何佳艷

　　中國工商銀行牡丹卡中心總經理馬騰最近壓力挺大：原本計劃在今年年底完成的牡丹卡改革進程受到了非典影響，支持牡丹卡集中管理的新的軟件系統還沒有投入實質性開發；而牡丹卡中心已進入改革的實質性階段，卻傳出“牡丹卡改革夭折了，大集中不搞了，要維持現狀，保持296個發卡機構”的種種說法。

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　　大集中勢在必行

　　“工行牡丹信用卡大集中的改革仍將堅定不移地向前推行。”以工行牡丹卡中心官方發言人的身份，馬騰針對牡丹卡改革夭折的傳言表態說。作為國內首家銀行卡專業化經營機構，經過一年的發展，工商銀行牡丹卡中心已經從最初的內部建設進入到改革的實質性階段——重建利益格局，真正形成與母體各基層發卡機構、各分行“按質計價”的業務模式和代銷體制。

　　“牡丹卡的大集中有望在明年完成，”馬騰很有信心地表示。其信心基于以下事實：截止2003年6月末，牡丹信用卡總發卡量較年初增長12%；人民幣信用卡消費額在四家國有商業銀行的占比達到40%，比去年同期上升了4個百分點；今年上半年，牡丹卡業務總收入比去年同期增長了44%，利潤同比增長125%。除信用卡消費額、貸記卡發卡量等規模指標在同業中繼續保持領先之外，牡丹卡的經營效益、資產質量等核心指標均創歷史最高水平。橫向來看，截至5月末，工商銀行的銀行卡跨行交易金額和交易筆數均居各商業銀行之首；跨行交易成功率高出全國平均水平1.23個百分點，持續名列四家國有商業銀行首位。

　　牡丹卡主要有國際卡、貸記卡、準貸記卡三種不同職能的卡。據馬騰介紹，目前國際卡已完成了大集中，下一步將是貸記卡和準貸記的大集中。另外，技術平臺的集中工作也正在加緊進行。雖然，由于非典影響工程進度有所推遲，但預計集中式Call-Center牡丹信用卡電話服務中心不久即可建成，屆時牡丹信用卡的后臺服務水平將會顯著提高。

　　牡丹卡業務改革是工行行長姜建清多年來的夙愿之一。2000年年初，姜建清已經提出了牡丹卡業務改革的設想，他的理念是：“集約經營好比一服中藥，能徹底調理中資銀行的銀行卡經營，從機制上保證其不斷降低成本、提高服務水平、控制風險、增強應變能力、提高營銷效率。”

　　作為國內銀行業的老大，工行誓將牡丹卡大集中進行到底的態度無疑給一時間心態彷徨不定的同業者吃了一劑定心丸。其實從應對WTO，應戰外資銀行的角度來看，大集中、集約化和市場化對于國內銀行來說勢在必行，刻不容緩。

　　第一步的理想效應

　　2002年5月17日工行牡丹卡中心的成立，被認為是我國國有商業銀行體制改革實質性的第一步。從此，中國發卡量最大的銀行卡——牡丹卡，走上了集約經營之路。這條路直奔“集約效益”型的業務體制而去。這也是目前發達國家普遍采用的業務體制。在牡丹卡中心獨立之后，招行、華夏銀行、建行等的信用卡中心也相繼走上了專業化，準公司化的改革之路。

　　國有商業銀行體制改革在2002年年初召開的中央金融工作會議上被確定為今后一段時期的工作重點。在此之前，一些專家和學者也提出了把國有商業銀行的一部分優質資產分拆出來成立子公司的改革思路。牡丹卡中心的成立可以說是對這一改革思路的具體實踐。事實上，在商業銀行現有的業務中，銀行卡也是相對自成體系比較容易獨立核算的業務，其成本和收益基本在本業務系統內發生，利潤可以獨立體現，比較易于獨立核算。

