本報記者　康健

　　上海報道

　　整合是飛利浦照明近幾年工作的一個主題詞。

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　　此前，商務部門中不同的事業部整合到一起，將工作人員的編制從以前的生產型企業中脫離出來，統一到商務部來。現在，IT成為一個新的整合部門。IT部門整合的同時，各個部門分散而不一的ERP系統也將進行整合。同時，飛利浦還在進行一些IT項目，而不管是整合，還是新項目，飛利浦的方向都是創造一體化的供應鏈環境，提升供應鏈速度。

　　IT整合

　　飛利浦照明的組織體系非常復雜。“我們是在宜山路的，他們是在（嘉定）馬陸的。”飛利浦照明電子（上海）有限公司的IT經理張小姐談到飛利浦照明的另一個同事時這么說道。

　　在飛利浦照明，生產部門根據產品（如燈泡、燈具、汽車用燈和投影儀用燈等）分成不同的工廠，這些工廠都是單獨注冊的公司。同時，銷售部門也是單獨注冊的，設在上海嘉定區馬陸鎮的飛利浦電子貿易服務（上海）有限公司就是飛利浦照明的銷售部門。生產公司的產品制造出來后，要銷售到制造公司，然后分銷到經銷商。

　　此前，飛利浦照明在中國是按照生產型企業劃分，每個事業部都有一套班子，人員的編制也屬于不同的生產型企業。有時一個工程項目會涉及到多種產品，常常要一道程序走幾遍，簽幾份合同。容易導致低效率和高成本。后來，飛利浦將各產品部門的商務職能一統，整合到統一的商務部門中。據了解，目前只有鎮流器的業務還沒有整合進去。

　　完成商務部門的整合后，類似的財務、人力資源和IT等體系的整合也提上日程。原來各個公司都有自己的IT部門和IT經理，這些經理向飛利浦照明的亞太區CIO匯報，整合的方向是將這些分散的IT部門合并成一個部門，然后設立中國區的CIO。據悉，新的CIO將在年內到任。

　　人的整合只是IT整合的一部分。與之相適應的是系統整合。目前每個工廠都用SAP的ERP系統，包含的模塊基本上是銷售和分銷、物料管理、生產計劃、財務和成本核算五大模塊。但是各個SAP系統沒有使用標準的模版。在使用系統時容易遇到各種困難。如數據交換，制造系統的數據和銷售系統的數據要進行轉換，需要到飛利浦的數據中心進行匹配和交換。舉例來說，供應商號碼，每個供應商在飛利浦照明的ERP系統中有代碼，如果一個供應商既給A工廠服務，又給B工廠服務，但是這個供應商在A公司和在B公司的號碼卻不匹配。這樣造成數據集成的問題，供應商的采購量數據無法順利整合。目前，飛利浦照明的各個環節的數據都要到數據中心進行交換。

　　張小姐認為，系統整合的最大難度是要“面面俱到”。每個公司的側重點都不一樣，如，作為生產企業的飛利浦照明電子，有研發中心，PLM（產品生命周期管理）系統對于研發中心來說非常重要。因為組件一定要有一個數據庫，設計要標準化這些都需要PLM來支撐。但是貿易公司卻可能根本不關心。因此，當每個公司模塊不一樣時，面臨的主要困難就是，怎么搭建一個共用的平臺，支持所有的業務，“面面俱到”。

　　系統整合的難度不亞于重新上系統，首先的工作是做差異分析，把各個地方要達到的目標，以及標準的系統能夠提供怎樣的功能進行對比，找出差異在什么，差異如何解決。接著是進行財務預算、時間預算和報批。然后是進行實施。實施將由飛利浦集團內部的顧問完成。

　　一體化供應鏈

　　系統整合將提高飛利浦照明的反應速度，降低內部交易成本，使供應鏈體系更加通暢和一體化。

　　目前飛利浦通過EDI（電子數據交換）平臺和供應商實現采購協同。正如前文提及的，在飛利浦有一個數據中心，這個數據中心原來是飛利浦的子公司ORANGE建立的，后來這個公司被出售，但是繼續承擔飛利浦的數據中心的服務工作。

