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本文選自《經(jīng)理人的六項(xiàng)戰(zhàn)略修煉：孫子兵法與競爭的學(xué)問》第四章
戰(zhàn)略準(zhǔn)備的最后一步是持續(xù)的組織學(xué)習(xí)。
士不素習(xí)，當(dāng)陣惶惑；將不素習(xí)，臨陣暗變。(I.12杜佑)
與通常的認(rèn)識(shí)相反，德國軍隊(duì)在兩次世界大戰(zhàn)中并非是如同沒有大腦的機(jī)器人一樣只是麻木地聽從上級(jí)指示。與英國、法國和美國的軍官相比，德國的軍官們明顯在戰(zhàn)爭藝術(shù)以及戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的創(chuàng)新上更加訓(xùn)練有素。這里有以下幾個(gè)原因：
一是在第一次世界大戰(zhàn)中德國軍隊(duì)的指揮體系分權(quán)程度很高。因?yàn)槠涓邔榆姽賹?duì)他們的下級(jí)軍官信任有加使得分權(quán)成為可能。下級(jí)軍官因而具有對(duì)各種戰(zhàn)術(shù)進(jìn)行試驗(yàn)的相當(dāng)大的自由，而且，他們?cè)谇熬�確實(shí)是這樣做的。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)何種戰(zhàn)術(shù)奏效而何種戰(zhàn)術(shù)不能奏效后，就以戰(zhàn)報(bào)形式通報(bào)給同級(jí)軍官。下級(jí)軍官的更好的想法會(huì)立即到達(dá)渴望新觀念的德軍最高指揮層，這些好的想法會(huì)通過最高指揮層傳達(dá)到所有作戰(zhàn)單位。與盟軍不同的是，德軍不是由涇渭分明的兩部分組成的——“思想者”和“行動(dòng)者”，它是一支由“思想者/行動(dòng)者”統(tǒng)一組成的軍隊(duì)，他們能將理論轉(zhuǎn)化成行動(dòng)。
德軍中的下級(jí)軍官與盟軍中的下級(jí)軍官也不盡相同。他們?cè)谕患?jí)別任職若干年，指揮著同一支部隊(duì)，因此他會(huì)為這支部隊(duì)的長遠(yuǎn)發(fā)展而盡心盡力。在那里他們有足夠的時(shí)間學(xué)習(xí)，他們的成熟促使他們對(duì)軍事藝術(shù)進(jìn)行自我學(xué)習(xí)。
所有這些特征在第一次世界大戰(zhàn)的盟軍方面卻完全相反。盟軍的下級(jí)軍官非常年輕，并經(jīng)常從一支部隊(duì)調(diào)到另一支部隊(duì)。最高司令部對(duì)任何新思想都不感興趣，所有的戰(zhàn)術(shù)都在后方制定，與前線的實(shí)際大相徑庭。所有對(duì)戰(zhàn)爭藝術(shù)的嚴(yán)肅研究都被視為滑稽可笑。
德軍在第一次世界大戰(zhàn)中所體現(xiàn)的專業(yè)素質(zhì)一直影響到第二次世界大戰(zhàn)，并在具體的戰(zhàn)斗中奏效。*對(duì)第二次世界大戰(zhàn)中的六十場戰(zhàn)斗的定量分析表明，在同等裝備的情況下，德國士兵的相對(duì)戰(zhàn)斗效率是蘇軍士兵的2.5倍，是美英士兵的1.2倍。這一優(yōu)勢(shì)不是由于德國人是“優(yōu)秀人種”這一謬論，這一差異主要是較高的軍事理論素養(yǎng)和組織學(xué)習(xí)的結(jié)果。
為了具有革新性和創(chuàng)造性，你的公司必須鼓勵(lì)組織性的學(xué)習(xí)。也必須樂于考慮新的想法，信任下級(jí)管理者，培養(yǎng)專業(yè)教育，推動(dòng)各組織間思想的分享，使人們?cè)趰徫簧瞎ぷ髯銐蜷L的時(shí)間以確切地知道他們?cè)谧鲂┦裁础?/p>
最后一點(diǎn)尤其重要。著眼于增加股東價(jià)值的全新的、定量的企業(yè)理論認(rèn)為，管理人員和經(jīng)營人員在其崗位上任職的時(shí)間應(yīng)該足夠長，以促使他們不但學(xué)會(huì)更好地工作，而且促使他們具有比任職一兩年的人有更長遠(yuǎn)的眼光。這些理論還認(rèn)為，高級(jí)管理人員的報(bào)酬應(yīng)該不僅同其當(dāng)前工作績效相關(guān)，還應(yīng)同他們以前的經(jīng)營單位經(jīng)營狀況好壞相關(guān)。一個(gè)經(jīng)營人員的報(bào)酬因與他們以前的經(jīng)營單位的經(jīng)營業(yè)績有關(guān)，就能夠促使他們具有長遠(yuǎn)眼光。
盡管許多組織都聲稱他們支持組織學(xué)習(xí)，但必須觀其行而不只是聽其言。人們很容易事無巨細(xì)、墨守成規(guī)，并且為了降低費(fèi)用而削減教育經(jīng)費(fèi)。這就是企業(yè)呆板無趣和每況愈下的原因。
摩托羅拉公司是一家始終貫徹組織學(xué)習(xí)的公司。在1993年，摩托羅拉公司投入了大約相當(dāng)于其收入4%的費(fèi)用用于培訓(xùn)，和通用電氣公司一樣名列前茅。它將金錢花費(fèi)在諸如縮短各種周期之類的事情上，先承諾縮短周期，然后組織課堂告訴員工們應(yīng)該怎么做。它還創(chuàng)立了一個(gè)有十四個(gè)分部的培訓(xùn)中心，稱之為摩托羅拉大學(xué)。這些機(jī)構(gòu)不僅教授跨職能技能，如創(chuàng)造性地解決問題、操縱機(jī)器人等這樣的特殊技能，還承擔(dān)著傳播摩托羅拉的企業(yè)文化給員工的責(zé)任。結(jié)果是：從1987年到1993年之間生產(chǎn)效率翻番并節(jié)省了40億美元。
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