本文選自《經理人的六項戰略修煉：孫子兵法與競爭的學問》第一章

　　盡管市場份額和行業支配地位是你的最終目標，但在追求過程中也不可盲目。

　　用兵之法，全國為上，破國次之。

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　　全軍為上，破軍次之；全旅為上，破旅次之；全卒為上，破卒次之；全伍為上，破伍次之。(III.1和III.2)

　　最好的政策是在達成勝利的時候，天下還能保持“完整”。從商業的意義上來說，這就意味著你在市場爭奪戰中不應該破壞行業利潤。

　　下面是一些企業的經營者自認為正在擊敗對手，但最后卻使自己也遭到了損壞的例子。

　　在1993年4月以前，菲利普·莫利斯公司(Philip Morris)擁有“萬寶路”(Marlboro)這個在世界上有爭議的最賺錢的品牌。在1992年，僅在美國的市場上，萬寶路的銷售額就超過了1240億美元，萬寶路一個品牌的收入遠遠超過了象坎貝爾·索普(Campbell’s soup)這樣大規模的知名公司所有品牌的收入總和。從該品牌中獲得的利潤達數十億美元----如果萬寶路是一家獨立的公司，那么這么大的利潤額足以使它在《財富》100強中名列前茅。

　　然而，由于一些打折銷售的香煙品牌的出現，萬寶路的市場份額逐漸下降。為了狠狠地打擊競爭對手并奪回市場份額，菲利普·莫利斯公司的CEO同意將萬寶路香煙的價格每盒下降40美分，也就是20%。這個戰略是以俄勒岡州一個市場的測試為基礎的，市場測試認為這樣做可以使萬寶路從打折銷售的品牌那里奪回四個百分點的市場份額。但是，這個測試并沒有持續足夠長的時間以便能追蹤競爭對手的反應；也沒有能夠使萬寶路的市場銷售團隊仔細考慮競爭對手會對這樣的行動采取什么樣的反應。

　　競爭對手最終決定如何行動很快就一覽無余了。隨著行業內的其他主要競爭者的瘋狂降價，不久就沒有人能夠賺到錢了。菲利普·莫利斯公司自己減少了10億美元的利潤，而華爾街的反應是，從萬寶路降價那天起，其市場價值大幅降低了134億美元。股票價格下降了23%，這是六年來股票在一天之內下跌幅度最大的一次，也是菲利普·莫利斯公司25年來第一次不能增加它的分紅。為了恢復盈利能力，菲利普·莫利斯公司宣布它要裁掉14000名員工(將近員工總數的8%)并且關閉四十家工廠。最后，由于董事會里沒有人支持菲利普·莫利斯公司CEO的裁減計劃，他只能以辭職告終。就像你所看到的這樣，向對手進攻的戰略僅僅建立在降價基礎上，是很難從中獲益的。

　　航空業是另一個通過猛烈降價來奪取市場份額的例子。在放松管制之前，航空公司除了降價之外還有其他一些競爭手段。但是，在放松管制和像人民快運(PeopleExpress)這樣的競爭者(主要特點是機票便宜、服務簡化)進入市場之后，競爭的性質就發生了變化。1980年代，兼并、接管、破產和重組風起云涌。1990年代早期，在主要航空公司之間出現了持續的價格戰。甚至在美洲航空公司(American Airlines)的CEO羅伯特·克蘭度試圖通過取消折扣、簡化費用結構來恢復行業健全的定價時，其他航空公司卻選擇了對他的提議不屑一顧。相反，他們的反應是更大幅度的降價。

　　自從放松管制之后，120家航空公司走向破產，從1989年到1993年，整個航空業損失了120億美元的利潤；從1989年到1995年，整個航空業解雇了100000名員工，同時，未被解雇的員工的工資也被迫削減。實際上，在1989年到1993年間，只有一家航空公司能夠持續盈利——那就是西南航空公司(Southwest Airlines)。

　　在航空業中因價格戰而引起的問題也同樣打擊了飛機制造業。象波音公司這樣的大公司也損失慘重，從美國本土的航空業訂購的飛機數量來看，1989年是1800架，而在1993年已經降到了350架，這迫使波音公司削減了數千個職位。實際上，到1996年，飛機和零部件制造業已經損失了250000個職位，其中大部分原因是航空業的問題所造成的。

　　即使消費者也受到了折磨。盡管機票價格的降低使更多的人可以乘坐飛機，但大部分旅客對此行業卻并不滿意。員工數量的減少和報酬的削減降低了為消費者提供的服務水平，并且，航空服務人員和消費者的怨氣都在上漲。新型的飛機為了節約成本，機艙的空間比原來小了將近一半，乘客們感到擁擠不堪。而遠遠超過服役年限的老飛機的大量使用，使得乘客對飛行安全性的擔心大大增加。

　　從這個結果來看，從1989年到1995年間，整個航空業的公司既沒有達到西方的成功標準，也沒有達到東方的成功標準----他們既沒有提供利潤，也沒有提供工作職位。正如你所看到的，如果行動過后一無所獲，那么奪取“整個天下”對你毫無意義。戰略就像生活一樣，你做出你的決策，然后，決策造就你。

　　《孫子兵法》認為：

　　兵者兇器，死生存亡系于此矣，是以重之，恐人輕行者也。(I.1李筌)

　　中國古代的兵圣都曾對戰爭所帶來的可怕力量敬而遠之，因為這種力量會引發許多意想不到的境況發生。因此，也不應該輕易地就進行企業間的“戰爭”，必須在仔細權衡過競爭對手的可能反應，預測了可能出現的結果并詳細了解了行動的風險和收益之后方可行動。

　　孫子對此有許多論述：

　　戰勝而天下曰善，非善之善者也。故舉秋毫不為多力，見日月不為明目，聞雷霆不為聰耳。

　　百戰百勝非善之善者也；不戰而屈人之兵，善之善者也。(IV .9；III .3)

　　因此，戰略目標應該不僅是在保持行業不受損害的基礎上取得市場支配地位，還要做到“不戰而勝”。