文/邁克爾·波特

　　許多經理人常常將“運營效益”(Operational Effectiveness，簡稱OE)與“戰略”混為一談。到目前位置，企業為了追求生產力、品質和速度，已經孕育出許多著名的管理工具與技術，例如全面品質管理(Total Quality Management)、標竿管理(Benchmarking)、時間競爭(Time-based Competition)、外包(Outsourcing)、伙伴關系(Partner)、企業再造(

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Reengineering)、變革管理(Change Management)等。

　　雖然這些活動的結果可能通常很驚人，但是，許多企業卻經常因為無法把這些進步轉換成持續的獲利能力而沮喪不已。于是，在不知不覺中，這些管理工具便取代了“戰略”的地位。在經理人拼命推動這些管理工具的同時，反而與能讓企業生存、發展的“競爭”戰略漸行漸遠。

　　1、運營效益：必要條件但非充分條件

　　企業的主要目標是達成良好績效，而“運營效益”和“戰略”則是達成優良績效的要件。問題是，這兩者的運作方式并不相同。

　　企業能在競爭者中脫穎而出，前提是它能建立并維持與競爭者之間的差異。它必須給客戶提供更高的價值，或以更低的成本創造相當的價值，或兩者兼備。卓越獲利能力的算法是：提供更好的價值，要求更高的單價，或實現更高的效率以實現更低的平均單位成本。

　　企業在成本或價格上的所有差異都是企業數百項經營活動的最后結果。這些活動都是為了創造、生產、銷售和運送產品或服務，如拜訪客戶、組裝產品，訓練員工等。成本源于執行活動，能否取得成本優勢就看企業在特定活動上是否能比競爭對手表現得更有效率。同樣，差異性源于企業選擇哪些活動以及如何推進這些活動。因此，企業的經營活動可以說是競爭優勢的基本單位。企業的整體優勢或劣勢其實來自于企業的所有活動，而非來自于少數活動。

　　2、運營效益包含效率，但絕不限于效率

　　“運營效益”意味著：在開展相似經營活動時，企業的績效比競爭者來得更佳。“運營效益”包含效率，但絕不僅限于效率，它指任何能有助于企業更充分利用資源的作業活動，例如減少產品的瑕疵、更快速地開發更好的產品等。反過來說，戰略性定位意味著：企業執行不同于競爭者的活動，或以不同的方式執行類似的活動。

　　不同企業有不同的運營效率，這不足為奇。有些企業能比其他業者從投入的元素中獲得更多的利益，可能是因為他們減少了不必要的活動、采用更先進的科技、更能激勵員工士氣，或對特定活動具有更敏銳聽洞察力。運營效益的差異，是競爭中決定獲利程度重要的因素，因為它們直接影響到企業的相對成本地位和差異化的程度。

　　3、生產力疆界

　　20世紀80年代，日本企業挑戰西方企業的核心手腕是利用運營效益上的差異。在這段期間，日本人之所以能領先于競爭，主要在于他們提供了品質更佳、成本更低的產品。這一點非常值得注意，因為當前有關競爭的思維很多都是以此為基礎。

　　我們試著去想象一個能在任何時間提供所有最佳表現的“生產力疆界”(Productivity Frontier)，我們可以把這個區域當成是企業在既定成本下運用最佳科技、技能、管理技巧和原料，來提供某項產品或服務所能創造的最大價值。“生產力疆界”的概念可以應用于個別活動，也能用于訂貨流程、制造等一連串整套的活動乃至于全公司的活動。當企業在改善“運營效益”時，它就朝該區域移 動。朝“生產力疆界”進軍，需要資本投資、不同的員工特質，或只需要新的管理方式。“生產力疆界”在有新技術和管理方法或新材料問世后，整個區域例會向外推移。筆記本電腦、移 動通訊設備、互聯網及諸如Lotus Notes等軟件，便重新定義了銷售運營上的“生產力疆界”，創造出將銷售與訂貨流程、售后服務支援等活動之間更豐富的關聯性。同樣，涉及整個活動的“精益生產”也使得制造上的生產力和資產的使用率獲得了實質的改善。

