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本文選自《經理人的六項戰略修煉：孫子兵法與競爭的學問》第四章
自從日本人首次顯示了縮短裝配周期和其他周期的方法后，一些美國和歐洲的公司紛紛成功效仿。荷蘭飛利浦公司(Dutch Philips)的消費電器分部就是通過建立與顧客更緊密的聯系而縮短了他們的制造和分銷周期。摩托羅拉公司(Motorola)把其尋呼機的制造周期從三周縮短到了兩個小時，還有幾個眼保健公司在你等候的時候就可以把眼鏡做好。甚至加利
福尼亞州的醫院還提供了駕車打流感疫苗針的服務：你駕車來，伸出胳臂，打一針，然后駕車離開。
西南航空公司的一個關注重點就是速度和縮短周期，在1991年，相對于該行業平均花費1小時的時間而言，其一架飛機降落后的調頭時間僅為15分鐘。這使得西南航空公司飛機的飛行時間(也就是賺錢時間)每天有11個小時，而該行業其他公司只有8個小時，這也是西南航空公司在任何地方的成本都要比大的航空公司低29%到39%的原因之一。
這些組織都已證明，如果你著眼于執行速度和循環時間上，其回報就是減少對資產的需求、更低的成本、對市場更快的反應。它們已經證明如何通過縮減產品開發、制造、分銷循環時間來贏得成功。因為很多書都清楚地說明了怎樣執行這些概念，我就不在“怎么做”上詳述其細節了，只是提點一二：你可以通過在你的研發部門和制造部門之間建立緊密的聯系來縮減產品開發周期，這樣可以確保產品的設計易于制造；你可以通過縮短零部件運輸時間和減少資本設備裝配時間來縮減制造周期；你可以通過改進你的訂貨流程和設計顧客快速完成交易流程來縮減分銷周期。所有這些都能帶來效率和利潤。
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