本文選自《經理人的六項戰略修煉：孫子兵法與競爭的學問》第二章

　　避實擊虛。這是《孫子兵法》的核心理念，其他的原則都是遵循這一原則而產生的。正是這個原則使得施瓦茲科普夫將軍的軍隊在海灣戰爭中能夠在四天之內打敗了伊拉克，而且幾乎沒有人員傷亡。

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　　在商界，如果“不戰而全勝”是你的戰略目標，那么“避實擊虛”就是達到這個目標的關鍵。通過集中你公司的資源來攻擊競爭對手的致命弱處，你就會獲得成功。

　　不幸的是，以硬碰硬往往是西方國家的許多公司最喜歡采用的競爭方法。

　　讓我來給你舉一個企業的例子。從1990年開始，凱馬特(Kmart)花了三年的時間設立了153家新的折扣商店，并對原有的800家商店進行了翻新，這是它斥資30億美元要與前景看好的沃爾瑪(Wal-Mart)進行較量的戰略。當時，沃爾瑪正從鄉村地區向凱馬特所在的市區擴張。作為回應，凱馬特的CEO發起了針對沃爾瑪的直接進攻，降低了數千種商品的價格以提高自己的競爭力。為了彌補其他商品的降價損失，凱馬特開始增加能夠帶來較高利潤的服裝的銷售。五年之后，這個付出巨大代價的直接進攻戰略被證明是不成功的。在執行該戰略的最初三年里，凱馬特的新店每平方英尺的銷售額由167美元下降到了141美元。凱馬特所購進的服裝要么積壓在庫，要么以清倉價甩賣。同時，由于沃爾瑪為了競爭也將價格降到了同樣水平，凱馬特也未能用低價格將顧客從沃爾瑪吸引過來。沃爾瑪的一位經理這樣說：“這非常簡單，在廉價方面沒有人能夠超過我們。”

　　在1995年初，凱馬特的董事會迫使其CEO辭職。這位CEO對沃爾瑪優勢的直接進攻給公司造成了巨大損失：使凱馬特的市場份額從35%下降到23%，利潤下降或為負數，股票業績平平。而在此期間，沃爾瑪的市場份額卻增加了一倍，達到了40%；利潤迅猛增長，股票價格也漲了四倍。

　　避實擊虛的原則使發生的這一切都非常清晰明了。凱馬特在沃爾瑪的優勢——成本結構上與其較量，因而失敗了。它沒能在運營成本上取得比沃爾瑪低五個百分點的優勢。就像沃爾瑪的一位經理所說：“全面的價格戰意味著他們破產會比我們快5%。”

　　將不勝其忿而蟻附之，殺士三分之一而城不拔者，此攻之災也。(III.9)

　　這種直接的以硬碰硬的競爭傾向并不僅僅來自于我們的文化，還來自于一種危險的簡單推理，這種思路極具誘惑力，而且一直誤導著人們。這個推理過程是這樣的：如果我們的競爭對手可以通過作為最低成本的提供者或增加研發和營銷費用來取得成功，那么我們也可以做到。我們只需要效仿競爭對手一些很好的舉措，就可以成為市場的領導者。這個邏輯稍作改變的含義是：如果我們的競爭對手能夠生產出一種很好的棒棒糖(或是相機、汽車等等)，那么我們也可以。這種競爭模仿戰略引導著許多公司的經營者總是針對強大的競爭對手的優勢來進攻。

　　AT&T就是遵循這樣一種邏輯來進入計算機市場的。在1980年代，通訊行業和計算機行業的聯系變得更加緊密，AT&T開始迷戀于用自己的計算機專長向IBM、DEC、惠普(Hewlett-Packed)以及其他計算機公司發起進攻。憑借巨大的財富積累、貝爾實驗室的寶貴的技術優勢以及對UNIX操作系統的所有權，AT&T的經營者肯定感到能夠確保成功。經過了八年時間、解雇了數千名員工、損失了20億美元之后，AT&T的經營者認識到期望落空了。于是，在1991年，AT&T斥資75億美元惡意收購NCR，收購價格比NCR的市價高了20%，AT&T試圖以此行動在計算機市場中進行另一次嘗試，但依然沒有成功。1994年，AT&T又用全球信息系統(GIS)代替了NCR的品牌，希望這第三次進攻可以得到回報。在1995年末，AT&T終于放棄了。自并購之后，AT&T損失了30億美元，其中的15億美元被AT&T從賬上鉤消，解雇了8500多名員工，被GIS所取代的NCR又改回了原來的名稱。顯然，AT&T的錯誤在于采用了競爭模仿戰略，并且直接正面地進攻主要的競爭對手，導致它變成了一個不成功的正面進攻戰略的實例。

