2004年4月17-18日，中國(guó)金融開放與商業(yè)銀行改革論壇在北京國(guó)賓酒店二層大宴會(huì)廳隆重舉行。本次論壇旨在為境內(nèi)外的各級(jí)商業(yè)銀行機(jī)構(gòu)出謀劃策、提供交流與合作的機(jī)會(huì)，進(jìn)一步推動(dòng)中國(guó)商業(yè)銀行改革健康、高效、深入開展。新浪財(cái)經(jīng)對(duì)本次論壇進(jìn)行了現(xiàn)場(chǎng)播報(bào)。以下為論壇實(shí)錄。

　　巴曙松：我們現(xiàn)在繼續(xù)我們上午的論壇。安排這個(gè)論壇的時(shí)候，大家都知道，我們

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中行和建行股份制改造的時(shí)候，中國(guó)銀監(jiān)會(huì)有個(gè)內(nèi)部治理十個(gè)方面的要求，我們叫治理十條，其中涉及到了要有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，也要有科學(xué)的組織架構(gòu)。我們下一位演講人邀請(qǐng)國(guó)際上非常知名的管理咨詢公司波士頓咨詢公司高級(jí)研究員彭禮定先生給我們做演講。我在香港的一家銀行工作過(guò)，知道像波士頓、麥肯錫的專家咨詢費(fèi)都是非常貴的，希望大家充分利用好接下來(lái)的40分鐘的時(shí)間。彭禮定先生在銀行和金融方面有非常豐富的經(jīng)驗(yàn)，咨詢方面有20多年的經(jīng)驗(yàn)，在商業(yè)銀行金融卡的業(yè)務(wù)、電話銀行業(yè)務(wù)、證券交易所等咨詢業(yè)務(wù)方面都有廣泛的經(jīng)驗(yàn)，今天他的演講主要是圍繞組織架構(gòu)方面展開。他本人是倫敦大學(xué)統(tǒng)計(jì)學(xué)碩士和劍橋大學(xué)數(shù)學(xué)碩士。下面歡迎彭禮定先生給大家介紹中國(guó)的商業(yè)銀行如何建立科學(xué)的組織架構(gòu)體系。

　　彭禮定：首先非常感謝大家，我們事實(shí)上是在若干場(chǎng)合聽到所有人在講，組織結(jié)構(gòu)對(duì)我們的運(yùn)行是非常重要的，但今天我想講的主要話題是，我們進(jìn)行重組的工作是非常困難、非常復(fù)雜的工作。作為波士頓咨詢公司，我曾經(jīng)和許多銀行和金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行過(guò)戰(zhàn)略和重組方面的項(xiàng)目，所以從這些項(xiàng)目當(dāng)中，我們提取了很多寶貴的經(jīng)驗(yàn)，今天想跟大家主要分享三項(xiàng)理念：

　　今天演示內(nèi)容事實(shí)上是我們做的一個(gè)案例，想通過(guò)這個(gè)案例向大家展示重組工作哪些原則是重要的，哪些要考慮的因素是重視的。第一個(gè)要向大家介紹的是大型銀行所處的一個(gè)處境，當(dāng)時(shí)我們的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是著重于他們的運(yùn)營(yíng)，是為了維護(hù)他們的每日的現(xiàn)狀。很重要的一點(diǎn)是我們既重視和尊重他們歷史上形成的傳統(tǒng)，同時(shí)我們也要有很高的理想面對(duì)未來(lái)。然而我們的客戶，我們的市場(chǎng)，所有競(jìng)爭(zhēng)的場(chǎng)景都是在不斷的加劇，所以我們?cè)诳次覀兊墓ぷ鞯臅r(shí)候，一定要把組織結(jié)構(gòu)，不是面向過(guò)去或者說(shuō)非常面向未來(lái)的組織結(jié)構(gòu)，而是如何適應(yīng)我們目前的市場(chǎng)的變化。同時(shí)，我們一定要了解，中國(guó)銀行業(yè)的格局和美國(guó)、日本和香港的銀行業(yè)都是有很大的不同，所以我們不能完全照搬花旗和高盛的模式，我們要?jiǎng)?chuàng)造一種適應(yīng)本地的組織模式。

