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文/芮新國 吳榮
IT產業有兩個英雄式的傳奇人物，一個是比爾·蓋茨，另外一個就是在1984年以1000美元創立戴爾電腦公司的邁克爾·戴爾(Michael Dell)。2004年3月4日，邁克爾·戴爾很開心地退休了，但繼續保留董事長職位，只是辭去了CEO一職。他之所以開心，是因為戴爾公司在2003年年度成為了全球PC的老大，營業額比2002年增長了64億美元。根據IDC最新出爐
的全球PC市場統計報告顯示，戴爾在2003年以16.9%的市場份額領先于業內同行，惠普和IBM則分別以16.4%和6%的市場份額緊隨其后。戴爾電腦的營業額由2002年的350億美元增長到了2003年414億美元，利潤也達到26.5億美，成功的避開了“增長陷阱”，到底戴爾是采取了什么策略呢？
根據“競爭戰略之父”邁克爾·波特博士的戰略理論：“取得卓越業績是所有企業的首要目標，運營效益(operational effectiveness)和戰略(strategy)是實現這一目標的兩個關鍵因素，但人們往往混淆了這兩個最基本的概念。運營效益意味著相似的運營活動能比競爭對手做得更好。戰略定位(strategic positioning)則意味著運營活動有別于競爭對手，或者雖然類似，但是其實施方式有別于競爭對手。幾乎沒有企業能一直憑借運營效益方面的優勢立于不敗之地。運營效益代替戰略的最終結果必然是零和競爭(zero-sum competition)、一成不變或不斷下跌的價格，以及不斷上升的成本壓力。所謂的競爭戰略就是創造差異性，即有目的地選擇一整套不同的運營活動以創造一種獨特的價值組合。戰略就是創造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動。然而，選擇一個獨特的定位并不能保證獲得持久優勢。一個有價值的定位會引起他人的爭相仿效。除非公司做出一定的取舍(trade-offs)，否則，任何一種戰略定位都不可能持久。因此，對“什么是戰略”這一問題的回答又增加了一個新視角——取舍。戰略就是在競爭中做出取舍，其實質就是選擇不做哪些事情。
事實上，把戴爾從“增長陷阱”中解救出來的正是波特教授近年來不遺余力推廣的“戰略放棄”策略。波特教授觀察到一種最常見的模仿方式——“騎墻”(straddling)戰略：騎墻者希望在受益于成功的新定位的同時，又能保持其現有的定位。它把新性能、新技術、新特點、新服務或新技術嫁接到原有的運營活動上。萬科董事長王石是中國執行“放棄”戰略的成功者。先是在1992年，他從眾多產業當中選擇房地產作為主業來進行重點經營。后來，萬科向索尼學習，放棄一些常規之道，在物業管理上進行游戲規則“重建”。這種策略使萬科的競爭戰略得以清晰，那就是：萬科就是服務。所以，假如公司沒有做出一定的取舍，那么，任何一種“騎墻”戰略都不可能持久。簡單而言，取舍意味著公司如果想在某一方面多做些，就必須在另一方面少做些。不善于取舍者，勢必成為“騎墻”派，從而在戰略上缺乏致命的差異化。
2002年，戴爾的營業額是350億美元，它的研發開支僅為4.55億美元，只占其營業額的1.3%.而同期的IBM的研發開支是47.5億美元，占公司營業額的5.9%，惠普的研發開支有33億美元，占公司營業額的5.8%。由此可見，這種“放棄”并沒有給戴爾電腦帶來損傷，反而使戴爾電腦的核心戰略更清晰，這使得戴爾在2003年取得414億美元的營業額，比上年增加了64億美元。
有很經典的一句話：“如果你有1000美元，你會拿它干什么呢？有人拿它創立一家公司，這家公司的名字叫做戴爾電腦。”假如現在你有1000美元，你會拿它干什么呢？或許你應該拿它來參加“紅塔集團2004邁克爾·波特戰略論壇”，它可能為您公司增加64億美元的營業額。
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