撰文/許暉 李寬寬

　　一個組織單有哪一個腦都無法發(fā)展，需要建立全腦，互相配合

　　追求平衡和全面是所有組織的重要課題。HBDI可以很好地協(xié)助組織全面地認知自身，幫助組織平衡全面地安排架構(gòu)

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　　人腦并非如你所想的簡單

　　記者：從全腦模型的剖面圖上看，就是在左右腦模型上加了一條橫線，進行了又一次分割。這條線意味著什么？

　　摩根：這條線只是一種象征，真正的腦肯定不是這樣分割的。全腦理論的發(fā)展是，首先發(fā)現(xiàn)左右腦，爾后是邊緣系統(tǒng)的發(fā)現(xiàn)，這一發(fā)現(xiàn)把腦分為上下腦。

　　赫曼的HBDI主要理論是，把腦分成4塊，A腦(左上腦)講邏輯、量化，數(shù)學好；B腦(左下腦)注重秩序，要一步一步地來，任何小細節(jié)都不能凌亂；C腦(右下腦)人際互動特別好，喜歡和別人分享內(nèi)心感受；D腦(右上腦)注重創(chuàng)意，一天到晚總有別人想不到的點子。

　　記者：與左右腦模型相比，全腦模型最重大的突破在哪里？

　　摩根：就是使以往被人忽略或撇開不談的邊緣系統(tǒng)成為研究中的主要角色。

　　腦部的邊緣部位是個相當小而且復雜的組織，分跨在大腦的左右兩半邊。和左右半腦的新皮層比起來雖然有些原始，但邊緣新皮層是有神經(jīng)有突觸的，與半腦的新皮質(zhì)有同樣的思維功能。

　　記者"全腦技術(shù)"是以大腦思維的生理機能為基礎(chǔ)提出來的？

　　摩根：在整個腦部里，只有四部分的皮質(zhì)有能力進行思維--左、右兩個腦半球，以及左、右兩半個邊緣系統(tǒng)。以前，提起邊緣系統(tǒng)，談的都是其于情緒處理上的角色。如今，邊緣系統(tǒng)在處理短期記憶及轉(zhuǎn)化作長期記憶這些方面上的核心角色已得到確認，隨之確立了邊緣系統(tǒng)在學習上的必要角色。

　　記者：研究大腦優(yōu)勢有什么意義？

　　摩根：優(yōu)勢可以當作評量差別的基礎(chǔ)。

　　人的軀體看起來像是對稱的，其實，凡是成雙的構(gòu)造，都找得出它們的差別。"優(yōu)勢"，是這些軀體部位發(fā)展有所不一的根由。我們的左右手有別，較占優(yōu)勢的手發(fā)展得較好，因為這只手用得比較頻繁。

　　同樣，優(yōu)勢概念也可用在大腦的成對構(gòu)造上。成對構(gòu)造的某一部分，因偏好而用得比較多，發(fā)展自然比另一部分高。

　　記者：從生理學的角度出發(fā)，最初這套工具研發(fā)的時候就是利用腦神經(jīng)科學？

　　摩根：赫曼先生在研發(fā)這套工具的時候，每天都要對他的三個女兒做實驗。他的女兒們每天放學回到家，都要插著腦電波儀，供爸爸研究。這套工具的應(yīng)用非常廣泛，只要與人有關(guān)的事情，都跑不掉大腦的思維，所以都可以推而廣之應(yīng)用這套工具。

　　記者：生理學工具和心理學工具最大的差別在哪里？

　　摩根：心理學工具告訴你當你遇到事情的時候會有怎樣的行為；生理學工具則體現(xiàn)出你的決策過程。HBDI幫助你做策略性的思考。

　　記者：由于某一邊比另一邊占優(yōu)勢，是在生活經(jīng)驗中發(fā)展出來的，因此占優(yōu)勢的程度也會顯示在一個人外在的思維偏好？

　　摩根：人在做決定的時候會受思維偏好的影響。不同類型的人會在生活細節(jié)上有不同的表現(xiàn)，比如聽什么音樂、看什么書、吃東西是什么口味。A腦的人，可能喜歡交響樂；D腦的人會偏重創(chuàng)新性的Hiht-Pop或者爵士；C腦的人，重感情，所以愛聽情歌，可能還會邊聽邊流眼淚。假設(shè)一個A腦的人明天要去北京玩，第一個會想的是要有多少花銷，因為他注重量化和數(shù)字，他首先要做預算，然后排計劃、行程，之后他想的是要去那些他沒有去過的地方玩，因為D腦支配他要去創(chuàng)新和冒險。最后他才會想要給那些朋友打電話，要和哪些朋友見面。面對這樣的測試，你可以很簡單地發(fā)現(xiàn)每個人的思維習慣是不一樣的。