　　首先來(lái)向大家介紹一下，當(dāng)時(shí)這家銀行處的狀況，這個(gè)是一家非常大型的銀行，他們是開發(fā)了新的業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略，但是我今天不想說(shuō)戰(zhàn)略開發(fā)是什么樣的過(guò)程，在落實(shí)這個(gè)過(guò)程的時(shí)候，有三個(gè)關(guān)鍵的因素，首先是要差異化的模式，對(duì)待不同的市場(chǎng)組成部分有不同的模式，不是一刀切對(duì)待所有的客戶群和地域，再有就是我們要有很高的運(yùn)營(yíng)效率，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)運(yùn)營(yíng)效率，我們應(yīng)該選擇一部分集中化的運(yùn)營(yíng)，從而實(shí)現(xiàn)效率的提高和成本的控制，第三就是我們要控制信貸的風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)閷?duì)這家銀行而言這項(xiàng)戰(zhàn)略是一個(gè)全新的戰(zhàn)略，所以顯然的是，這家銀行的法律機(jī)構(gòu)是沒有反映這一重點(diǎn)的，所以他們的工作就是要根據(jù)這個(gè)戰(zhàn)略調(diào)整他們的組織，這個(gè)是一個(gè)很重要的工作。為了做這個(gè)重組的工作，我提三個(gè)關(guān)鍵的原則，1.就是我們整個(gè)組織的設(shè)計(jì)應(yīng)該是什么樣的？2.我們?nèi)绾芜x出正確的人員配備到相應(yīng)的崗位上？3.就是在整個(gè)的轉(zhuǎn)型工作按中，轉(zhuǎn)型工作不是一個(gè)單一的事件，不象一個(gè)電燈開關(guān)，而是一個(gè)持續(xù)的漸變的過(guò)程，在這家銀行有五年的演變過(guò)程。接下來(lái)我向大家詳細(xì)的介紹一下這三個(gè)因素的詳細(xì)情況。

　　在這張圖的上半部分，就表示了這家銀行過(guò)去的狀況，當(dāng)時(shí)是一刀切的模式，對(duì)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)都是一刀切的模式，沒有區(qū)分各個(gè)區(qū)域，同時(shí)研究分散化的各自為戰(zhàn)的格局。第三是風(fēng)險(xiǎn)管理方面，他們是以一種回避風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，同時(shí)他們反應(yīng)的速度是很慢的。

　　當(dāng)這家銀行在制定他們的戰(zhàn)略的時(shí)候，他們就意識(shí)到不能像鐵板一塊，應(yīng)該提供差異化的服務(wù)，因?yàn)槭袌?chǎng)在不斷的出現(xiàn)不同的客戶主體，這些客戶主體非常在意用差異化的方式對(duì)待客戶，所以這家銀行也注意到他們應(yīng)該注意差異化的運(yùn)營(yíng)方式。同樣，他們?cè)谶\(yùn)營(yíng)方面也存在一些問(wèn)題，運(yùn)營(yíng)上面沒有效率，但是這種低效不是說(shuō)他們的員工不努力，也不是說(shuō)員工沒有必要的素質(zhì)或者技能，或者IT系統(tǒng)不好，但是由于他們運(yùn)營(yíng)過(guò)于分散，分散在全國(guó)的各個(gè)角落里，所以使得他們沒有形成一些有效的區(qū)域中心的管理模式，來(lái)集中化運(yùn)營(yíng)，從而造成低效和比較高的成本，所以他們意識(shí)到，一定需要有一個(gè)結(jié)構(gòu)方面的轉(zhuǎn)變來(lái)改善低效和成本高的狀況。在信貸管理方面，也就是風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)營(yíng)方面，同樣存在一個(gè)問(wèn)題，但不是說(shuō)他們沒有很先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理的工具，而是說(shuō)他們?cè)谶@個(gè)板塊上存在的是職責(zé)不明的問(wèn)題，他們沒有做到審貸分離，市場(chǎng)營(yíng)銷和貸款的決策是做在一起的，同時(shí)還有一些政策性貸款的因素干擾運(yùn)營(yíng)，所以需要在組織方面有一個(gè)根本的變革來(lái)改善這個(gè)局面，從而實(shí)現(xiàn)有效的信貸風(fēng)險(xiǎn)管理，不是說(shuō)單純地引入新的工具、引入新的風(fēng)險(xiǎn)衡量或者是IT的手段就能解決的。