　　兵非益多也，惟無武進。

　　以吾度之，越人之兵雖多，亦奚益于勝敗哉？(IX.45；VI.18)

　　AT&T的慘敗說明了以強對強競爭方法中的問題，既然它不具有創造性也不是建立在攻擊競爭對手劣勢基礎上的，就注定會使公司卷入一場消耗戰。消耗戰戰略背后的基本理念是，你的資源要比競爭對手的資源能夠支撐更長的時間。在實際中，這就意味著你的公司不僅要擁有足以超過競爭對手的資源，而且要具有將資源的消耗堅持到競爭對手認輸為止的意志。但通常的情況是，競爭對手都頑強地拒絕認輸。

　　無論是在商業舞臺還是在戰場上，消耗戰戰略和以強對強戰略的結果都是失敗，消耗了寶貴的資源卻沒有收獲或收效甚微。在商業上，已經生產出的商品最終被顧客退回或無法銷售，購買了你的商品的顧客無法滿意，本來可以創造新市場的新產品卻沒有資金支持，公司的財源枯竭。在短期內，每一個小小的失誤好象都只是一個小挫折，如果執迷不悟地嘗試這種戰略就會削弱了公司的實力，使競爭對手攫取更大的市場份額。

　　這就是施樂公司(Xerox)在幾年前的寫照，他們試圖通過消耗資源來打敗在計算機、辦公復印設備以及文字處理器市場上已有的競爭對手。憑借他們著名的帕羅·奧圖(Palo Alto)研究中心提供富有市場前景和潛力的產品的能力，以及從利潤豐厚的高端復印機業務中積累的雄厚財力，施樂公司試圖通過攻擊象IBM這樣的公司的最強項來擴張進入其它業務領域。

　　在每一輪進攻中，他們都遇到了競爭對手的反擊。在這個過程中，他們喪失了進入低端復印機市場的機會。與此同時，佳能公司(Canon Co.)瞄準了市場，并看到施樂公司在低端市場很容易被攻擊。他們迅速行動，生產出服務于低端市場的產品，于是從施樂公司的市場份額中搶走了很大一部分，并侵入商場柜臺層次與施樂公司競爭。帕羅·奧圖研究中心的許多專家離開了施樂公司，而后在處于萌芽期的個人計算機市場取得了巨大的個人成功，這其中包括幫助蘋果計算機公司開創了這個產業的一些人。想想看，如果施樂公司除了擁有高端和低端復印機業務之外，還創造了個人計算機市場，那它現在又會是怎樣一番景象？

　　盡管施樂公司后來得以恢復，但由于它選擇了攻擊競爭對手的優勢而不是劣勢，它不但喪失了在原有市場上獲取高利潤的機會，而且喪失了在新市場上發展的潛在機會。

　　如果你向競爭對手的優勢進行攻擊，即使你的資源比競爭對手的多出好幾倍并且有堅強的意志，成功的可能性依舊很低。因此，最終結果不是一場創造性的競爭而是一場破壞性的競爭，即使最終你勝利了，但在這種狀況下的勝利又有什么意義呢？你也許確實打敗了競爭對手，但卻付出了極大的資源代價。你也許會由于這種消耗所有資源的競爭而轉移了對其他機會的注意力，即使你現在注意到了其他的機會，但能夠用于這些機會的資源卻已經不存在了。也許這就是正面進攻概念的另一個名稱是“埋頭(headsdown)方式”的原因。當你的腦袋低下去的時候，想看清周圍發生的事情確實根本不可能。

　　其用戰也勝，久則鈍兵挫銳。

　　夫兵久而國利者，未之有也。(II.3，7)