　　工行原先的銀行卡業務體制，可以形象地稱之為“分散割據”型。這也是目前幾乎所有中資銀行所采取的模式。工行總行內設卡部，一級分行設卡處，卡處之下則是296個發卡機構，共7700名專職從業人員。每一個發卡機構都承擔制卡、客戶服務等全套銀行卡業務。麻雀再小，也是五臟俱全。拿制作銀行卡的打卡機來說，一臺小的機器40萬元，大的要110萬元。以前，296個發卡機構都配有1臺以上打卡機，整個工行至少擁有296臺打卡機，即使按小機器的售價計算，花銷也在1億元以上。如果把全行的制卡業務集中起來做，只要7臺大的打卡機就能完成，僅需花費770萬元。

　　按照集約效益型的業務體制，最終工行只有1個發卡機構，那就是牡丹卡中心。建檔、審批、制卡、發卡、風險監測、追收、對持卡人和商戶服務等整套銀行卡業務幾乎都集中在牡丹卡中心進行。先前296個發卡機構徹底轉換職能，他們可以成為牡丹卡中心的代理商，負責在當地進行市場推廣等業務。

　　近一年來，牡丹卡中心正在努力地進行信息大集中，把分散在296個發卡機構的客戶、賬戶信息集中到中心的1個計算機系統。同時，296個發卡機構職能轉換工作也在艱難地進行。

　　改革第一課

　　“改革是什么？具體到每一個人身上，其實就是利益的重新分配。”

　　說這句話的是牡丹卡中心執行副總裁邱仁爾，但這句話絕對是牡丹卡中心所有人的認識。全員競聘上崗是改革的第一步。按照對等關系，牡丹卡中心的部門總經理相當于原來的處長，經理相當于科長。牡丹卡中心的編制，共有21個總經理職位和10個經理職位，但原來的處長和科長人數要多一些，例如科級干部有64個。最后的結果是有的干部落聘，也有的由實職轉為虛職。員工的工作方式也發生了變化。原來總行銀行卡部是管理部門，只是制訂制度，檢查督促實施，而現在則變成了具體業務的執行部門，業績與薪酬掛鉤。

　　在馬騰看來，剛剛起步的牡丹卡中心在制度創新和建設方面是全方位的。牡丹卡中心成立伊始，就結合系統功能完善和信息集中，修訂了信用卡業務規章制度，建立起規范化的作業處理流程。牡丹卡中心在國內同業中首家試行了“免擔保辦理信用卡”，以簡化領用卡手續，并在全國重點城市和地區推行了正式掛失即時生效制度。此外，還在全國范圍推出了委托代辦業務、緊急援助服務、放寬辦卡條件等一系列制度改進措施。銷售方式和服務措施也有變革，馬騰說：“我們推出了電話辦卡、網上辦卡、直郵式辦卡等高效的辦卡新形式，還提供送卡上門的服務。”目前，牡丹卡在全國工行2.5萬個網點、1.2萬臺自動取款機和5.7萬臺POS機實現了聯網通存通取，在306個城市實現了跨行通用。

　　體制難題

　　業內人士都有這個共識：我們與外資銀行的最大差距其實就在體制方面，體制理順了，我們不一定比他們差。話是這么說，然而誰也無法忽視理順體制的難度。理論上設計牡丹卡中心與母體銀行“相互代理、相互計價”的經營模式時，誰都認為合理，但事實上由于觸動了既有體制下的利益格局，牡丹卡中心的改革遭到了基層發卡機構和各分行的抵制。

　　與大集中將管理模式扁平化，將分支行權利向總行集中一樣，牡丹卡的經營模式也從客觀上削弱了工行原296家發卡機構的權利。以前每一個發卡機構都是一個經營主體，掌握著人事權、財權，相當于一個小支行。而改革之后，發卡機構只是牡丹卡中心的代理商，對牡丹卡中心提供有償服務，其職能是負責牡丹卡在當地的市場推廣等業務，而順應這種職能轉變自然不是一帆風順的事。

　　牡丹卡中心成立之后，南京、天津、深圳和長沙的四個分中心也于同年年底掛牌成立。有人猜測，從一開始就聲稱要“大集中”的牡丹卡，卻搞出了4個分中心，極有可能是改革與現實之間沖撞并妥協的結果。針對這種說法，馬騰解釋說，設立分中心是牡丹卡中心成立時就提出的發展思路，也是在全國管理服務和銷售終端的需要。4個分中心是改革的試點，根據試點的情況，分中心的數量可能要增添，但增添的數量還沒有確定。