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從精神上激勵,不僅僅從物質上激勵

http://whmsebhyy.com 2004年05月16日 11:23 學苑出版社

  本文選自《經理人的六項戰略修煉:孫子兵法與競爭的學問》第六章

  要擊敗你的競爭對手,你的公司的士氣必須高昂。因此,領導職能的一個重要方面就是激勵,因為任何組織的士氣都始于高層。

  三軍之眾,百萬之師,張設輕重,在于一人。(VII.20何延錫)

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  《孫子兵法》描述了許多激勵的方法,包括物質獎勵。

  給予物質獎勵是眾多公司激勵員工的一種常規方式。在公司里,幾乎每個人都需要金錢來維持或提高他們的生活水平,同時,這也是傳統的對員工的成就表示認可的方法。因此,向員工表明他們通過幫助公司在市場上獲勝就能得到物質利益和獎勵,并確實對他們進行相應的獎勵是很重要的。把優秀的員工不當回事兒是一種嚴重的錯誤。

  錢財上的獎勵至關重要。然而,這種方法對高昂的士氣來說是必要的但并不足夠。物質的刺激必須輔助于其他類型的激勵。就像有很多方法可以贏得一場戰斗的勝利一樣,激勵員工也有很多方法。

  例如,在市場競爭中獲勝本身就是對員工的一種激勵。成功孕育著成功,它能給員工灌輸更強的自信,并進一步提高士氣。

  當劉易斯·V·郭士納在1993年來到IBM公司時,員工的士氣是所有時期中最為低落的。IBM公司從1991年開始就一直虧損,公司已經裁員了好幾千人,公司的許多福利性的人力資源政策已經出于降低公司成本的目的而被取消。員工們對未來充滿了懷疑。

  郭士納收到了大量的、各種各樣的有關提高員工士氣的建議:恢復舊的政策,承諾不增加裁員,向員工作出保證等等。郭士納沒有這樣做,而是選擇了向員工清楚地表明,他提高員工士氣的方法就是幫助他們重新贏得市場。“成功就是一個強有力的激勵因素。沒有什么能比作為成功團隊的一員讓人感覺更好的了。”郭士納在接受“思考”(Think)雜志——IBM公司的內部員工刊物——采訪時說道。只有通過贏得顧客、增加收入、并有留存利潤,IBM人才能開始感覺到更加自信。

  夫兵得其勢則怯者勇;失其勢則勇者怯。(V.19李筌)

  領導者提高士氣的另一個方法是分權給員工,向他們授權并讓他們承擔相應的責任。

  若賢明之主,必能知人,故當委任,以責成效。(III.29王晳)

  你必須選擇正確的人,然后授權給他們并讓他們承擔相應的責任,使他們能夠執行戰略——也就是相信他們能做出正確的事。在動蕩不定、變化迅速、地理分散的環境下(中國的供給變化能夠影響到德國的市場價格),拒絕授權會把你引入災難。如果你不信任別人能夠按照戰略采取行動,那么,《孫子兵法》中的原則沒有一條(例如迅速行動)能夠得到有效的實行。

  蓋用兵之法一步百變,見可則進,知難而退。而曰有王命焉,是白大人以救火也,未及反命而煨燼久矣。曰有監軍焉,是作舍道邊也,謀無適從而終不可成矣。(III.29何延錫)

  這種哲學同當前海軍陸戰隊的軍事條例是相符的。海軍陸戰隊的條例中說,任何允許一名指揮官對其處于戰斗中的下級指揮官進行全盤控制的行為都是不合理的、被禁止的。這種思想是對在越戰中將領們坐在盤旋于戰場上空的直升飛機中來指揮排級地面部隊的行動反思之后的直接結果。

  讓人們在行動時擁有感覺良好、非同尋常而且負有責任的能力常常是工作中最大的驅動力。相反的,無微不至的管理、缺乏授權而且在每步行動時都猶豫再三,對下屬來說是令人沮喪的,并會導致喪失工作熱情。在那種環境下,適當承擔風險、勇于獻身以及設立更高的個人目標和標準的情況,就會從組織中迅速消失。因此,你必須相信你的下屬并給予他們在指導原則之下自由發揮的空間。

  故御能將而責平猾虜者,如絆韓廬而求獲狡兔者,又何異焉?(III.29何延錫)

