戴爾電腦公司年僅39歲的董事長邁克爾·戴爾，他所擁有的公司年營銷額高達(dá)414億美元，個人財產(chǎn)也高達(dá)170多億美元，是排在世界富豪榜前列的人。

　　2000年以來，美國以計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)為特征的ＩＴ行業(yè)滑入低谷，各大電腦公司的銷售都陷入困境，惟獨戴爾公司一枝獨秀，銷售不降反升，并一舉奪得全美乃至全球最大個人電腦供應(yīng)商的寶座。到2003年，它占全美個人電腦銷售市場的份額已上升到16．9％，一舉

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超過合并后的惠普和康柏公司，鞏固了龍頭地位。促使戴爾公司取得如此輝煌成就的秘訣其實很簡單，那就是戴爾獨創(chuàng)的直銷模式，它被

　　奉為現(xiàn)代商業(yè)的一個經(jīng)典模式。其含義是：公司直接通過網(wǎng)站和電話接受客戶訂單，然后按單生產(chǎn)，并以最快速度直接將產(chǎn)品寄送到客戶手中。按單裝配、產(chǎn)品直銷、低成本、高效率，這就是戴爾獨創(chuàng)的“戴爾模式”的精要。

　　核心低成本 關(guān)鍵高效率

　　戴爾公司往往被比作是電腦界的沃爾瑪公司和麥當(dāng)勞公司。在采購和庫存管理方面，戴爾公司酷似沃爾瑪公司，強調(diào)低庫存和低價格。而在生產(chǎn)流程方面則更像麥當(dāng)勞公司，采用“訂單生產(chǎn)”和順暢的流水線。而這三家企業(yè)巨頭的共同點就是它們都是本行業(yè)龍頭老大，其取勝秘訣都是：低成本、高效率和低價格。

　　低成本一直是戴爾公司的生存法則，也是“戴爾模式”的核心，而低成本必須通過實現(xiàn)高效率來實現(xiàn)。無論零庫存、訂單生產(chǎn)，還是銷售和服務(wù)，戴爾公司的一切都圍繞力求降低產(chǎn)品成本這個最高宗旨來運轉(zhuǎn)。

　　其中最廣為人知的是戴爾公司的生產(chǎn)和銷售流程，這個獨一無二的流程以其精確管理、流水般順暢和超高效率，大幅降低了成本，也創(chuàng)造了產(chǎn)品低價。戴爾實現(xiàn)的零庫存政策，產(chǎn)品庫存時間是不超過2小時，相對來說，其他公司的平均庫存時間在80天左右。

　　戴爾公司實際是一個大型裝配公司，自己不具體生產(chǎn)產(chǎn)品，所有配件都從其他生產(chǎn)商那里采購，因此公司把精力集中在簡化生產(chǎn)線流程、提高生產(chǎn)效率和降低成本方面。戴爾公司專攻簡化流程的方法，并擁有550個運營專利，正是依靠這些專利，其生產(chǎn)和銷售流程才確保了高速和高效運轉(zhuǎn)。這些專利也正是其他公司無法真正學(xué)到“戴爾模式”真諦的最主要原因。

　　力求精簡是戴爾公司提高工作效率的主要做法。戴爾公司將電話銷售流程分解成簡單的8個步驟；在生產(chǎn)流程中，工人根據(jù)網(wǎng)絡(luò)和電話訂單，按單組裝產(chǎn)品，一條自動生產(chǎn)線每小時可以組裝600臺電腦。配件從生產(chǎn)線的一端送進(jìn)來，成品一組裝完畢后，立即交由等待在生產(chǎn)線另一邊的運輸卡車裝箱運往客戶配送中心，然后由郵遞公司送達(dá)客戶手中。戴爾銷售人員和組裝工人每人都像螺釘一樣被緊扣在固定位置上，專注工作，很少受干擾。據(jù)稱戴爾員工生產(chǎn)效率是其他公司員工的4倍。

　　為了提高利潤，戴爾還精于計算，將量化管理滲透到公司所有業(yè)務(wù)流程中。戴爾每種新產(chǎn)品在推出的各個環(huán)節(jié)上都需要嚴(yán)格計算成本，這將成本始終控制在最低程度上。戴爾公司首席技術(shù)官蘭迪·格羅夫斯表示，戴爾公司通過零庫存和直銷平均比對手降低

　　了10％的成本。也就是說，如果對方一臺電腦售價是500美元，那么戴爾同類電腦的價格就只要450美元。在利潤差額不高的電腦銷售市場上，戴爾公司的價格優(yōu)勢可見一斑。