　　在組織中創(chuàng)造全腦環(huán)境

　　記者：為了方便解說，赫曼先生用四種顏色表示不同的腦。為什么選擇這四種顏色？

　　摩根：這四種顏色也許并不是最好的選擇，但是從營銷的角度看，這四種顏色在生活中出現(xiàn)的頻率非常高。從色彩學講，藍色表示冷靜，用它來代表對計劃、數(shù)字的重視最合適；綠色是生命的顏色，代表了自然的生命力，是非常實用的；紅色是溫暖的；黃色，會讓人想到自由和思考的能力。

　　從宏觀的角度看，生活是全腦化的。黃色是環(huán)境，紅色是人，綠色是我們用的方法，藍色是經(jīng)營的結(jié)果。

　　記者：有些人覺得這個測試真的很準，但有的人會覺得模棱兩可。

　　摩根：在澳洲，書店里絕大部分都是與邏輯、理性思考有關(guān)的書籍。從生產(chǎn)力績效的角度來看，工作環(huán)境是影響工作效率的一個重要因素。好的工作環(huán)境可以提高員工的效率，就像風水學的作用。風水學其實與全腦有相通的地方，管理者通過風水排布，創(chuàng)造一種全腦的環(huán)境。

　　記者：全腦的圖形與八卦圖有聯(lián)系嗎？

　　摩根：是，也不是。實際上不是。左腦是陽，右腦是陰，從形式上看，很像太極，但解釋的理論是不同的。一個組織單有哪一個腦都無法發(fā)展，需要建立全腦，互相配合。這種全腦意識也可以理解為陰陽調(diào)和。追求平衡和全面是所有組織的重要課題。我們的工具可以很好地協(xié)助組織全面地認知自身，幫助組織平衡全面地安排架構(gòu)。很多的企業(yè)家很重視技術(shù)，其他方面就一筆略過。這樣對組織的發(fā)展沒有好處，會為未來的道路埋下隱患。任何企業(yè)經(jīng)營都需要全腦化。

　　記者：全腦技術(shù)在組織發(fā)展中是怎樣發(fā)揮作用的？

　　摩根：HBDI可以用于組織結(jié)構(gòu)的布局，策略思維的培養(yǎng)，發(fā)揮合作伙伴間的互補性。從挑選員工到培訓再到任用，都會有很大的作用。

　　記者：這可能是真正的“知人善任”吧。

　　摩根：HBDI及這類技術(shù)的其他診斷工具，雖然不是確實去測量大腦思維構(gòu)造里的腦波活動，但還是能夠針對心智偏好，提供有用的測量結(jié)果；這結(jié)果還能簡單解讀，轉(zhuǎn)譯成職場中多少可以預測的行為結(jié)果。

　　從1976年至今，我們已經(jīng)累積了20多萬份專業(yè)人士的問卷，運用統(tǒng)計學的原理，歸納出一些共性：什么人比較適合做什么樣的工作。這些結(jié)論應(yīng)用在組織中，協(xié)助組織做系統(tǒng)性的思考、規(guī)劃，這對組織而言是非常大的幫助。

　　美國前總統(tǒng)威爾遜曾說：“我不只用上我自己全部的大腦，還用上我借得到的所有大腦。”

　　記者：一個全腦的組織，事實上就是取長補短？那么，各種腦的人員分布，在不同的組織類型中有規(guī)律嗎？

　　摩根：不同類型的組織需要不同的人員，制造型的企業(yè)需要更多注重數(shù)目字的技術(shù)人員，服務(wù)型的企業(yè)就需要更多的員工關(guān)注客戶的感受。

　　記者：HBDI在與客戶的溝通中，

　　摩根：HBDI也可以幫助你盡快了解客戶的類型，爾后制定相應(yīng)的應(yīng)對之術(shù)。此外，這套工具還可以讓你發(fā)現(xiàn)自己的弱點，在以后的工作中，就可以強迫自己多加強自己弱勢方面的訓練。同樣，它也可以幫助你發(fā)現(xiàn)優(yōu)點，并讓你有意識地好好利用這些優(yōu)點。

　　并不鼓勵每個人都變?nèi)�腦

　　記者：HBDI的測試全腦是什么樣的結(jié)果？

　　摩根：是個方型。

　　但是，真正具有這種精妙平衡能力的人，即使有，也是寥寥無幾。比較常見的情況，是在我們心智成熟的過程中，會發(fā)展出偏好某幾類運作方式的情況。這些偏好是由我們潛在的大腦優(yōu)勢物質(zhì)中逐漸顯現(xiàn)出來的，開始非常微弱，但在日復一日的運用之下，會逐漸加強，日益明顯。

