由中國商業聯合會主辦的“首屆工商領袖企業高峰論壇”4月1日在北京國賓酒店舉行，以下為會議實錄：

　　主持人：下面有請今天下午論壇會的貴賓就席。

　　各位領導、各位來賓，女士們、先生們，下午好！我是中央電視臺《法制報》主持

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人余波，我代表舉辦代表中國商業聯合會歡迎大家的到來。對于大家在百忙之中參加我們這個論壇會，我們表示由衷的高興、欣慰，道一聲大家辛苦了。我們可以看到今天參加的是首屆工商領袖企業高峰論壇，我們今天談的主題是什么呢？營銷·進店·客戶滿意度指數的探討。在座每一位企業朋友都在這有切身體會。我今天倡導整個論壇會，大家可以暢所欲言，臺上的領袖們可以發言，臺下的領袖們也同樣可以踴躍發言，首先邀請中國商業聯合會副秘書長、信息部部長王耀先生講話。

　　　王耀：首先感謝各位企業，感謝臺上的各位領導，也感謝臺下的各位領導，因為我們在這里談有很多的領導和一些領袖人物，我們臺上有，臺下也有很多領袖人物。這個話題是比較簡單的，也是非常復雜的。簡單就是兩個字“進店”，復雜就是怎樣進店，怎樣把商品擺進店，這是很復雜的。有很多商業企業在工作當中也幫助很多企業探討過和一些研究過進店的話題，我們考慮把這話題作為對話欄目，把商業企業和工業企業一起來談這個題目，我們很多工業企業更多了解商業企業有什么樣的條件、什么樣的要求可以進店，有些什么樣的希望或者什么樣的要求可以直接敞開為商業企業，商業企業可以敞開工業企業交流一下，你們有什么需求、要求，什么品牌可以放到什么樣商場來，通過互動方式達到高端的互動理解，也就把我們三個話題，營銷、用戶滿意度和進店劃了圓滿句號。

　　　最后，祝次論壇圓滿成功。謝謝各位。

　　　主持人：接下來介紹今天與會的各位領袖，首先是北京燕莎友誼商城原總經理萬文英；南京新街口百貨商店股份有限公司副董事長、總經理戴明紅；華糖洋華堂商業有限公司副總經理蘇曉飚；國美電器有限公司企劃部部長江波，北京大中電器有限公司總經理史明。剛才說商業企業特約的領袖，接下來說說工業企業的，長虹電器股份有限公司北京分公司總經理王勇；安徽合肥榮事達洗衣機有限公司銷售總經理章榮中；廣東萬和集團總經理龔培謙先生；江蘇新雅鹿集團董事長顧振華先生。首先對這些企業有一個了解，尤其2004年剛開始，各個品牌、各個企業都在做自己的戰略規劃，今天他們有什么動向，他們企業的動態是什么？首先請他們自我介紹一下。首先從王勇總經理介紹一下你們企業的情況。

　　　王勇：謝謝商業聯合會高峰論壇提供這個機會，跟各位同仁、各位領導交流一下，長虹是企業大王，連續16年中國暢銷量產量第一，2003年，這次是信息發布會，2003年長虹的彩電產銷量也是全國第一。2004年，長虹準備在彩電、空調、視聽、電子等九個領域，九個產品線，也是九個事業部，用產品線來公報結構發展。今年彩電內銷的目標是彩電一千萬臺，空調內銷是150萬臺，背投電視在彩電之外50萬臺，今年長虹的銷售計劃是200億人民幣。謝謝。

　　　主持人：剛才王勇說長虹的事充滿自然，長虹不用說大家確實知道，他在這里不做廣告我們也清楚了。

　　　史明：首先謝謝大家。大中電器在北京還是有名氣的，這個月是大中成立22周年，大中在北京有42家門店，在相應的外地天津、河北、石家莊加起來有14個，去年北京在大中的銷售有50億人民幣，外省市去年剛剛進入，今年我們的銷售目標應該是70億，應該說目前在北京市場上來看還是遙遙領先，我們主要經營的都是傳統家電，在加上手機和電腦，通常是這樣構成的。謝謝大家。

