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本文選自《經理人的六項戰略修煉：孫子兵法與競爭的學問》第一章
許多城邦、國家和帝國是通過合理利用自己獨一無二的歷史、地理環境和對資源的控制而建立起來的。如此，他們才能得以生存、保持穩定并擴張、支配其鄰國，而最終繁榮興旺數百年。
企業就像國家一樣，有其獨一無二的歷史和一系列的資產。但如何來判斷一個企業是否成功呢？西方的觀點是，企業存在的首要目的是為了給股東提供投資回報。與此相反，亞洲的觀點是，企業存在首要目的是為了給企業的員工提供工作。盡管這兩種觀點不同，但兩者之間有一點是不變的，那就是無論要達到哪種目標，企業都必須要生存和繁榮。因此，就像取得成功的國家一樣，成功的企業是那些在開始時可能規模很小，但最終卻能夠達到長期的生存和繁榮的企業。
如果一個企業的目標是生存和繁榮，那么企業的戰略目標應該是什么呢？孫子的勸告是：
必以全爭于天下，故兵不頓而利可全，此謀攻之法也。(III。11)
企業的戰略目標必須是“以全爭于天下”——占領你的市場。你必須要確定所要追求的市場，并致力于在這些市場中取得相對的市場優勢地位。通過這樣做，企業將能夠確保生存和繁榮。
在這方面，許多公司都可以作為例子，他們起初都像是一株小秧苗，通過創造性的戰略為市場帶來價值，因此成長得非常快，然后繼續多年成功地進行經營。他們不得不在本行業或細分市場里為自己贏得一席之地，以保護自己并在行業內形成對他們有利的優勢，由此獲得相對地控制市場的地位。
對市場的支配可以以各種形式出現。技術領先、品牌忠誠或者成本領先是其中的部分標志。市場支配也可以根據市場份額來考慮。那些在行業細分市場或整個行業占有主要市場份額的公司更能夠對行業產生影響，引導行業的變革，并建立優越的競爭地位。這些公司強大的地位使得它們能夠制定行業標準并對運作范圍進行界定。能夠占有主要市場份額的公司更有可能享有諸如較高的顧客忠誠度、較大的銷量、較好的規模經濟和較強的分銷能力等等許多優勢。另外，大量數據和研究表明，市場份額與盈利能力在許多產業中都是緊密聯系在一起的。這些優勢還同樣可以增加收益、降低單位成本，從而增加盈利能力。如果一個公司能夠適當地達到相對支配市場，那么公司繁榮最終就會實現。
在1970年代和1980年代的日本公司為上述觀念提供了例證，他們具有長期戰略眼光、強調競爭和生存、相信經營企業就像進行戰爭一樣。日本公司成功地擴大了市場份額，并在許多行業內達到了支配地位。不論在汽車行業、消費類電子產品行業還是辦公設備方面，日本公司的產品都在嚴重蠶食著美國、歐洲和亞洲的市場。這就為日本公司提供了能夠影響它們各自行業的能力并能夠確保自身的生存，即使是在美國和歐洲的公司開始反擊時也是如此。
在美國，通用電氣公司的杰克·韋爾奇要求公司的經營單位要么成為行業中第一名或第二名，要么就要被出售。微軟在個人計算機操作系統軟件市場中的支配地位，使得它能夠在過去的十年里讓其他計算機系統公司、軟件應用公司和計算機硬件公司按照微軟的魔笛跳舞。微軟的CEO和主要的戰略制定者比爾·蓋茲對這個行業的影響如此有效，以致于任何公司如果不考慮微軟公司的反應就幾乎無法采取行動。微軟和通用電氣公司都利用這個戰略取得了成功和繁榮。通用電氣公司，一個價值600億美元的公司，在1994年以60億美元的利潤成為美國最賺錢的公司。微軟也做得很好，從1990年到1994年，它每年的銷售額增長47%，每年的利潤額增長是53%。
有人可能會以瑞士作為例子，認為相對地支配市場對于企業的生存和繁榮而言并不是必要的因素。瑞士這個國家已經存在并繁榮了數百年，但它并不是通過尋求擴張和支配地位，而是通過創造一個強大的防御來實現生存和繁榮的。瑞士對國民的良好軍事訓練和其險要的地勢相結合，使得攻擊它的成本比攻克它能獲得的利益要大得多。瑞士還利用他們的中立國地位為全球的交戰國服務，他們作為中間人在為交戰國提供談判地點和敵對雙方之間的斡旋等方面起到了關鍵性的作用。瑞士利用它所擁有的資源和獨一無二的戰略在世界上找到了一個很好的自我防御的位置。
同樣，擁有低市場份額的企業，如果在行業中能夠找到可防御的位置并且具有長久的利潤，那就確實可以生存。他們確實通過了解自己的優勢和劣勢并運用戰略為自己創造了生存和繁榮的空間。
然而，這些類似瑞士的企業的生死取決于具有市場支配力的企業的喜好。就像世界上主要的大國，在任何時候，市場的領導者都可以決定是使這些小“瑞士”為實現自己的目的服務，還是消滅他們。雖然小企業在被消滅之前會給市場駕御者帶來許多問題，在最后還是會被消滅。因此，控制你的公司命運的惟一正確的辦法，就是向相對地支配市場而努力，這必須成為你的目標。
太公曰：“疑志不可以應敵。”(III。23孟氏)
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