　　至少在過去十多年的時間里，經理人滿腦子想的都是思考如何改善“運營效益”。透過類似全面品質管理、時間競爭、標竿管理等計劃，經理人來改變企業經營活動的形式，并淘汰沒有效率的部分，以改善客戶滿意度并達到最佳表現。為了不落在“生產力疆界”的變動之后，經理人又開始推崇持續改善、授權、變革管理和學習型組織(Learning Organization)等管理工具。

　　一旦企業朝“生產力疆界”努力，就可能會同時改善好幾個層面的績效。比方說，制造業者學習日本在20世紀80年代的“快速替代”的做法，在降低了成本的同時改善了產品的差異性。

　　4、“運營效益”取代戰略的苦果

　　“運營效益”的改進是達到卓越獲利能力的必要條件，但并非充分條件。很少有企業能長期以“運營效益”為基礎，而在競爭上大獲成功，即使要持續領先于競爭對手也會變得愈來愈難。最明顯的理由是，最佳實務的做法會快速擴散，競爭者很快就能模仿到相同的管理技巧、新技術，并能以更卓越的方式滿足客戶的需求。最一般性的解決方案，即那些能運用于多種情形下的方法，其擴散的速度也最快。由于“管理顧問”支持這些觀點，所以，“運營效益”的工具更是一路繁衍，百家爭鳴。

　　當“運營效益”的競爭使得“生產力疆界”向外推移時，每家廠商所面對的問題是一樣的。盡管在“運營效益”上的競爭會給企業的經營績效帶來很大的改善，但它也會導致同質化現象出現。以美國商用印刷機產業為例，唐納利父子公司(R.R Donnelley & Sons Company)、戈貝可企業(Quebecor)、全球彩色印刷公司(World Color Press)和大花印刷企業(Big Flower Press)等主要競爭者莫不積極競爭來服務于各類顧客，他們提供相同形式的印刷技術(照相制版和網版)，大量投資于相同的設備，并使印刷速度愈來愈快。他們獲得了生存，但并未獲得很高的獲利能力。即使即使像唐納利父子企業這樣的行業巨頭，其利潤率從20世紀80年代的7%以上降到了1995年的4.6%。這種現象在產業之間開始蔓延，很多產業的利潤率都持續下滑。在20世紀70和80年代，日本人引發了全球性的“運營效益”革命，他們率先推出的“全面質量管理”、“持續改善”等作法讓這一時期的日本制造商享受到了實實在在的成本和品質優勢。但是，日本企業極少發展出與眾不同的戰略定位，多數日本企業是在彼此模仿下尋求超越對方。所以，絕大多數競爭者的產品、功能與服務、通路甚至工廠的面貌都十分雷同。如今，日本式的競爭危機愈來愈清晰可辨。日本企業最終逐漸掉入了他們自己設下的陷阱。日本企業如果要擺脫相互詆毀、戕害，就必須學習戰略。但是要這么做，他們必須克服強大的文化障礙。因為日本人尋求共識的傾向舉世知名，企業也強烈傾向減少個人之間的差異。另一方面，由于在制定戰略時必須做出重大選擇，日本人有根深蒂固的服務傳統，這使得他們傾向于滿足客戶所提出的所有要求，而以這種方式參與競爭，企業只會模糊本身的定位，而毫無選擇地提供所有的產品來滿足所有顧客的需求。

　　改善“運營效益”的第二個苦果是，競爭將趨于一致，大家只是殊途同歸，但沒有贏家。單憑以“運營效益”為基礎所展開的競爭，最終會導致消耗戰。近年來盛行的以“兼并”來進行產業整合的方式，從“運營效益”的觀點來看有一定的道理，但是由于缺少戰略目標，在績效壓力的驅使下，企業除了一家接著一家買下競爭對手外，似乎別無更好的方法。能留在市場上的競爭者往往是那些力圖比其他競爭在市場中待更久的企業，而不是真正擁有競爭優勢的企業。

　　經過多年來在“運營效益”上所取得的長足進步，許多企業如今正面臨著利潤下降的事實。“持續改善”的觀念已經烙印在經理人的腦中，但是，所用的工具又不知不覺地將企業引導到了模仿和同質化的路上。逐漸地，經理人讓“運營效益”取代了戰略，造成了零和競賽，產品或服務的價格無法提升(甚至持續下降)，成本壓力逐日增加，企業長期投資能力受損。