本文選自《經理人的六項戰略修煉：孫子兵法與競爭的學問》第六章

　　以恩信道義撫眾，則三軍一心樂為其用。(I.4張預)

　　證明你的領導水平、顯示你的特質的最好途徑是用行動樹立起榜樣，而不是用言語來表明你的特質。以榜樣的力量進行領導，意味著你主要不是通過言語而是通過行動來進行

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領導。遠見卓識、使命感和日常的交流固然非常重要，但必須有與之相符合的行動使之得到遵從和支持才有意義。沒有什么能比你的行動更能向雇員傳遞你的更真實、更清晰的信息。

　　“言語是廉價的”(talk is cheap)，這句古老的諺語非常正確。令許多員工感到煩惱的是，他們對老板兜售給他們新的計劃深信不疑，結果很快就發現只要更新的計劃一推出，原先的計劃就馬上煙消云散了。他們經常看到公司的高級管理人員說一套做一套的情況，所以他們對上層發布的任何言論都持以偏見和諷刺的態度。員工們因而學會了觀察其領導人言行之間的差異，并從領導人的行動中獲得自己行動的線索。如果你作為一名領導者宣稱戰略非常重要，但卻把所有的時間花費在戰術行動上，你的員工也就會關注于這些戰術性的工作。如果你聲稱傾聽顧客的意見非常重要，但卻從未花時間去會見顧客，你的員工們對顧客也會忽視。因此，把你的時間花費在真正重要的事情上，你就很容易保證你的員工也會這樣做。為了贏得員工的信任，你必須言行一致。

　　令素行者，與眾相得也。(IX.50)

　　西南航空公司的首席執行官赫伯特•D•凱勒赫，就是一個言行一致的優秀例子。西南航空公司之所以成功的一個重要因素，就是它能夠使自己的成本比其他航空公司的更低。在西南航空公司的第一個全國性的電視廣告中，凱勒赫公開宣稱，“西南航空公司不會輸掉價格戰。我們的運營成本很低，所以我們能在正常的基礎上向你提供低價位的機票。這不是在賺噱頭，也不是我們的自我推銷，這是我們相信存在于我們性格中的東西，這一點存在于我們的每一個座位、每一個航班和航班飛到的任何地方。”

　　凱勒赫通過仔細關注哪怕最小的成本支出來落實自己的公開聲明。他親自審批每一項超過1,000美元的開銷。他說，這么做“并不是因為我不信任我們的員工，而是因為我知道，如果他們知道我在關注，他們就會更加仔細。”

　　赫伯特•凱勒赫還宣稱他的員工是他最為重要的資產。然而，與那些說過同樣的話之后就把幾千名員工置之腦后不再考慮的首席執行官不同，凱勒赫確實是這樣認為的。“西南航空公司擁有自己的客戶，那就是乘客；我也有自己的客戶，那就是公司的員工。如果乘客們不滿意，他們就不會再乘坐我們的飛機；如果員工們不滿意，他們就不會提供我們所需要的產品。處在領導地位的人是為工作團隊提供支持的，而不是相反。”

　　這種想法反映在西南航空公司同它的員工和顧客之間的關系上。當公司需要招聘員工時，西南航空公司尋找的是能從為顧客提供服務中得到快樂的雇員。凱勒赫說過，“我們所尋找的雇員，首要和最關鍵的是要有幽默感。其次我們要尋找的是那些擅長于使他們自己滿意和在同事關系中能有好的工作表現的人。我們并不太在意學歷和經驗，因為我們可以教他們做他們必須做的事情。我們雇用的是態度。”

　　這種哲學在對顧客的服務上得到了回報。顧客喜歡西南航空公司員工的詼諧，例如飛機乘務員藏在頭頂的儲物箱里、把一架飛機涂畫得像是大白鯊Shamu，或者能看到凱勒赫本人在萬圣節前夕打扮得像圣誕老人一樣迎接顧客。德伯拉•福蘭克林——一位在西南航空公司工作了23年的乘務員——說道“在西南航空公司，每個人都可以保持自己的本色。他們不會試圖把你塞進一個模子里。”客戶的滿意程度通過每月3,500封贊揚信以及在電話客戶服務評價中名列迪斯尼、土星公司和諾德斯特姆(Nordstrom)公司之前而位居第二名得到了反映。為了了解顧客的需求有哪些變化，凱勒赫親自閱讀每一封來信，不管是表揚的還是批評的。

　　這種“雇員重要”的哲學所得到的回報還反映在成本的降低上，成本的降低使得西南航空公司創造了成本優勢。盡管西南航空公司80%的雇員都是工會會員，他們得到的報酬也是該行業中最高的，但是，他們工作的高效率還是降低了西南航空公司的成本。這種高效率使得公司與工會之間保持積極的關系成為可能，這種關系又因真誠地處理問題和不解雇員工的政策而得到促進，這使得西南航空公司能夠采取更靈活的工作規則，鼓舞員工高昂的士氣并避免罷工的產生。

　　凱勒赫確實是依靠榜樣的力量來進行領導的企業領導人。西南航空公司的員工們看到他們的首席執行官宣稱什么是重要的，并能夠看到他的確身體力行。他們從其領導人身上理解了西南航空公司是如何贏利的，以及自己是如何為公司業績做出貢獻的。這使他們以一種支持西南航空公司戰略的方式做事，當凱勒赫告訴他們應該做什么事情時，他們信任他。

　　不求而得，不約而親，不令而信。(XI.34)

　　要贏得你的員工的信任和尊重，并使他們以行動支持你的戰略，你就永遠不能一方面說某件事很重要而另一方面又將精力集中于其他別的事情。如果你知道如何做得更好或者如何從中得到更多樂趣，你就很容易關注于“其他的事情”。然而，如果在你所宣稱的重要事情與你實際做的事情之間存在差距的話，就會發生兩件事情：你的員工會關注于那些不太重要的事情上，因為他們看到你就是這么做的；當他們對比了你所說的和你所做的事情之后，就會敗壞你在雇員心目中的可信度。

　　因此，你必須確保你花費大部分時間所做的事情是對企業真正重要的事情——確定哪項任務是至關重要的并專注于此。之后，你就可以放心地確保你的員工會把時間花費在重要的事情之上，你的可信度就會完好無損。