　　飛利浦通過EDI和供應商交換數據后，在數據中心進行數據匹配，將數據匹配到飛利浦自己的系統。這樣不同的供應商在不同的系統中產生的數據（采購訂單，銷售訂單，發票和發貨信息等）到了飛利浦的系統可以進行數據交換。

　　與經銷商的協同，則一方面用EDI，另一方面是通過飛利浦的TRADELINK網上平臺，在網上下訂單。

　　還有跨平臺里面有一個BW（Business　Warehouse），這個BW系統的供應商是COGNOS。由于飛利浦不同的軟件有不同的支持公司，有不同的應用要求。BW實現的是，每個公司／組織的數據到BW來進行整合，基于互聯網產生不同的報表。比如，可以產生飛利浦照明上海銷售的情況數據，某一個產品的產量和銷售量怎樣，這些都能實現。COGNOS是幫助集團公司數據進一步分析的工具，目前最主要的功能是用于銷售數據的分析———因為銷售數據最重要。這樣，有了BW，公司可以考察每個公司的KPI（關鍵績效指標）。

　　飛利浦全球統一實施的APS系統是對傳統的ERP進行跨越，更多將市場銷售、需求的信息融入到系統中，并且依照企業現有產能和各種約束條件進行排產，而不是傳統意義的根據物料和需求進行排產，這個浩大的工程將在今年或明年完成。

　　近期，飛利浦照明正在試圖建立EMI（企業管理基礎設施），目的是形成這樣一個環境：飛利浦作為一個統一的公司，無論員工在什么地方，在辦公室或者在外地，到任何地方去，使用電腦訪問公司的系統，沒有任何影響。形成統一的、標準的環境給用戶。包括機器是標準化的（如公司全部電腦買的康柏和戴爾的），及機器的配置也是標準化的，軟件也是標準化的，使企業管理基礎設施達到統一。使硬件、應用環境、網絡、賬號、配置等全面標準化，通過標準化提高效率。

　　飛利浦規劃中的還有MES（制造執行系統），解決的主要問題是跟蹤。飛利浦照明生產的產品，要跟蹤賣到哪個客戶手里。如果有質量問題，飛利浦能夠對有問題的產品進行分析：是供應商原件的問題，還是制造過程的問題。飛利浦可以做整個質量反饋的跟蹤。此前，飛利浦實行的是手工跟蹤，現在則要實現電子化的跟蹤。飛利浦將掃描設備用在生產線每道工序中。每個產品做完后進行掃描，把信息采集到到系統中保存。這樣用戶提交質量問題，飛利浦可以很快跟蹤到是哪個環節有問題。如質量沒有問題、產品過去有無廢品、返修率情況等在線的產品質量信息，就能在系統內得到快速反應。

　　飛利浦還在進行的有ABS（高級商務系統）項目。它不是一個軟件，而是改變工作的一個方式和方法，最早由豐田等公司使用。傳統的方式是按部就班，客戶給公司一個訂單，公司進行計劃、采購、生產、入庫，這種方式反應慢，時間長，屬于推式的。采用ABS則是通過“拉”的方式，如果要生產產品，會根據前一道要求去做，前道工序根據它的前道工序去做，不需要等待。

　　飛利浦的另一個設想是和供應商在網上互相開放系統。

　　“每天變化很大。”張小姐表示，公司有很多類似的改進的項目在運作中，公司歐美部分好的案例會拿到中國來推廣，有些是必須做的，有些必須適用本地要求。

　　而對于CRM和SCM，張小姐表示，至少今年還沒有這樣的計劃。她認為，供應鏈環節太多，環節多的話，要形成一個統一的信息平臺就比較難。不是信息平臺系統的技術層面的建立難，難在怎樣實現這個平臺，形成聯盟，讓大家都用這個平臺。“公司之間還有差異，我怎么相信你？”