　　　主持人：感謝史總。剛才他說了在北京是遙遙領先，國美一會兒會跟你說一番話了。

　　　章榮中：非常高興有這樣的機會和在座的所有工業企業的同仁們和商業企業的朋友們在一起做一個交流，我是榮事達銷售總經理。“榮事達”我想在座的朋友都不陌生，應該是非常熟悉的。榮事達是一個專業的生產洗衣機的生產廠家，在洗衣機行業，從80年開始我們做洗衣機，是專業的生產家，在洗衣機行業是目前在中國乃至是亞洲最大的洗衣機生產基地之一。大家知道榮事達在93年開始創牌，我們98年做洗衣機，93年創牌，當時榮事達品牌創出來，當時在央視的天氣預報后面的5秒標版，我們做了半年。當時廣告語非常的好，響徹大江南北。現在廣告語大家也比較熟悉，我們的品牌定位發生了變化，廣告語是“好生活更輕松”，因為我們是專業做洗衣機。我們96年的和三大家電洗衣機，一個是通用、梅泰克等，我們主要引進了冰箱，98年榮事達第一臺冰箱下線，通過短短5年的下線，我們每年冰箱行業超過100%的速度操作，被譽為冰箱行業最大的一匹黑馬，去年冰箱產銷量已經躋身于前五位。成績的取得，有在座朋友的關注和廣大消費者對榮事達品牌的厚愛，就像廣告語好生活更輕松說的，榮事達不僅為所有榮事達消費者提供品質優良、功能卓越，非常有性價比的良好產品，我們的洗衣機、熱水器、廚衛用品等等，同時也不斷滿足消費需求，使他們獲得不斷的消費需求，比如洗衣機是洗衣服，同時讓消費者在使用我們產品當中得到精神的愉悅，好生活更輕松。

　　　北京賽陽汽車集團吳一明：我們這個行業跟家電行業是非常小的行業，也是大家熟悉的行業，是保暖內衣的好也。今天非常高興坐在這里開論壇會，和同行以及其他的領袖們坐在這里共談我們的市場經濟，我在這里既代表我們的企業，目前我們的企業是這個行業里最老的企業，請允許我代表這個行業給我們機會表示衷心的感謝。保暖內衣從我們1998年第一屆在南京上市以來，已經在這個市場上運行了六七年時間，今天既然要談到顧客的滿意度，我也說一句，今天上午有的企業提到保暖內衣負面的看法，我在這里是大聲皆呼，保暖內衣行業作為新型的內衣行業，通過七八年的運作，得到廣大消費者的愛戴。在消費者滿意度指數里面相當高。基本實現了這個行業當初開發的既有風度又有溫度的行業理念。我給大家算了一筆帳，第一筆帳就是經濟帳，在沒有保暖內衣之前，消費者過冬起碼要有4斤重，自從有了保暖內衣以后，一套保暖內衣七八百克重就可以保大家過冬。另外就是經濟上，過去一個消費者過冬需要兩千塊錢，現在一套保暖內衣需要二三百塊錢就讓消費者滿意。同志們，保暖內衣打的經濟帳和重量帳，這兩個是不是交給消費者最好的滿意度呢？如果是的話，希望給大家給我們鼓鼓掌。

　　　主持人：我聽說二三百塊的保暖內衣，聽說利潤也是很高的，是否還會便宜一點。

　　　吳一明：我們會創造更好的產品給消費者，至于價格問題，在會后跟可愛的主持人做一個會話。最后代表我們的行業和我們的企業謝謝大家多多支持。謝謝。

　　　主持人：我很佩服你的口才。

　　　龔培謙：非常高興在這里和大家做一個溝通，也感謝商業聯合會給我們萬和集團這次。萬和集團在93年以第一臺全國水控超薄熱水器聞名一世的，后來迅速擴張。作為小家電行業能做到近20個億，包括出口在內，這個發展速度是非常快的。到目前為止，我們除了電熱水器以外，還有消毒規、燃氣灶等品牌。謝謝。

