解決這些管理表層的一些悖論的更本身的問題。第二個(gè)問題，我想說的是企業(yè)需要領(lǐng)導(dǎo)還是管理，可能更重要的是說，就像你剛才談到的畢博在我們ERP領(lǐng)域應(yīng)用，在全國有很強(qiáng)的聲譽(yù)。是不是有些企業(yè)發(fā)展到一定階段，需要通過一種很有效的手段強(qiáng)化他的管理。我們看到中國的民營企業(yè)在發(fā)展壯大以后，他也是通過一種更強(qiáng)化的管理，弱化他們個(gè)人，由原來的創(chuàng)業(yè)者所帶來的創(chuàng)業(yè)激情，弱化這種激情，更強(qiáng)調(diào)理性化的管理。我覺得是否在領(lǐng)導(dǎo)的管理上有一個(gè)更上層次的東西，就是去判斷環(huán)境和企業(yè)，找到一個(gè)結(jié)合點(diǎn)，這種判斷的能力用什么方式做，是最上層的東西。是不是這一點(diǎn)很重要的。

　　黃輝：第一個(gè)問題應(yīng)該這么理解，現(xiàn)在很多企業(yè)中國企業(yè)和大家進(jìn)行交流的時(shí)候，你都會(huì)感覺到，公司內(nèi)部對管理討論了很多。今天出了問題，討論管理模式，新的管理模式又出了新的問題。像這企業(yè)里碰到基本的問題，都是領(lǐng)導(dǎo)人比較弱的。今天我們說不是管理不需要，管理需要，而且管理一定要有的，但是一個(gè)企業(yè)真正做好的話，單單靠管理是不夠的。

　　第二個(gè)問題，是有兩個(gè)方面。現(xiàn)在我們看到很多民營企業(yè)從小發(fā)展的很快，所以很多管理模式，工作方法都延續(xù)了過去領(lǐng)導(dǎo)方式，或者管理方式。比如說包括銷售部門，我為什么要一個(gè)系統(tǒng)，我認(rèn)識管倉庫的，我打一個(gè)電話過去就知道了，他把所有的都告訴我了，這種管理方法和工作方式都是這樣的。象溫州的鄭泰上的很快，他們都是處于領(lǐng)先地位的。這個(gè)方面是一個(gè)需要改進(jìn)的方面。另外一個(gè)方面應(yīng)該說是公司治理結(jié)構(gòu)方面，原來民營企業(yè)發(fā)展起來，最后都是老板的，因?yàn)樗�是大股東，怎么樣引進(jìn)一個(gè)比較穩(wěn)健決策的結(jié)構(gòu)，這個(gè)就是公司治理結(jié)構(gòu)。這個(gè)方面很多民營企業(yè)，包括鄭泰都建立了一整套這樣的結(jié)構(gòu)。但是你要等到家族影響完全從這個(gè)企業(yè)小時(shí)的話，這個(gè)還是需要很長的時(shí)間。家族影響在的時(shí)候，怎么完善你的組織結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)，這個(gè)是民營企業(yè)需要解決的一個(gè)問題。

　　問題：剛才你談到畢博在中國都實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)本土化。我想問你在帶領(lǐng)本土化的團(tuán)隊(duì)中，會(huì)不會(huì)出現(xiàn)文化的差異，像你96年去日本一樣的。舉個(gè)例子是反對意見的提出，是當(dāng)面提出還是像中方比較委婉的提出，你是如何倡導(dǎo)這個(gè)文化的，怎么倡導(dǎo)反對意見提出的。

　　黃輝：我們雖然做中國的業(yè)務(wù)，我們進(jìn)行本土化，但是本土化的意思不是說畢博在中國成為一個(gè)完全中國的企業(yè)，包括他管理的結(jié)構(gòu)流程組織文化，我們還是一個(gè)跨國公司。關(guān)鍵就是說，怎么樣把公司在過分本土化進(jìn)一步轉(zhuǎn)新本土化，這個(gè)是三年以前，我們決定要做本土化意識到這個(gè)問題了，也就是說我們的底線在哪里，我們不會(huì)做到這個(gè)公司的文化是一個(gè)100%的中國公司，我們有一個(gè)底線，包括我們現(xiàn)在核心價(jià)值都是我們?nèi)�球的核心價(jià)值。我們本土化的過程只是為了更好地給中國企業(yè)提供服務(wù)，我們業(yè)務(wù)的規(guī)范，一些基本的流程，這個(gè)我們從來都沒有失去過。

　　主持人：

　　謝謝黃輝博士給我們做了兩個(gè)小時(shí)的精采演講和交流。我想我們的EMBA同學(xué)馬上就要離開我們的項(xiàng)目了，時(shí)間非常快，18個(gè)月以前把大家請進(jìn)來，現(xiàn)在要走了。我們現(xiàn)在做這個(gè)講座，也是希望大家可以思考。其實(shí)企業(yè)需要領(lǐng)導(dǎo)還是管理，黃博士的答案很明白，我聽下來還是很困惑的。因?yàn)檫@是個(gè)要不斷思考、思索和不斷超越的問題。因?yàn)楫?dāng)你想到你要管理的時(shí)候，你認(rèn)為我的領(lǐng)導(dǎo)力。你要領(lǐng)導(dǎo)很好的時(shí)候，你就必須有領(lǐng)導(dǎo)力。黃博士利用很多的例子，提示我們國內(nèi)號稱很優(yōu)秀的企業(yè)，我們看到很優(yōu)秀的企業(yè)，其實(shí)你并沒有看得很清楚。今天我們看很多中國企業(yè)不小心都掉下去了，我們看到他這樣做其實(shí)很危險(xiǎn)，已經(jīng)有了問題。所以，我們今天也可以看一些中國企業(yè)的例子，他們似乎也可以成功，但是我們?nèi)タ矗瑥倪@樣的角度來看，是領(lǐng)導(dǎo)出問題，還是管理出問題，這個(gè)是值得我們來很好地、很清醒地觀察和思索。我們希望EMBA同學(xué)一樣能夠有更長遠(yuǎn)的看法，能夠?qū)τ诠芾恚瑢τ陬I(lǐng)導(dǎo)問題的看法更深入，而不要具體細(xì)節(jié)的管理，這樣才會(huì)有更好的成長。

　　我們今天非常感謝黃輝博士跟我們分享他的思想，他的經(jīng)驗(yàn)。我代表我們鄭院長向他贈(zèng)送一個(gè)紀(jì)念牌，還有一個(gè)小小的紀(jì)念品，感謝黃輝博士親臨我們大師論壇的現(xiàn)場為我們的EMBA學(xué)員做了如此精彩的演講。