　　現(xiàn)在具體談?wù)劶?xì)分的狀況，這張圖的橫軸是客戶的數(shù)量，縱軸是單一客戶的利潤(rùn)貢獻(xiàn)。客戶群主要是四大類，中小企業(yè)、高端客戶、大眾市場(chǎng)和學(xué)生群體。在中小企業(yè)客戶群方面，我們做了一個(gè)戰(zhàn)略性的抉擇，不是說(shuō)要進(jìn)一步提高客戶的利潤(rùn)貢獻(xiàn)，而是爭(zhēng)取獲得更多的客戶。所以在這個(gè)銀行當(dāng)中，就會(huì)需要專門的一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)真正做這方面的客戶拓展工作。在大眾客戶群方面，我們的戰(zhàn)略抉擇就是不同的，我們覺得，不要再去過(guò)多地贏取這些客戶了，而是要想方設(shè)法地提高每個(gè)客戶的利潤(rùn)貢獻(xiàn)度，這是非常不同的戰(zhàn)略著眼點(diǎn)。同樣，對(duì)待剩下的兩種客戶群也是有不同的戰(zhàn)略著眼點(diǎn)的，所以這樣一個(gè)戰(zhàn)略的分布，就使得我們一定要考慮不能再用以前那種單一的組織結(jié)構(gòu)來(lái)落實(shí)戰(zhàn)略，唯一一個(gè)可行的道路是圍繞這個(gè)客戶群來(lái)安排組織結(jié)構(gòu)，因?yàn)橹挥匈x予各個(gè)不同的團(tuán)隊(duì)以不同的使命，大家才能在腦海當(dāng)中非常清晰工作和任務(wù)是什么，比如是不是要贏取更多的客戶，不惜成本，還是主要著眼于降低營(yíng)運(yùn)成本，不去花更多的時(shí)間去開拓新客戶，而是去提高單個(gè)已有客戶的利潤(rùn)貢獻(xiàn)度，所以這樣一個(gè)差異化的，對(duì)于不同客戶群體的戰(zhàn)略，就決定了我們?cè)诮M織當(dāng)中一定要考慮到這些因素，按照客戶群安排我們的組織架構(gòu)。

　　所以，基于他們的戰(zhàn)略著眼，也是一定要去改變這個(gè)組織的結(jié)構(gòu)的。同樣，如果我們看它的運(yùn)行和風(fēng)險(xiǎn)管理，也會(huì)找到這方面的原因。上一張圖是列出了這家銀行運(yùn)營(yíng)效率的問(wèn)題，這家銀行的運(yùn)營(yíng)效率來(lái)講是大大低于其他的國(guó)際基準(zhǔn)，甚至于低于其他國(guó)內(nèi)的銀行，他們的雇員數(shù)目特別多，成本也非常高。通過(guò)我們的分析，我們就發(fā)現(xiàn)，如果能夠很顯著地集中化一些運(yùn)營(yíng)的話，是會(huì)使得這個(gè)成本有一個(gè)下降，主要是通過(guò)規(guī)模的經(jīng)濟(jì)來(lái)實(shí)現(xiàn)成本的減少。再有，如果我們看風(fēng)險(xiǎn)管理的話，中國(guó)的各家銀行，根據(jù)常識(shí)來(lái)講，都有比較高的不良貸款的比例，所以我們一定要在改善不良貸款方面花大力氣，最主要的一點(diǎn)就是我們說(shuō)的審貸分離，將市場(chǎng)營(yíng)銷的責(zé)任和最終貸款的審批權(quán)分開，上述兩點(diǎn)也同樣支持銀行進(jìn)行非常有效的組織結(jié)構(gòu)方面的調(diào)整。