　　　孫宏東：今天下午提供學習機會我很高興，我把企業大概的情況、各位來賓匯報一下，江蘇新雅鹿集團是1976年成立的，主要是紡織行業。1999年開始，我們從第一年44萬件到2000年100萬件，02年達到200萬件，生活速度很快，被人們稱為羽絨服的黑馬，在羽絨服行業老大波斯頓以外，最近由于天氣的原因，羽絨服銷售情況有所變化，一個是企業生產量大，從價格上大，從款式上不適合于廣大消費者，我們有一個口號，春夏秋冬時尚雅鹿，希望你們以后多給新雅鹿提出意見。

　　　主持人：前幾天我給波斯頓組織了一個品牌戰略發布會，波斯頓開始做內衣了，你知道嗎？

　　　孫宏東：知道。

　　　一個羽絨服行業是我們的品牌之一，是我們主打的品牌，剛才有一句口號叫春夏秋冬時尚雅鹿，一年四季我們產品都做，有西裝、有襯衫、有羊毛衫，到冬季我們以羽絨服為主，平時就根據需要了。

　　　萬文英：大家都知道燕莎友誼商城92年開業，是一個合資企業，比較注重企業文化。奮斗目標是國際一流、國際水平。營銷口號是購物是享受，享受到燕莎。管理理念是管理在成本上要領先，經營上要在效益上領先。想交三個朋友，一個是供應商，一個是員工，一個是顧客。2003年，做到13億2，其中10個多億是燕莎商城本部，我在2002年從美國引進了一個業態叫奧泰萊斯，這個業態在東四環是目前做得相當不錯，而且在國內是唯獨一家。去年做了三個多億，今年達到五個多億，業態就是忠實品牌加實惠，業態大家非常的感興趣，我也愿意把我自己做業態的經歷告訴大家，謝謝大家。

　　　主持人：我也到燕莎買東西，算是燕莎的消費者，我覺得燕莎的價格太貴了一些。

　　　戴明紅：今天非常高興商業會安排這樣的機會跟大家見面。新街口百貨商店已經有52年的歷史，隨著生產經濟的不斷發展，大家會對老企業感覺是一個老傳統、老思想、老觀念，甚至商品都是非常老化的。我們從97年建了新樓以后，逐步改變了這種狀況。93年也在上交所上市，已經有十多年了。通過上市以后，企業致力于對多元化的發展，新百現在不僅僅做于百貨零售業，也做了房地產、進出口行業。連續二十年保持了龍頭地位，作為新百的獨立門店，聯合會曾經給我們一個信息統計，連續五年保持全國獨立門店的前五名，作為一個老字號的國有企業，能在市場競爭當中有一種新型的業態，而且是時尚的。作為新百大眾定位的商場，在市場競爭激烈的十年當中保持龍頭地位是不容易的，也是在不斷的創新和不斷的改造。新百強調服務和誠信，所以我們服務宗旨叫“真情獻顧客，滿意在新百”。在這么多年來，新百一直作為行業的龍頭，使百貨零售業很多工作保持比較領先的地位。總體上也沒有辜負廣大消費者的希望，把自己的定位、服務也好定在大眾消費的層面上。

