本文選自《經理人的六項戰略修煉：孫子兵法與競爭的學問》第三章

　　了解了自己、經營領域和競爭對手還不夠。等式的另一端是確保競爭對手不能了解你。這就是計謀的由來。

　　兵者，詭道也。(I.17)

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　　邏輯很簡單。為了打敗對手，你必須首先欺騙對手的經營者，使他們無法了解你的計劃的真實目的。如果他們不知道你下一步進攻的地方，他們就會迷惑不解，不能做出有效反擊。

　　吾所與戰之地不可知，不可知，則敵所備者多；敵所備者多，則吾所與戰者寡矣。(VI.14)

　　欺騙不但使你能夠迫使對手因為錯誤分配資源而造成資源浪費；而且還由于其管理層不能確定你的意圖，造成你可以進攻的弱點。

　　故備前則后寡，備后則前寡，備左則右寡，備右則左寡，無所不備，則無所不寡。(VI.15)

　　談及計謀的使用，我們可以回到漢森太平洋有限公司敵意收購史密斯•科羅那公司(即SCM公司)的例子。

　　格登·懷特爵士第一次正式出價每股60美元收購SCM公司，SCM的管理層也對自身公司感興趣，向股東出價每股70美元。作為回應，漢森太平洋有限公司將價格提高到每股72美元。為了使格登爵士退出競爭，SCM管理層和美林公司(Merrinll Lynch)達成協議，一旦漢森太平洋有限公司獲得公司控制權，美林公司有權以很大的折扣價格購買SCM公司最好的兩個部門。

　　懷特迅速撤消了他的投標書，這在華爾街意味著他將要放棄SCM公司。像希臘人一樣，他顯得要登船遠航了。SCM管理層也認為戰爭已經結束，遂放松了警惕。然而戰爭遠沒有結束。與華爾街的慣例相反，懷特在公開市場以每股73.5美元的價格收購了SCM公司25%的股票，這樣漢森太平洋有限公司持有的股票份額占SCM發行在外總股本的27%。SCM管理層氣急敗壞，將漢森太平洋有限公司告上法庭。漢森太平洋有限公司積極應訴，最終贏得了這場訴訟。接著懷特又繼續收購，將手中持有的股份增至33%，這使SCM管理層杠桿收購的計劃破滅，因為這一計劃的實施需要有2/3的股東同意。

　　經過多個回合的運作和訴訟，漢森太平洋有限公司最終控制了SCM公司，接著又漂亮地出售了一些部門(如前所述)。然而，漢森太平洋有限公司的成功之處在于格登爵士知道不能讓對手猜透他的進攻地點和方式。

　　多設疑事，出東見西，攻南引北，使彼狂惑散擾而集聚不得也。(XI. 26孟氏)

　　漢森太平洋有限公司對SCM的收購只是在經營中進行道德和法律誤導案例中的一個。的確，有許多辦法可以欺騙競爭對手。

　　故能而示之不能，用而示之不用。

　　近而示之遠，遠而示之近。

　　利而誘之，亂而取之。(I.18-20)

　　在1970年代和1980年代早期，IBM是安全意識很強的公司。在它的研發實驗室，卡片閱讀器將無關人員擋在門外，安全人員確保夜間所有的辦公桌都被鎖住，而且只有少數雇員被準許與記者甚至顧客交談。1980年代末期，在試圖對顧客更加開放的嘗試中，IBM給了員工更大的自由以及接近研發實驗室的更大方便。雖然增加開放性使IBM受益良多，但有時與新聞界自由交談的權力被濫用了。不同部門的員工相互攻擊對方的產品，太多的員工被允許發表自己對公司戰略的看法。結果造成員工和顧客的困惑。更嚴重的是，IBM的競爭對手能夠抓住并利用IBM員工向外公開的公司劣勢，并對其進行攻擊。開放走得太遠了。

　　自1993年接管IBM以來，劉易斯·郭士納發現有時IBM公司最壞的敵人就是自己。郭士納建立了一個更加規范的溝通方法，消除了員工之間的爭斗，強調團隊作用，確保只有經過批準的信息才能對外發布，從而使公司恢復了秩序。雖然由于下面要討論的原因，像IBM這樣的大公司不能在其戰略方面故意誤導別人；但是，一些簡單方法的使用就可以使公司在向顧客傳遞清楚的、連續的情況的同時，不向競爭對手泄露自己的弱點。