　　在這張圖上就反映出我們當(dāng)時(shí)的組織結(jié)構(gòu)是不能支持新戰(zhàn)略的。大家可以從資料上看到，所有的格子里面都沒有提到過(guò)是根據(jù)哪個(gè)客戶群來(lái)運(yùn)營(yíng)的，同時(shí)，大家看到信貸處理是在各個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中的，再有就是所有的運(yùn)營(yíng)也都是分散在各個(gè)鏈條當(dāng)中的，說(shuō)明當(dāng)時(shí)的組織結(jié)構(gòu)是不能支持實(shí)施新的戰(zhàn)略的。

　　接下來(lái)介紹一下我們所設(shè)計(jì)的組織目標(biāo)的結(jié)構(gòu)。在這里我想強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，這家銀行的戰(zhàn)略是適合它自己的，所以是適合的選擇，但是并不是說(shuō)這里列出的戰(zhàn)略選擇都是適用于中國(guó)其他的銀行的，所以強(qiáng)調(diào)一下，這只是我們展示的其中一個(gè)案例。在設(shè)計(jì)一個(gè)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)的時(shí)候是分三個(gè)部分的，首先是我們的組織結(jié)構(gòu)，也就是不同的小格子之間，第二個(gè)是有關(guān)管理的方式，是怎樣來(lái)做我們這些管理。第三點(diǎn)就是我們的管理流程。第一是有關(guān)組織的結(jié)構(gòu)，讓大家?guī)Щ厝ダ卫斡涀〉囊粋�(gè)概念就是我們的組織結(jié)構(gòu)一定要和我們所設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略相符合、相一致。這家銀行的戰(zhàn)略就是圍繞客戶來(lái)做客戶細(xì)分，而不是沿著產(chǎn)品線走。再有一點(diǎn)，一定要實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)方面的效率，這就是目標(biāo)戰(zhàn)略，我們所設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)，一定要和這個(gè)相符合、相一致。在座的其他銀行的各位領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)有其他的業(yè)務(wù)方面的重點(diǎn)，但無(wú)論您的重點(diǎn)是什么，您的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是和您的業(yè)務(wù)重點(diǎn)相一致的。在管理方式上，這家銀行選擇要有更加清晰、明確的個(gè)人的責(zé)任制，也就是說(shuō)，單項(xiàng)的每一個(gè)人都有專項(xiàng)負(fù)責(zé)的事物，這一點(diǎn)給它做明確化，就相當(dāng)于說(shuō)我們賦予他的職責(zé)是否明細(xì)，我們是否賦予了他相應(yīng)的權(quán)力來(lái)履行他的職責(zé)范圍。其他的銀行可能采取一種集體性的責(zé)任制，是通過(guò)一群領(lǐng)導(dǎo)來(lái)做決策，也是一個(gè)小組擁有這個(gè)權(quán)利，無(wú)論你是哪種形式，都應(yīng)該有非常明確的責(zé)任制的，也就是說(shuō)，我們什么東西的決策是成功了的，什么決策是失誤了以后要進(jìn)行改進(jìn)的，再一個(gè)是我們是否配備了適當(dāng)?shù)臋?quán)利來(lái)履行我們的職責(zé)，這都是我們?cè)诜峙湄?zé)任制的時(shí)候要考慮的若干因素。在這張圖上就是一個(gè)目標(biāo)組織架構(gòu)，反映這家銀行的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，在我們的決策當(dāng)中，顯然公司客戶和零售客戶是不同的，所以我們把它區(qū)分為兩個(gè)客戶群體來(lái)對(duì)待。再一個(gè)，對(duì)于運(yùn)營(yíng)來(lái)講，我們這家銀行一定要成為一個(gè)低成本、高效率的運(yùn)營(yíng)模式，所以一定有個(gè)人負(fù)責(zé)把成本降下來(lái)。再有信貸管理方面，一定要有一個(gè)集中的、統(tǒng)一的對(duì)于信貸政策和審批的組織。這張圖是我們的目標(biāo)架構(gòu)，但是現(xiàn)實(shí)中如果想從前面那張圖變成現(xiàn)在的架構(gòu)，并不是睡了一覺之后睜眼看就發(fā)生了的，這是一個(gè)設(shè)計(jì)了五年的整體方案和計(jì)劃。同樣，我們還在每一個(gè)大的客戶群當(dāng)中進(jìn)行了進(jìn)一步的細(xì)分，比如我們不僅把公司和零售兩條線分開，同時(shí)在公司業(yè)務(wù)線條底下也進(jìn)一步細(xì)分出公司業(yè)務(wù)基本的商業(yè)銀行方面的產(chǎn)品和投資銀行這兩條線的不同產(chǎn)品。同時(shí)，在零售客戶整個(gè)一塊當(dāng)中，也進(jìn)行了進(jìn)一步的區(qū)分，比如說(shuō)把零售分為四項(xiàng)，負(fù)責(zé)營(yíng)銷專門有一群人，再有是客戶群的客戶經(jīng)理，第三組是專項(xiàng)產(chǎn)品開發(fā)的專家，第四組是做市場(chǎng)調(diào)研和整體規(guī)劃的人。特別是客戶經(jīng)理方面，進(jìn)一步細(xì)分出高端零售客戶、大眾零售客戶、中小企業(yè)和學(xué)生群體，所以這個(gè)細(xì)分程度還是很高的。同時(shí)，在運(yùn)營(yíng)方面，可以看到，在整個(gè)大籃子里面既包括信息技術(shù)的支持，還包括人力資源，還有整個(gè)財(cái)會(huì)的部分。所以，負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)的這個(gè)負(fù)責(zé)人就再也不能抱怨說(shuō)因?yàn)镮T部不配合我或者人力部不配合我所以我的營(yíng)運(yùn)成本降不下來(lái)等等，他可能會(huì)抱怨的是單項(xiàng)的他手底下的責(zé)任人是不是在做他們應(yīng)該做的事情，他們是不是得到了有效的支持。同時(shí)大家也可以看到，在信貸這一塊，也是按照我們的信貸流程給他做了這樣的集中處理。