　　　江波：國美電器在北京來說大家很熟悉，1987年在前門珠市口，當時只有80平米的小店，到目前為止已經有150家門店，我們的銷售目標今年已經要達到260個億，門店數要建設到200間，去年我們被評為商業連鎖第三名，這是什么意思呢？商業連鎖包括所有的連鎖業態，在家電業態，國美電器排名第一，去年是179.8個億。國美電器有這樣一個經營理念，創新務實、精益求精、敢為人先。敢為人先說幾句，業界對國美有很多說法，有說“大鱷”、有的說是“壞小孩”，實際上針對國美的規模和實力來說的。另外說“壞小孩”，可能不同的層面對它有不同的理解，我們親密的合作伙伴，國美也在講營銷上也不斷的創新，2003年我們在10月1號的時候，我們向全國發起了取消了“返券運動”，這項運動也得到了社會、政府和國家的認可，《焦點訪談》對我們這個活動進行了報道。在2003年末，國美結合賀歲片《手機》搞了一次文化營銷，我們把馮小剛、葛優、徐帆等八大腕邀請到我們門店里搞營銷，也取得了反響，被稱為“家電業營銷大變臉”。這種“大變臉”可能是家電界對價格戰做得比較多了，我們這次有這樣的品牌建設的理念，2004年國美把品牌建設作為一個重要內容。我是來自企劃的，具體工作由我來做。另外對于去年，我們還有一件事情，就是我們去年醞釀了今年年初我們召開了2004年國美全球戰略合作高峰會，幾百家中外家電老總聚集在長城飯店討論跟今天的話題有關，就是“進店”。我們討論的范圍更大，我們討論新型的廠商合作關系。對于零售企業，我們不生產任何商品，我們生產的是什么呢？是“服務”。有些人認為國美最大的殺手锏是價格，我個人認為，價格本身也是一種服務。怎么理解？價格是一種服務是什么呢？首先在替消費者在廠家的談判和溝通中拿到最好的價格，在市場上以相對有競爭力的價格面對消費者，首先替消費者服務。然后國美的價格是不討價還價的，這就解除了大家因為信息的不對稱，因為你知識的不對稱，造成了事實不平等，什么意思呢？有消費經驗的人，就可以討一個比較便宜的價，沒有消費經驗的人可能會付出更多的經營成本，所以國美是明碼實價。取消返券以后更是本著這樣的精神，一切把返券取消，讓大家明明白白消費。

　　　今天，我跟大家透露一下消息，國美即將上市，即將走向海外，我簡單的把國美向大家做一個介紹，謝謝大家。

　　　主持人：剛才你發言的時候，大眾的史總對國美也表達了非常肯定之意。

　　　蘇曉飚：大家下午好，大家聽到對話主題對我們自我介紹比較感興趣。我聽主持人念我們公司名字的很小很拗口，大家一聽就知道這應該是中外合資企業，名字叫華糖洋華堂商業服務有限公司。目前在北京只有三家店，為什么只有三家店呢？因為我們背后幾方的股東非常有實力，首先中方的大股東是國內副食品當中最大的企業。我們三家企業組成了這家公司，這家公司從98年第一天開店以后，執行了很穩健的發展方式，就是三家店。我們宗旨就是“老老實實、能力超群的零售企業”。我們一方面需要給我們朋友提供理想的交流，給我們的顧客提供理想的購物環境。

　　　主持人：感謝這些領袖的發言，今天我們的主題就要開始了。剛才注意到所有發言的朋友都提到了“新”和“創新”，創新是這一兩年來很多企業都在提的一個口號，因為大家覺得有時候感到困惑，因為做了很多年，比如家電做了很多年，服裝做了很多年，怎樣求新、創新就很重要。不光是一個體制的問題，還跟我們賣場和生產企業之間進行溝通和交流，創造什么樣的新的模式符合大家的要求，這是相當有關系的。

　　　由于進入買方市場，越來越多產品和越來越多品牌要進店，可能我們的生產企業就有一個相同的體會，進店比較困難。另外要進自己想進的店也比較困難地作為商業企業有自己的考慮，會想進一些適合自己發展的產品和品牌，所以今天我們特意邀請我們的工商企業的老大和商業企業的老大坐在一起，就“進店”問題進行交流和探討。商業企業的嘉賓可以談談你們需要什么樣的品牌的店，工業企業也可以談談自己的產品想進什么樣的店，并且你們對進店過程中出現的問題進行探討，應該是尋找兩家的經營點。大中和國美都在，你們在挑選客戶、挑選生產企業進店有不一樣的標準或者相同的標準。