　　良好的服務(wù) 信譽的保證

　　要比技術(shù)，戴爾公司比不過ＩＢＭ公司和惠普公司，因為戴爾本身基本不自己生產(chǎn)產(chǎn)品，因此不太重視技術(shù)研發(fā)工作，戴爾公司經(jīng)營的通常是實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化了的技術(shù)產(chǎn)品。每年戴爾公司在產(chǎn)品研發(fā)方面投入只有4．4億美元，大大低于惠普公司的40多億美元。但戴爾公司也正是繞過了技術(shù)門檻，成為了產(chǎn)品的提供商和銷售商，幾乎將全部精力用于強調(diào)產(chǎn)品如何滿足客戶的需求上，樹立自己的服務(wù)和商品品牌。

　　戴爾公司擁有一個良好的質(zhì)量保證體系。戴爾裝配產(chǎn)品實行個人負(fù)責(zé)制，即每個工人負(fù)責(zé)整個產(chǎn)品的全部組裝和調(diào)試工作，這一個人負(fù)責(zé)制是戴爾質(zhì)量管理的一個重要組成部分。一件戴爾產(chǎn)品如果出了問題，公司只要向投訴顧客索取產(chǎn)品的序列號，就馬上可以查出該產(chǎn)品的責(zé)任人。因此，戴爾員工都十分敬業(yè)，一絲不茍地確保質(zhì)量。

　　當(dāng)然，戴爾公司重視提高工人勞動效率，工作強度很高，但它并非血汗工廠。戴爾公司也十分重視售后服務(wù)工作，這是該公司贏得信譽和維護(hù)良好品牌的法寶。

　　找市場切入 多元化擴(kuò)張

　　單單依靠高效率是不能完全解釋戴爾公司在短短5年內(nèi)逆勢走強、營銷連續(xù)翻番的真正原因。戴爾公司首席運營官羅林斯表示，戴爾公司的一個重要取勝之道就是：總能精確地找準(zhǔn)高技術(shù)產(chǎn)品市場的切入點，然后以“戴爾模式”的低價和大批量銷售的優(yōu)勢壓倒對方。

　　戴爾本人也透露，戴爾公司總是能夠找準(zhǔn)最恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)將“戴爾模式”成功應(yīng)用到某個恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品上。他深信一切高技術(shù)產(chǎn)品從問世到普及過程中間都存在同一個規(guī)律，期間存在一個最合適的切入點。他解釋道，一個高技術(shù)產(chǎn)品在剛面市時，由于生產(chǎn)者不多，市場也沒有成熟，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)也未確立，因此經(jīng)銷商往往將價格定得很高，利潤率通常在40％－50％之間，因而把大量消費者拒之門外，而這往往是戴爾公司的切入點。

　　就在鞏固了在個人電腦市場上的龍頭地位后，戴爾在預(yù)見個人電腦產(chǎn)業(yè)漸趨飽和的情況下，又提出了一個讓同行業(yè)吃驚的雄心勃勃的多元化發(fā)展模式。戴爾公司表示將以其高效率的“戴爾模式”為后盾，拓展新的市場，加速規(guī)模擴(kuò)張步伐，其目標(biāo)是建設(shè)一個無所不包的硬件王國。

　　目前戴爾公司正在重點開拓商用計算機(jī)，存儲系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)交換產(chǎn)品和ＩＴ服務(wù)等領(lǐng)域的新市場，它的銷售已不再局限于個人電腦，而已陸續(xù)涉足高端便攜電腦、服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)存儲系統(tǒng)、工作站、交換機(jī)、掌上電腦、打印機(jī)、收銀機(jī)等新產(chǎn)品。但戴爾公司走多元化道路而加速擴(kuò)張的做法也招致一些分析家的質(zhì)疑。他們認(rèn)為，以銷售低價個人電腦起家的戴爾公司目前野心太大，有貪大求全之嫌，其多元化發(fā)展

　　道路有可能導(dǎo)致其產(chǎn)業(yè)空心化，失去原有的顧客群體和競爭優(yōu)勢；同時由于戴爾公司將許多原來的銷售伙伴不斷轉(zhuǎn)換為強大對手，其競爭環(huán)境會更加惡劣，從而導(dǎo)致其走向沒落。還有，戴爾公司的致命弱點是在技術(shù)方面一直依賴他人，自己缺乏發(fā)明。

　　盡管面臨質(zhì)疑的目光，年輕的戴爾對此不屑一顧。他說，公司要維持高速發(fā)展就必須不斷拓展新的領(lǐng)域，戴爾認(rèn)為，只要依賴于“戴爾模式”，戴爾公司就能夠在這些相對比較復(fù)雜的新市場中照樣取得成功。他說：“我們并非依靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)而取勝，我們?nèi)�勝主要是因為我們擁有一個更好的商業(yè)模式。”作者：支林飛作者單位：經(jīng)濟(jì)參考報文章來源：經(jīng)濟(jì)參考報發(fā)布日期：2004-4-10星 級：