　　在明晰個(gè)人的責(zé)任方面，不僅有一個(gè)籠統(tǒng)的對(duì)于責(zé)任的描述，比如說(shuō)你是首席運(yùn)營(yíng)官，而是說(shuō)每一個(gè)職銜的背后都有一個(gè)非常具體的職位的說(shuō)明，比如說(shuō)職責(zé)范圍包含哪些，權(quán)力范圍包含哪些，再有對(duì)個(gè)人的質(zhì)素有哪些要求。這些個(gè)人的職責(zé)是和整個(gè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密掛鉤的，每一項(xiàng)個(gè)人的職責(zé)都有相應(yīng)的績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，按照這個(gè)戰(zhàn)略制定出來(lái)。當(dāng)然，我們不僅要有很明確的個(gè)人責(zé)任，把每個(gè)個(gè)體給規(guī)劃清楚，同時(shí)一定要有一個(gè)跨職能的不同的委員會(huì)來(lái)相互協(xié)調(diào)這些不同的責(zé)任板塊，所以對(duì)于委員會(huì)的設(shè)置來(lái)講，要明確委員會(huì)的目的、層次和所做的決策的層級(jí)，還有他們要收到哪些相關(guān)的信息。同時(shí)，在委員會(huì)成員的遴選上，也是取決于這個(gè)委員會(huì)到底要涵蓋哪些領(lǐng)域，哪些成員能夠?yàn)檫@個(gè)委員會(huì)作出貢獻(xiàn)，同時(shí)還制定一個(gè)規(guī)劃非常好的流程，怎樣把各個(gè)線條的高管人員有效地組織在一起，從而形成有效的決策，不是說(shuō)任何高管都要進(jìn)入每個(gè)委員會(huì)，而是按照有針對(duì)性的各個(gè)委員會(huì)的目的來(lái)遴選這個(gè)委員會(huì)的成員。在委員會(huì)方面，有些委員會(huì)單純是為了大家來(lái)分享信息，所以這些委員會(huì)相當(dāng)于大家坐在一起，聊聊天一起討論就可以了，但是很多委員會(huì)是要有有效的決策機(jī)制的，是要用一個(gè)嚴(yán)格的治理流程來(lái)為銀行做決策的，所以要看哪些委員是我們要給他投票權(quán)的委員，哪些委員是旁聽的委員，只提供他們的意見，再有怎樣按照一個(gè)嚴(yán)格的流程，我們一定是要在委員會(huì)開會(huì)的辦公室里做決策，而不是隨隨便便大家在走廊上聊天就能做的決策，同時(shí)，有一些委員不具有投票權(quán)，臨時(shí)因?yàn)檫@項(xiàng)事務(wù)把他找進(jìn)來(lái)參加委員會(huì)的開會(huì)，所以整個(gè)的流程都是一個(gè)嚴(yán)格的流程。

