本文選自《經(jīng)理人的六項戰(zhàn)略修煉：孫子兵法與競爭的學(xué)問》第三章

　　要想成功，要想找出對手的劣勢，就必須按孫子所說的去做：“一定要從熟知敵情的人那里獲得情報。”必須“探索對方的詳細(xì)情況。”

　　作為了解競爭態(tài)勢的起點(diǎn)，應(yīng)該從基本的情況開始，那就是事實。競爭對手的財務(wù)

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狀況如何、員工人數(shù)多少、生產(chǎn)何種產(chǎn)品、產(chǎn)品有哪些市場？購買對手的產(chǎn)品并解剖它，弄清對手的制造成本。這些就是事實----它們給你提供了進(jìn)行分析的基礎(chǔ)。然而要意識到僅有這些事實是不夠的。

　　你必須進(jìn)行深入分析，必須將這些事實與你獲得的能夠告訴你對手的戰(zhàn)略的信息結(jié)合起來。這些信息可以從對手本身獲得，從諸如它的年報、季報、廣告、公告中獲悉。商業(yè)雜志和商業(yè)報刊也是信息的來源。經(jīng)理們喜歡向記者炫耀他們的策略是多么杰出以及他們將如何實施；你可以根據(jù)這些信息來了解他們的計劃。而且，要仔細(xì)觀察對手以往的行為；過去它對攻擊是如何反應(yīng)的？它是怎樣發(fā)動和實施攻擊的？它在采取行動之前，管理層發(fā)出過什么信號？事先是否有通告？他們進(jìn)行了什么投資？是否招進(jìn)了新的人才？應(yīng)該努力尋找這些信號。

　　眾樹動者，來也。

　　鳥起者，伏也；獸駭者，覆也。

　　塵高而銳者，車來也；卑而廣者，徒來也。

　　輕車先出，居其側(cè)者，陳也。(IX.20，22，23，29)

　　現(xiàn)在你已經(jīng)了解到兩件事：競爭對手能夠做什么，以及目前他的進(jìn)攻計劃。然而，這還是不夠。你還要知道對手的經(jīng)營者對你的行動將如何反應(yīng)。

　　辭卑而益?zhèn)湔撸�進(jìn)也；辭強(qiáng)而進(jìn)驅(qū)者，退也；來委謝者，欲休息也。無約而請和者，謀也。(IX .25-28)

　　為了搞清楚這些事，你應(yīng)該去探究在事實和表面信息下更深層次的東西——直達(dá)對手經(jīng)營者的思想。知道對手能做什么是不夠的，還應(yīng)知道它將做什么。你必須盡可能多的了解競爭對手的公司文化、公司管理者的思想和他的設(shè)想。

　　凡欲攻戰(zhàn)，先須知敵所用之人賢愚巧拙，則量才以應(yīng)之。(XIII.16杜牧)

　　你不但要找出對方管理企業(yè)的經(jīng)營者的名字；還要知道他們從哪里畢業(yè)、他們的經(jīng)歷、他們從哪里獲得信息、他們對這個行業(yè)的看法、他們愿意承擔(dān)的風(fēng)險程度、各種經(jīng)營目標(biāo)對他們的重要性、以及他們的抱負(fù)。你還要知道競爭對手內(nèi)部在戰(zhàn)略上是否有不同意見，以便你可以利用。

　　漢王譴韓信、曹參、灌嬰擊魏豹，問曰：“魏大將誰也？”對曰“柏直。”漢王曰：“是口尚乳臭不能當(dāng)韓信。騎將誰也？”曰：“馮敬。”曰：“是秦將馮無擇子也。雖賢不能當(dāng)灌嬰。步卒將誰也？”曰：“項它。”曰：“是不能當(dāng)曹參。吾無患矣。”(XIII.16杜牧)

　　要盡可能多地了解對方的人員。經(jīng)營者是行動迅速還是在采取行動時速度遲緩？他們對你的進(jìn)攻將如何反應(yīng)？這些都是你在進(jìn)攻之前就必須了解的。

　　如第2章所提到的，惠普公司是財務(wù)狀況一流的優(yōu)秀企業(yè)。然而，即使好的企業(yè)也會犯錯誤。

　　1994年9月下旬，惠普公司宣布實施“AS/sault”計劃，這是一場針對IBM公司成功的AS/400中型計算機(jī)的市場營銷行動。它的目標(biāo)是運(yùn)用價格折扣的方法將IBM的顧客吸引到惠普公司的9000系列產(chǎn)品線上來。這次行動以在《華爾街日報》上的宣傳為開端，這個宣傳描繪惠普公司將要做的廣告，該廣告的內(nèi)容是一個預(yù)言家看著一臺AS/400說：“但是在這里我沒有看到清楚的未來”。惠普公司的廣告試圖將AS/400說成是一個瀕臨消失的產(chǎn)品，這是對IBM公司的這個極其重要的高利潤產(chǎn)品的直接攻擊。