　　　史明：標準還是“顧客滿意”這個主題。顧客滿意分析起來就比較多了，整體還得考察企業的實力，比如像“長虹”這樣的企業，就是非常好的企業了。如果太具體了，我覺得和國美一樣，都是以市場選擇，可能更加準確一點。我自己認為自己干的事情是采購員，我采購的商標就要讓顧客滿意，不管是品牌也好，還是廠家也好，如果脫離開顧客滿意的想法，恐怕就要失敗。相應的主要還是首先先期技術市場的調查，對品牌可能的銷售情況做出一些判斷，然后再確定進店與否。最重要是根據廠家的溝通。再一個就是對品牌銷售的跟蹤，這兩個非常重要。對于顧客滿意，可能會有弱勢品牌和強勢品牌之分，對于弱勢品牌可能會加強，對于弱勢品牌會淘汰。顧客進店可能前期有一個搜索，后期有一個跟蹤，可能會有一個過程。

　　　江波：我個人認為，廠家跟商家的合作或者進店，剛才冒出來“談戀愛”，我覺得不準確，是擇偶。對于一個商家來說，萬總也說了是朋友，我們有兩個上帝，廠家是我們的上帝，消費者是我們的上帝，還有消費者也是我們的衣食父母，要娶媳婦的話，自己滿意，父母也要滿意。為什么強調自己滿意呢？在商言商，你找媳婦有各種指標，最終讓自己滿意。國美要門當戶對，名品進名店。

　　　主持人：剛才你講到商家也是“上帝”，然后談到“擇偶”，你找廠家就像“找媳婦”，廠家也是“上帝”，我覺得好像是矛盾。

　　　江波：有人說“娶媳婦，可能又做母親，又做情人，又做媳婦，是多元化的。”我想這是一個綜合的東西。

　　　主持人：請教一下，剛才史總也提到，像長虹這樣的企業進賣場一點問題都沒有，他們財大氣粗，有這么好的品牌，有267億，像他們沒有問題，史總談到要扶持強勢的生產企業，那弱勢企業和剛剛成長的一批企業在這個過程當中尋求他們的發展呢？怎樣跟賣場合作呢？

　　　史明：剛才說單方向進店的問題。作為最終端的賣場，還要降低渠道本身，比如長虹的客戶，我跟國美之間也要競爭的。我們要做的要根據市場法則競爭，長虹在我這投入產出比是最低的，這樣才能贏得長虹更大的支持。其他的品牌也一樣，我們的意愿都是他所實現的投入產出比要相對低的。大家的投入產出比比較接近，這可能是我的一個原則，也是市場的選擇。同樣進入一個賣場，都會有一定的成本產生。因為要租房子，要做廣告等一系列事情。作為選擇來講，我覺得還是雙向的。這點也請長虹老總說一下。

　　　王勇：我做銷售也多年了，從個人方面談一點體會，剛才江波說的“找媳婦、找對象”，這種比喻還是比較恰當的，這是雙方的、互相的。它不僅僅是說開一個店，是不是所有的品牌都來了，都得到你這來，生產一個產品出來，所有的商場都搶著要賣你的產品，廠商之間的關系，我們的目標是建立廠商之間長期的戰略合作伙伴關系。作為行業面對的不同階段，工業企業、商業企業都有各自的利益追求，但最終要生存下去，都得向史總說的要滿足消費者。在這個基礎上，廠商之間是用一貫的方針還是互動、雙贏，形成工廠、商場、消費者達到利益的最大化。