  我在這里不是說要把所有的權力都交給員工,讓他們隨興而為。我是說,如果你選擇了有能力的、富有創造力的、有責任感的人,你給他們提供了面對挑戰所必要的工具和知識,你就可以信任他們能夠在面對一定的環境時做出恰當的行動。適當的授權和放權使得管理人員和員工在考慮了他們的決定對整個公司的影響和對公司戰略實施的影響后,能按照他們正確的判斷采取行動。在你授權之前,你要做的不僅是找到正確的人,還必須確信他們了解公司要努力達到的戰略目標。

  在美國軍隊中這被稱作理解你的“指揮官的意圖”,“指揮官的意圖”背后最主要的思想就是,一個下級指揮官不是要一絲不茍地遵守上級的指令,而是用個人的創造力和對情況的深思熟慮來執行任務,達到指揮官想要達到的目的。

  要將你的意圖與下屬進行明確的溝通,對重大行動應該考慮準確地記錄下需要達到的目標,提供這方面的背景,設定一個完成的期限,并詳細列出執行這一任務你所能提供的所有資源。盡管這種方法看上去有點官僚主義,實際上從長遠來看是更為有效的,因為這從過程的初始就減少了混淆和誤解,并確保重要的任務得到適當的關注。

  你可能希望你的團隊最終達到的結果是,你們相互之間非常了解,這樣花費在溝通上的時間就會減少,同時團隊之中的理解就會增加。共同緊密地工作了一段時間的團隊成員之間會建立起一種信任,而且相互一致的經營理念會使他們學會“讀懂彼此的想法”,并能預見到在特定情況下他們的領導人和團隊成員會作出何種反應,他們就可以采取相應的行動。這就是指揮官的意圖最終要得到的。

  從某種程度上看,第一次世界大戰中Weisungsfuhrung和風暴騎兵的概念是今天信息時代的員工的前身。超越了與工業化時代的技能相適應的產品線的“戰壕戰”,信息時代的員工必須高度熟練、高度自覺并能夠理解領導者的意圖,才能在當今更為動蕩的市場環境中生存并執行公司的任務。因此,領導者向其員工提供的不再是必須嚴格執行的命令,而應該是要達到的戰略目標、手段以及在他們看到合適的時機時去實現領導者意圖的機動空間。

  適當執行分權的回報是能在行動中逐漸地勇敢起來,能實現巨大的突破。要利用這種力量并獲得回報,你必須能夠告訴你的員工(也要表示出來):

  見義而行,不待命是也。(VIII.8張預)

  美國貨運公司(American Freightways)的首席執行官謝利登·加瑞森(Sheridan Garrison)深信他的員工能夠做正確的事情。“不要把人們當作傻瓜,”就是加瑞森——一位來自阿肯色州的企業家對他的哲學的總結。他給他的貨運司機配備手提電腦這樣的技術裝備,讓他們更好地計劃路線和控制存貨,加瑞森還把員工看作能從自己的角度給公司省錢的人。甚至是一些小事,例如在裝貨時關閉發動機而不是讓它空轉,也會受到贊賞。

  加瑞森的做法給他的公司帶來了回報。他于1982年用150萬美元創辦了美國貨運公司,而到1993年,公司的價值達5.32億美元。公司的5,000名員工四次拒絕了加入工會的請求,每次都是以2:1的投票比例通過。一位以前是工會會員的貨運司機說,“美國貨運公司對我們很尊重。”

  既然你必須找到正確的人并“賦予責任、等待結果”,那么行為和結果都會有正面和負面的效應。領導者對公司的成功與否以及依賴公司的所有人的命運承擔著重要責任。如果你發現他們不能采取恰當的行為,那么你就必須承認你為這項工作選錯了人,并且應該替換他們。成功者必須得到迅速的獎勵,失敗必須在第一時間了解然后更正。

  如果你被指派領導一個新的領域,你必須特別仔細地立即確定正確的工作方式。一定不要跳躍式前進。在采取行動之前,花時間了解你的員工的優點和弱點,以及他們是如何工作的。你必須在運用我們所討論過的通向成功的原則時保持公正并前后一致。你不用很久就足以知道你所作的是否奏效。

  最后,對員工的關心要落到實處,要相信他們能夠執行戰略,并要對行為和結果進行賞罰。

  可以利用公司有時出現的極端情況來激勵和團結你的員工。在這種情況下,金錢方面的獎勵是不夠的,甚至會起到反作用。這是指那種人們愿于參與的、比他們目前的職責更重大的事情。它可能是轉變一種商業模式,可能是白手起家創建一家公司,也可能是開發一種新產品。不管它是什么,都要找一種方法在物質刺激之外增強其意義。不要害怕讓人們挑戰他們的極限。






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