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沒有誰樂意拿大把的現金打水漂。即便是富可敵國的跨國公司，它們在慈善公益事業方面也很講究規劃和策略。
文/Anita Qi
一群小學生在鄉間追逐著一罐可口可樂，這是以貧困地區教育為背景的電影《美麗
的大腳》里的畫面。可口可樂公司正是通過資助教育，把自己與中國貧困地區的孩子緊緊聯結在一起。
“捐款往往是最簡單的，”陳奇偉說，“可口可樂把執行看得比捐款本身還重要。”48歲的陳奇偉是可口可樂中國有限公司董事長。他出生在香港，1979年加入可口可樂。現在，他每年有1/3的工作時間花在公司的慈善公益事業上。3年前，可口可樂中國公司專門成立了公益事務部，事務部負責人鎖定在“總監”一級，由董事長辦公室直接管轄。公益事業方面的經費劃撥均由陳奇偉親自過問。陳奇偉認為，在可口可樂公司，慈善公益事業與推動產品銷售和知名度的地位是并列的。相對而言，多數在中國投資的跨國公司將公益事務掛靠在公關部門下面。
這與可口可樂公司的全球慈善公益策略一脈相承。在全球200個國家擁有業務的可口可樂公司，對每一地區都有既定的慈善公益事業策略。在美國，可口可樂用于教育事業的捐贈相當慷慨。
中國并不是一個例外。目前，中國有2,820萬農村貧困人口和6,000萬低收入人口。一罐不到2元的可口可樂，對不少農村孩子來說，無疑屬于奢侈品。但貧困地區教育始終是可口可樂關注的焦點。10年來，可口可樂公司及其裝瓶廠投入近5,000萬元，構建了一個貧困地區教育資助的完整體系，資助鏈條從小學、中學直到大學、研究生階段。
“農村大學生計劃”是其中的一個亮點。1999年到2003年，可口可樂公司花費4年時間、800余萬元完成了“第一代農村大學生”的資助項目，使55所高校的678名貧困大學生受益。2003年6月，作為這個項目的第二階段計劃，可口可樂公司又將433.8萬元捐獻給中國青少年發展基金會，用于幫助37所大學的526名貧困大學生完成學業。
陳奇偉本人的志趣與此不無關系。1992年，陳奇偉由財務轉向業務領域，可口可樂公司由此全力投入中國社會公益事業。1994年，他開始以個人名義贊助貧困山區的女孩錢莉華。如今，錢莉華已經順利地進入了大學。“中國的農村問題很多，如果能夠號召民間的力量，可以事半功倍,”陳奇偉說，“我從來沒有把這看成是業余的工作。”
中國的教育、環保等領域最能吸引跨國公司一擲千金，可口可樂公司的做法頗具代表性。在全球總部所在地，這些跨國公司少不了附庸風雅，把捐助之手揮向音樂會、藝術收藏和博物館。但在蓬勃發展的中國，它們顯得更加注重實際。
沒有誰樂意拿大把的現金打水漂，即便富可敵國的跨國公司也是一樣。多數跨國公司并不滿足于單純在支票上簽個字，或僅僅把錢匯往需要資助的地方。它們將慈善公益捐助納入公司戰略的高度，熟練地運用商戰中籌劃與管理的方法，并處處體現出創新精神。
在殼牌中國公司，慈善公益事業也專辟機構管理，不過叫法上有所不同——社會投資部。殼牌并不諱言，公益也是投資的一種。殼牌在全球145個國家都進行社會投資，并從項目所在地、業務所在國和全球的三個層次來分別考慮。安捷倫公司則有一條吸引人的規定，每位員工每月可以使用4小時帶薪假期參與社區志愿服務。雖然惠普和安捷倫早已分家，但1939年初創時留下的傳統在兩家公司均得到延續。
慷慨并非沒有來由，從事公益事務也需要本錢。一個鮮明的例子來自安利。1995年在中國開業至今，安利已把近8,000萬元投入在中國的慈善公益事業上。當然，中國市場給安利的回報不可謂不豐厚。到去年，中國成為安利全球范圍內最大的市場，銷售額達10億美元，占全球銷售額的1/5。可口可樂公司成立公益事務部也是在全面打開中國市場7年之后。“我們在中國至少要做到收支平衡了。”陳奇偉說。
當然，在實施慈善公益項目時，沒有哪一家公司擁有足夠的精力與資源獨當一面。志同道合的合作伙伴顯得相當關鍵。而中國的慈善公益基金會多數是運作實體，恰好與跨國公司優勢互補。BP與世界自然基金會合作7年，共同實施“中小學綠色教育行動”，這是BP耗資150萬美元、在中國開展的最大一項社區投資項目，旨在提高1.97億中國中小學生的環境意識。
可口可樂公司則在11年前選擇了中國青少年發展基金會。“希望工程”是中國青少年發展基金會的核心項目。“第一感覺是他們宣揚的公益事業很有意義，”陳奇偉評價說。從1993年至今，可口可樂及其在中國的裝瓶廠在中國建立了56所希望小學和100個希望書庫。
匯豐銀行則與中華慈善總會聯系更加密切。1997年，匯豐銀行與中華慈善總會結成伙伴，由匯豐注資2,500萬港元，成立“匯豐中華慈善基金”。以每年約250萬港元的利息支持內地慈善事業。除此之外，匯豐特設慈善基金會。責專人統籌，并且與紅十字會等慈善機構合作。
如何選擇基金會作為合作伙伴？可口可樂公司的經驗是，首先應考慮這個基金會的高級管理人員對幫扶對象是否懷有熱情。“即使全世界最好的演員，也不可能假裝十幾年。”陳奇偉笑道。他還提醒說，基金會的規章制度、操作和組織的程序也同樣值得考量。
作為一家跨國公司，在某一國家或地區從事慈善公益事業，最大的難點常常在于全球資源分配的調整和公司內部期望的平衡。陳偉奇認為，這需要不斷與總部溝通。同時，如何在從事慈善公益事業時，獲得當地政府和第三方機構更有效率的支持，也需要好好摸索。
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