　　如果這次攻擊早點(diǎn)實施的話,惠普公司可能已經(jīng)消滅了它；當(dāng)時IBM公司的管理團(tuán)隊是另外一些人，并且AS/400的狀況也不好。然而，惠普公司的經(jīng)營團(tuán)隊沒有花時間去了解現(xiàn)在由劉易斯·郭士納(Louis Gerstner)所率領(lǐng)的IBM公司的新管理團(tuán)隊。自從郭士納于1993年加入IBM公司以來，他的一個主要的優(yōu)勢就是使企業(yè)更加積極地面對競爭。惠普公司也沒有考慮到IBM最近對AS/400進(jìn)行宣傳的新能力，這些宣傳已經(jīng)使它成為一個非常有吸引力的產(chǎn)品。

　　當(dāng)惠普公司的直接攻擊來臨時，他們在《華爾街日報》上大肆宣揚(yáng)，但I(xiàn)BM的反擊迅速而有力。IBM公司在隨后一周的《華爾街日報》上也做了一個廣告，廣告中宣稱惠普公司只是市場中的二流角色，為了取代市場的主導(dǎo)產(chǎn)品AS/400在做最后拼死一搏。廣告的標(biāo)題是：“嘗試一下吧，惠普。”在廣告中，IBM公司還趁機(jī)將擁有AS/400和擁有HP 9000的好處作了一番比較。

　　結(jié)果怎樣呢？行業(yè)中許多觀察家認(rèn)為，惠普公司搶走IBM的顧客的努力即使有一點(diǎn)成功，但也很有限。有人說：“最終總會有人和IBM競爭的。但如果惠普公司是IBM最強(qiáng)有力的競爭對手，而且只在一兩個行業(yè)中強(qiáng)大，那么IBM會一路歡笑，直到最后。”一個行業(yè)雜志注意到，“對惠普公司的行動進(jìn)行審視后，我認(rèn)為惠普公司對AS/400的觀念是錯誤的，這導(dǎo)致惠普公司對其9000系列產(chǎn)品的優(yōu)越性能的不公正的自信。”主管惠普公司AS/sault行動的執(zhí)行官詹姆斯·于承認(rèn)，惠普公司原本就沒抱希望將AS/400擠出市場。他同意“AS/400是中型機(jī)中最大的、最受歡迎的產(chǎn)品。”

　　在這個實例中，惠普公司犯了一個戰(zhàn)略錯誤：他們與最大的競爭對手進(jìn)行正面較量，并且是非常公開的較量。他們之所以犯錯，是由于他們沒有花時間去了解對手產(chǎn)品的實力、對手管理團(tuán)隊的思想、甚至沒有考慮對手可能做出的反應(yīng)。相反，在這場競爭中，惠普公司使IBM更加警醒到了惠普公司的威脅，增加了IBM優(yōu)先處理這個威脅的緊迫感。

　　那么，惠普公司應(yīng)該怎么做呢？在這次直接攻擊之前的幾年中，惠普公司一直尋求AS/400最重要的商業(yè)伙伴的支持。這些企業(yè)向IBM提供支持AS/400運(yùn)行的重要應(yīng)用軟件，這使得消費(fèi)者只購買AS/400而不去購買其他計算機(jī)。惠普公司已經(jīng)設(shè)法同AS/400的十五家最大的合作伙伴中的11家建立了業(yè)務(wù)關(guān)系。惠普公司應(yīng)該默默地繼續(xù)實行這種巧妙的、間接的方法，而不應(yīng)當(dāng)和IBM正面較量。

　　這并不意味著永遠(yuǎn)不要進(jìn)行正面的較量；而是說不能用正面較量去實現(xiàn)主要的目標(biāo)。就像下面《孫子兵法》中所說的那樣，你可以先用次要的產(chǎn)品發(fā)動一場小的、直接的攻擊以試探對手的反應(yīng)。當(dāng)你找出其中的規(guī)律后，你可以在下次利用它來預(yù)測對手的反應(yīng)。然后，你就可以利用得到的對對手的新的了解，制訂戰(zhàn)略攻擊對手的更重要的產(chǎn)品種類。

　　某些類型的企業(yè)在了解競爭對手的實力和思想方面比別的企業(yè)做得更好。那些從事敵意收購的企業(yè)憑借長期積累的信息基礎(chǔ)，必然能夠很好地做到這一點(diǎn)，因為他們的業(yè)務(wù)以此為基礎(chǔ)。企業(yè)合并和收購的失敗在很多情況下是由于收購企業(yè)沒有仔細(xì)研究目標(biāo)企業(yè)，錯誤地估計了當(dāng)時的情形。

　　在股票價格瞬息萬變、需要鋼鐵般意志的風(fēng)云變幻的收購環(huán)境下，漢森太平洋有限公司能夠取得成功的重要原因是他們對對手的想法的深刻了解。盡管格登爵士說他從一頁紙的信息中就能夠獲得他所需要的有關(guān)目標(biāo)公司的全部情況，但這是因為他擁有一批優(yōu)秀的雇員，他們對收購目標(biāo)進(jìn)行深入研究并將所有的信息濃縮在一份有用的文件中。另外，格登爵士同投資銀行業(yè)有著密切的聯(lián)系，他們可以向他提供目標(biāo)公司當(dāng)前管理狀況的洞見。精確的分析結(jié)合第一手的情報使得競爭研究做到了極至。