　　全腦的人占的比率很少，大概在3%左右。

　　記者：這3%的人是先天的，還是后天培養(yǎng)的？

　　摩根：都包括。我相信，沒有一個人愿意接受自己就只會是遺傳的產(chǎn)物，此外無他。這不是先天抑或后天的問題，而是先天以及后天的問題。

　　記者：全腦是不是所有人都應(yīng)當努力的目標呢？

　　摩根：如果這樣，世界會很乏味。因為每個人面對生命不同的情境，以及作出的每一種決定，都將是同樣一套平均分配的心智偏好。

　　等到我們開始感覺到自己的心智偏好時，其實已經(jīng)把這偏好加強了許多次，以致這些偏好已經(jīng)牢固到成為一種習慣或技巧。慣用左、右手的情況就是如此。

　　記者：每個人的目標，其實應(yīng)該是盡可能依情境而全腦動員？

　　摩根：也就是說你還是可以保有某一優(yōu)勢偏好的好處，供自己對日常情境能有主導反應(yīng)，但又不受制于這一優(yōu)勢。你隨時都有一組更為寬廣的心智選擇幅度可以取用。因為你了解自己擁有適應(yīng)情境的潛力，也用過這些選擇，同樣是自己可以仰丈的特長。

　　在遇到狀況的時候，你首先就是靠這樣的優(yōu)勢來找出解答或作反應(yīng)——就像我們平常都是直接去做事，只有極少數(shù)真正慣用兩手的人，倒通常必須停下來想一想：“這次我該用哪一只手？”不過，有必要時，我們也會用非慣用的那只手。類推到心智活動上，一樣能成立，只要我們愿意接受、練習。

　　記者：真正全腦的人，事實上仍然會盡量發(fā)揮自己固有的特長？

　　摩根：是的。他們在了解其他的心智選擇也可運用之余，也愿意接納，并適時運用。

　　我們并不鼓勵每個人都變?nèi)�腦，提倡一個組織是全腦。如果能夠非常有策略地整合一個團隊，3-5個人就可以是一個全腦。

　　事實上，我們從世界各地采集來的資料庫，涵蓋范圍非常廣大。雖然每個人的圖形樣貌是無窮無盡的，但集合為一個整體平均之后，會形成一個均衡圖形，就是集體全腦。

　　記者：但一個公司或是其他機構(gòu)，人員數(shù)量比較有限，要達成集體全腦就沒這么容易了吧？

　　摩根：機構(gòu)里的每一個人都有自己的心智偏好分布的狀況，這都可由HBDI圖形勾畫出來。機構(gòu)的人數(shù)如果超過100人，成員個人的圖形可能就會在四大象限和四大模式里分布得十分均衡，所有人員的集合平均圖形，接近一個均衡的全腦。

　　記者：如果在開創(chuàng)時期就構(gòu)建一個上好的格局，可以幫助公司很快正規(guī)發(fā)展起來？

　　摩根：每個公司都有發(fā)展的過程。如果第一階段如你所說，那么，第二階段需要一個維持型的團隊，用相對弱勢的團隊來管理已經(jīng)開創(chuàng)好的局面，利用開創(chuàng)型的班底繼續(xù)拓展新的領(lǐng)域。應(yīng)該說，這是最有效率的團隊構(gòu)成，可以節(jié)省投資成本，同時提高組織的發(fā)展速度。

　　記者：集合式全腦當然是組織發(fā)展的最理想型態(tài)。但是如果達不到，就會出現(xiàn)同質(zhì)或異質(zhì)的組織，這樣的組織會出現(xiàn)什么結(jié)果？

　　摩根：對于一個組織而言，發(fā)展速度才是考量組織是否結(jié)構(gòu)合理的主要標準，而不是組織的規(guī)模。大而無效的組織，一定是一個很沉重的包袱。

　　思維型態(tài)截然不同的人，通常不易了解對方；思維形態(tài)非常類似的人，通常會相互競爭。

　　記者：如果按中國的講法，同質(zhì)的人容易來電。

　　摩根：同質(zhì)的團隊能夠快速形成共識，這一點在時間第一的要求下是項優(yōu)勢。介不定期做法同時也無法得到最好的結(jié)果，因為快速形成的共識會把其他可行的做法排除掉。

　　同質(zhì)團隊可能出現(xiàn)的另一結(jié)果是，容易很快就建立起團隊規(guī)范以及整體的文化。在企業(yè)之外，幫派和部族就會出現(xiàn)一些這類的特質(zhì)。