　　第一項(xiàng)要跟大家談的知道的理念就是我們的結(jié)構(gòu)一定要遵循我們既定的戰(zhàn)略，第二點(diǎn)是我們要為每一個(gè)適應(yīng)的崗位配備合適的人員，為了做到這個(gè)工作，我們要有一個(gè)非常客觀的流程，大家達(dá)成一致的意見，這個(gè)崗位到底有哪些崗位方面的需求，左邊這一欄就是現(xiàn)在我們這些意向的候選人在各個(gè)縱向上的情況怎么樣。同時(shí)，對(duì)于每一個(gè)縱向不是單一的一個(gè)詞擺在那里的，會(huì)有分項(xiàng)的具體的描述，甚至在這一頁(yè)的后面還會(huì)有對(duì)于這些分點(diǎn)的不同的層次的描述，所以，有一個(gè)描述的很詳細(xì)的打分機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)我們對(duì)于這個(gè)人的很公正、客觀的打分。

　　大家看這一頁(yè)，相當(dāng)于個(gè)人特點(diǎn)這一項(xiàng)，分為五個(gè)打分的層次，從第一到第五，每個(gè)人的層次到底在哪里，同時(shí)有非常詳細(xì)的每一項(xiàng)的打分規(guī)則。再?gòu)?qiáng)調(diào)一下，各家銀行都是不一樣的，這只是一個(gè)案例。雖然各家銀行的情況不同，但是我認(rèn)為這些普遍的原則是可以適用的，也就是為每個(gè)崗位遴選出正確的人選。同時(shí)，在我們整個(gè)規(guī)劃人員的時(shí)候，也是有一些普遍可以遵照的原則的。首先，我們是根據(jù)崗位需求來(lái)決定這個(gè)人是不是合適，是以崗位需求為出發(fā)點(diǎn)的，如果一個(gè)沒有能力的人配到這個(gè)崗位上，對(duì)于客戶是不公平的，對(duì)于股東也是不公平的，甚至對(duì)他個(gè)人來(lái)講，沒有提供一個(gè)正確的崗位他發(fā)揮個(gè)人能力的場(chǎng)所，這也是不公平的。所以我再次強(qiáng)調(diào)第二大點(diǎn)，每一個(gè)崗位一定要有非常正確的人選。將正確的人員遴選出來(lái)，是需要時(shí)間的，事實(shí)上，從原組織結(jié)構(gòu)變更成目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)，整個(gè)的轉(zhuǎn)型方案也是一個(gè)長(zhǎng)時(shí)期的過(guò)程，最快也要18個(gè)月的時(shí)間，一般是進(jìn)行一個(gè)五年的項(xiàng)目，如果拖到十年或者十二年的話，就不能接受，時(shí)間太長(zhǎng)了。這些事情一定不是大家很快就能落實(shí)下去的，不要想很快的做到所有東西都一步到位。

