在競爭這塊豐沃的領域中，我投下了20余年的研究光陰。盡管經濟學家的訓練使我謹守經濟理性原則，但是我的志趣是掌握企業與產業的復雜性，并找出更先進的理論供產業界活用。我的目標是發展出一個嚴謹而實用、能夠理解競爭的理論架構，并作為跨越理論與實務間鴻溝的橋梁。

　　——邁克爾•波特(Michael Porter)

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　　“競爭”是企業成敗的核心，它決定了企業的創新、文化凝聚力、執行效率等與企業整體表現息息相關的各種活動；“競爭戰略”則是要使企業在最基本的戰場(產業)上找出有利的競爭位置。因此，競爭戰略的目的就在于：針對產業競爭的決定因素建立起能獲利、持久的競爭位置。

　　——邁克爾•波特(Michael Porter)

　　邁克爾·波特系哈佛商學院終身教授，因在“競爭戰略”研究領域內的卓越貢獻而被尊為“競爭戰略之父”，與彼德•德魯克、格林斯潘名列“20世紀對全球經濟影響力最大的50位人物”前3名。邁克爾·波特是世界公認的競爭戰略方面的第一權威。他畢業于普林斯頓大學，后獲哈佛大學經濟學博士學位，并獲得斯德哥爾摩大學商學院等7所著名大學的榮譽博士學位。2000年12月，邁克爾·波特獲得哈佛大學最高榮譽的“大學教授”(University Professor)資格，成為該校歷來第4得到這份“鎮校之寶”殊榮的教授。

　　作為最受推崇的商學大師之一，波特博士撰寫過17部書及70多篇文章。他提出的“競爭五力模型”、“三種競爭戰略”在全球被廣為接受和實踐，其競爭戰略課程是哈佛商學院的必修課之一。波特在《競爭戰略》一書中明確地提出了三種通用戰略。波特認為，在與五種競爭力量的抗爭中，蘊涵著三類成功型戰略思想，這三種思路是：總成本領先戰略；差異化戰略；專一化戰略。波特認為，這些戰略類型的最終目標是使企業在產業競爭中高人一籌。

　　1、總成本領先戰略

　　成本領先要求企業必須建立高效的生產設施，在經驗的基礎上全力以赴地降低成本，加大對成本及管理費用的控制，并盡可能地節約在研發、服務、促銷、廣告等方面的費用支出。為了達到上述目標，企業管理層必須對成本管理給予足夠的重視。盡管產品質量、服務等因素也是企業參與競爭的重要手段，但貫穿本戰略的核心是確保總成本低于競爭對手，“總成本低于競爭對手”意味著當別的公司在競爭中失去利潤時本公司依然可以獲利。微波爐行業市場占有率排名第一的格蘭仕便是采用這一競爭戰略的典型企業之一。

　　贏得總成本最低的有利地位通常要求企業具備較高的相對市場份額或其它優勢，比如，企業與原材料供應商建立了牢靠的關系，產品的設計必須便于制造、生產，企業保持相對較寬的產品線從而可以分散固定成本，大批量生產、供貨(服務于大量顧客群)，等等。

　　總成本領先將使企業獲得很強的競爭力，一旦企業贏得了這樣的地位(總成本領先的地位)，其所獲得的較高的邊際利潤又可以使其重新對企業的設備、設施進行投資以進一步鞏固自己在成本上的領先優勢——這種再投資往往也是保持低成本狀態的先決條件。

　　2、差異化戰略

　　差異化戰略是將產品或企業提供的服務實現差異化，建立起本企業在行業中獨有的一些東西。實現差異化戰略可以有多種方式，如設計名牌形象、擁有獨特的技術、具有獨特的性能、提供特別的顧客服務、擁有專門的業務網絡等。最理想的情況是，公司在幾個方面具有“差異化”的特征，例如，世界工程機械巨頭卡特彼勒(Caterpillar)不僅以其業務網絡和優良的零配件供應服務著稱于世，而且以優質耐用的產品質量享有盛譽。

　　一旦差異化戰略獲得成功，它將成為企業在一個行業中獲得較高利潤水平的積極戰略，因為它能建立起“防御陣地”來對付五種競爭力量，雖然這種防御的形式與總成本領先有所不同。但是，波特認為，推行“差異化戰略”有時會與爭取更大的市場份額這一目標相矛盾，推行“差異化戰略”的企業應該對這一戰略的排它性有一定的思想準備。企業對“差異化戰略”目標與“市場占有率”目標往往不能兼顧，建立差異化戰略的努力往往需要付出高昂的成本代價，有時，即便該行業的所有顧客都了解本公司的獨特優勢，也并意味著所有顧客都愿意或有能力支付公司要求的高價。

　　3、專一化戰略

　　專一化戰略要求企業主攻某個特定的顧客群、某條產品線的一小段或某一區域性市場。“總成本領先戰略”與“差異化戰略”都是為了在全行業范圍內實現企業的目標，而“專一化戰略”卻是圍繞某個特定的顧客群(細分市場)來提供服務的，該戰略指導下的每項活動都應圍繞這一目標群體來展開。采用這一戰略的前提是：公司業務的專一化能以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象(細分市場)服務，從而獲得為眾多顧客服務的競爭者所不具備的優勢。例如，“勞斯來斯”是專門定位于“貴族”階層的轎車品牌，該公司以超豪華的設計、精湛的工藝、獨特的享受面對一個極其狹窄的“縫隙市場”提供產品和服務，是采用“專一化戰略”的一個典型。

　　波特認為，采用“專一化戰略”的結果是，公司要么可以通過滿足特定群體的需求而實現差異化，要么可以在為特定群體提供服務時降低成本，或者可以二者兼得。這樣，企業的贏利潛力會超過行業的平均贏利水平，企業也可以籍此抵御各種競爭力量的威脅。但是，“專一化戰略”常常意味著企業難以在整體市場上獲得更大的市場份額，該戰略包含著利潤率與銷售額之間互以對方為代價這一層含義。

　　結語

　　波特認為，針對上述3種競爭戰略，每個企業都必須明確地選擇自己的競爭戰略，徘徊其間必然會影響公司的戰略定位，在各種戰略之間搖擺不定的公司將很難獲得較高的利潤。企業必須做出一種根本性戰略決策來向三種通用的戰略靠攏，一旦公司處于徘徊不定的情境，要想擺脫這種不良狀態可能需要長時間的、持續的努力。另一方面，波特認為，如果相繼采用三種戰略，企業也會失敗，因為3種戰略所要求的條件是不一樣的。(全文完)