　　記者：異質(zhì)團隊因為成員特質(zhì)不同，集體處理問題的方式就完全不一樣了。

　　摩根：在完美的異質(zhì)團隊里，成員的差異是很大的。差異可以相得益彰，形成綜效，有好的效果；但也可能造成敵對和混亂。如果團隊要有最好的表現(xiàn)，便有必要在異質(zhì)團隊里營造出良好的氣氛，不僅要能夠包容差異，甚至還要能夠發(fā)揮差異。

　　一量一個人體驗過去時了異質(zhì)隊伍里的刺激、興奮，以及創(chuàng)造力時，他們就會自動加入異質(zhì)團隊里，而不必再經(jīng)歷復雜的學習曲線。

　　記者：思維歧異應(yīng)該是創(chuàng)意思考的基礎(chǔ)。

　　摩根：由大腦優(yōu)勢導致偏好產(chǎn)生，由偏好再形成興趣，進而促使我們發(fā)展出能力，影響我們事業(yè)的選擇，最后左右了我們所做的工作。

　　在工作上，我們需要一個團隊，這個工具可以讓我們很好地了解團隊成員間的不同，并用最好的方式協(xié)調(diào)這些不同。這樣可以展現(xiàn)團隊最好的方面。

　　團隊里如果同時具備四大思維模式，會比同質(zhì)的團隊有更明顯的優(yōu)勢。

　　以航空業(yè)為例，機長一定是A腦的，因為需要精準；地面指揮塔的工作人員是的B腦；空中小姐是C腦；決策者應(yīng)該是D腦的。你絕對不會希望讓一個D腦的人來做機長，因為說不定哪一天他會突發(fā)奇想降落在別的什么地方而不是機場的跑道上。

　　記者：每種腦都有各自的效用和價值。

　　摩根：沒錯！有一些活動會被你覺得十分有趣、十分刺激、十分快樂，寧可舍棄其他奉送到眼前的工作，去做這些特質(zhì)的工作。這可能不是最輕松的工作，但是比較能令你覺得滿足并施展所長。如果有機會，你就會選擇它。

　　更重要的是，這類工作并不需要不斷有外在的報酬才能使你繼續(xù)下去，因為做這工作本身就是一種收獲。我們稱之為“來勁”工作。某種偏好，會引導出“來勁”的工作。

　　記者：全腦工具里涵有一種內(nèi)在精神？

　　摩根：的確。

　　如果能勾勒出員工心智偏好的圖形，就有機會組成大幅超越標準的團隊。

　　一個人，作為一個獨立的個體來看，可能并不是絕對優(yōu)秀的，但他一定是獨特的，與眾不同的。每個人都因為環(huán)境的因素面臨著很大的壓力，總要不斷地進步才不致于被淘汰。同樣，組織需要不斷地變革才會具有競爭力。這個工具的作用在于讓你看到自己的潛能，明白努力的方向和進步空間。

　　把一個與思考有關(guān)的工具運用在不同文化里

　　記者：摩根先生為什么要把那么大的精力和資金放在中國？

　　摩根：首先因為我們是合作伙伴葉微微女士。通過這樣的合作關(guān)系，我看到了非常巨大的中國市場。另一個原因是，環(huán)境各有不同，語言、文化、人種都有差異，但是赫曼全腦工具并沒有受到這些差異的影響。這是一個基于科學的工具，與人的思考有關(guān)。我想，將一個與思考有關(guān)的工具運用在不同文化里是一件非常有趣、非常令人興奮的事情。

　　我使用全腦工具已經(jīng)有很多年的經(jīng)驗，包括澳洲、美國、新加坡、亞洲很多國家，可是還沒有把這個工具引入中國。看來，我需要學習中國的文化。通過這個工具，可以讓我對中國的文化有更多的了解。從我個人的角度來看，把精力轉(zhuǎn)入中國與我的黃腦特質(zhì)有關(guān)。

　　記者：根據(jù)你多年的經(jīng)驗，各種顏色的特征與地域有沒有關(guān)系？比如血型，亞洲B型的人比較多，美國O型人比較多。

　　摩根：1998年，我們開始進入華人地區(qū)，在臺灣引進這種工具。大家都知道，臺灣是個科技島。很自然地，大家都覺得更多的臺灣人會是左腦型的人才。但有趣的是，以我個人經(jīng)驗來看，人是很復雜的，所以到現(xiàn)在，臺灣的總體情況并沒有明顯地哪一種類型所占比率特別高。但是有行業(yè)的差別，科技公司偏左腦；服務(wù)業(yè)就在右腦上；經(jīng)營層很多都是在上腦；一般的管理者會偏左腦或者下腦。當然，這些經(jīng)驗還不夠，我們需要更多的時間去發(fā)現(xiàn)。