　　接下來(lái)引用一個(gè)馬戲團(tuán)的例子，大家可能都看過(guò)馬戲表演，其中有兩匹馬圍著圈子跑，雜技演員從其中一匹馬跳到第二匹馬背上，這有點(diǎn)像我們從現(xiàn)在組織的類型跳到目標(biāo)組織，大家看到好象跳得非常快，馬上就會(huì)完成，但是實(shí)際上不是這么簡(jiǎn)單的過(guò)程。馬戲的表演和組織結(jié)構(gòu)事實(shí)上是有兩點(diǎn)不同，首先這個(gè)雜技演員這兩匹馬都騎過(guò)許多次，再有他練習(xí)了很多次，同時(shí)練習(xí)當(dāng)中摔下馬背也是N次的情況，而且是他一個(gè)人做表演，不像我們組織的變革當(dāng)中，我們是要有很多人員的參與做這樣的一個(gè)過(guò)程。所以，在我們組織轉(zhuǎn)型當(dāng)中不是一個(gè)一步式的跳躍過(guò)程，是需要我們的高管層長(zhǎng)期關(guān)注的一個(gè)事項(xiàng)。同時(shí)，做這個(gè)工作的時(shí)候，我們一定要采取有結(jié)構(gòu)有條理的做事方式，使我們?cè)?8個(gè)月這個(gè)最短期限之后隨時(shí)往回看，隨時(shí)進(jìn)行完善和調(diào)整，18個(gè)月是最短的，然后看五年，我們?cè)谄骄�水平之后能做到什么程度。同時(shí)，整個(gè)計(jì)劃當(dāng)中，一定要設(shè)計(jì)好很多若干的中間步驟，在每一個(gè)中間步驟當(dāng)中，我們都會(huì)進(jìn)一步細(xì)化它的結(jié)構(gòu)和流程，和所要遇到的決策點(diǎn)。可以分成許多小的步驟積累出整個(gè)的轉(zhuǎn)型方案。一般至少是需要三步走，可能有時(shí)候大家也會(huì)發(fā)現(xiàn)，五步、十步或者是十二步，非常詳細(xì)的過(guò)程，在這里，我們是給大家介紹了兩個(gè)步驟。

　　首先看看第一步，是對(duì)待分行的，當(dāng)時(shí)分行都是各自像一個(gè)小銀行一樣運(yùn)營(yíng)，所以第一步是首先加強(qiáng)分行在營(yíng)銷方面的職能，讓所有的分行真正進(jìn)行不同的客戶群的細(xì)分，了解不同客戶群的特點(diǎn)和需求，制定相應(yīng)的規(guī)劃和相應(yīng)的產(chǎn)品開發(fā)，了解最終這些產(chǎn)品的利潤(rùn)貢獻(xiàn)是哪些，所以這是我們所做的第一個(gè)步驟。而在這個(gè)步驟當(dāng)中，基本上在分行層面是沒有這種根本性的變化的。在第一步之后，我們整個(gè)的規(guī)劃是要有一個(gè)整體的零售部門，同時(shí)需要一個(gè)很有效的負(fù)責(zé)市場(chǎng)的營(yíng)銷官員，現(xiàn)在這個(gè)官員是缺失的，我們打算暫時(shí)采取一個(gè)外聘的形式，因?yàn)樵谕�步進(jìn)行許多其他的步驟，所以是允許這樣一個(gè)暫時(shí)的缺失的，等到整體的工作進(jìn)行完之后，這個(gè)缺失的框是會(huì)被填補(bǔ)，所以這是一個(gè)很清晰分步走的過(guò)程。同時(shí)，第二個(gè)步驟當(dāng)中，也是把分行所有的后臺(tái)處理都給集中起來(lái)，做成區(qū)域化的運(yùn)行中心，使得不是每一個(gè)小分行都不得不做后臺(tái)處理。所以這個(gè)是第三項(xiàng)基本信息，轉(zhuǎn)型的過(guò)程不是一個(gè)單一的事件，是需要五年這樣一個(gè)長(zhǎng)期的規(guī)劃，是一個(gè)統(tǒng)一的項(xiàng)目。

　　總結(jié)一下我今天的發(fā)言，我們做任何重組工作都是非常艱巨的事項(xiàng)，我們的結(jié)構(gòu)一定要因循我們的戰(zhàn)略目標(biāo)，我們要為每一個(gè)設(shè)計(jì)的崗位遴選出正確的人員。第三點(diǎn)，轉(zhuǎn)型不是單一的事件，是長(zhǎng)期的，需要整體計(jì)劃的流程。謝謝大家。

　　波士頓咨詢?nèi)�球副總裁、董事彭禮定答記者問(wèn)實(shí)錄