　　　主持人：我想您說這話心態比較輕松，因為您代表長虹，長虹是業界老大，您怎么說都可以。我很想聽聽其他的什么企業，比如上海賽陽北極絨發展企業的吳總講講。

　　　吳一明：國美和大中對話半天，都是大企業。無論廠商之間的關系也好，實際上都不一樣的，我覺得廠商之間是魚和水的關系，這是計劃經濟一直說的東西。經過我們這幾年打拼以后，其實是妓女和嫖客的關系，也許這個觀點沒有人贊同。為什么呢？因為我們共同的朋友，共同的敵人，買單的人都是消費者。國美已經認識到終端的重要性，把終端做好，然后做一個愛巢，國美是做這樣的事。作為供應企業和廠商來說，得到的是生產利潤或者在營銷企業，現在廠家和商家之間，長虹可能比較客氣，我如果代表廠家的話，我要說一句，“現在商家對我們廠家要手下留情，因為留給我們的太窄了”。比如說了大家知道要顧客滿意度，顧客知道要滿意，現在作為制造業來說，我們這沒有IT產業，也沒有其他保健品產品，都是制造業。就制造業來說，它的性價比或者整個利潤是非常低的，必須做規模，現在我們的產品一到商場以后，商場的利潤基本是不變的。

　　　主持人：他們大約是百分之多少？

　　　吳一明：這要萬總說。作為廠家來說比較難做，因為沒有終端。消費者主要購買的場所都在這里。終端有兩種，一種是老的商業，像新百屬于老的國有企業。第二終端叫國美電器，國美的大物流，大賣場，這兩個終端都不在廠家手里，要實現消費者的滿意，這需要共同研究、共同讓利的事情。如果這件事情做不好的話，勢必會擠壓制造業最終走向非常薄利的境地，我們會把很好的制造業慢慢的萎縮。我們這個行業跟家電沒法比，只是一個小行業，平常鬧得比較兇，大家經常利潤高，實際上跟其他制造業是一樣的。我們大聲呼吁，達到和廠商真正的關系，也就是戰略合作關系，而不是說不行就撤出國美了，我在這里想表達我們制造業的呼吁，謝謝。

　　　主持人：請問一下萬總，他說的是實際情況嗎？這種困惑你理解嗎？

　　　萬文英：在咱們國家商業和供貨商之間確實有這樣一些問題。過去我們國家在計劃經濟的時候是賣方市場，那時候是短缺經濟。短缺經濟的話，廠家就牛得不得了，后來發展發展，我們改革開放了，市場繁榮了，逐步就變成了買方市場，也就是供大與求。到現在，我記得中國商業聯合會有一個統計，98%以上都是能滿足市場需要。這樣的話，就出現了消費者需要在數量已經滿足的情況下就有更多的品種，有更多的花色來滿足市場，使市場要琳瑯滿目，在這種情況下就出現了過去的那種一級站、二級站、三級站全部被打破，使廠家直接面對客戶，歷史過程導致我們面臨現在的這種情況。給我感覺，好象商業成為了“商業房地產了”，這位先生說到這件事情，我們作為商業來講，應該提高有我們這樣的老總，在你的企業里頭要鍛煉出你的買手，鍛煉出你的賣手，這樣就不會是現在的房地產商場的狀態了，說長虹賣的品牌賣得不錯。商品多來點，現在這種狀況，我覺得商業應該提高經營素質，只有這樣才能使得市場更加繁榮，才能使得廠商關系更加鞏固。現在有很多廠家非常有怨氣，確實有這種情況，比如亂收費。我也說不上哪個叫亂收費，哪個不叫亂收費，說不清楚。我們按照目前來講，說這事到底對還是不對，我們還是法制國家。中國商業聯合會也在積極的籌備搞一個供貨商專業委員會，什么意思呢？中國商業聯合會在國資委的領導下，既要管商業零售業這部分，也要管供貨商這部分，使得大家在法制的體制下進行良性的運作可能就會好一些。據說在六月份要成立供貨商專業委員會，我想在座的供貨商可能到時候也可以說有一個家，有一個說話的地方，有一個能夠幫助、呼吁的地方。謝謝大家！

　　　主持人：“剛才提到國美和大中合并的時候”，江總，“合并”，如果是“上帝”的話，是不是跟他有一個良好的溝通，而不是退出來呢？

　　　江波：在中國是上帝。如果信仰就是上帝，不信仰就不是。在心目中堅持什么？國美堅持就像萬總講的，是廠家直供，這是我們的信仰。如果不信仰的話，這就不是“上帝”。國美一定要操作中間代理商的環節，我們兩家的矛盾不是兩家的矛盾，是代表兩家的營銷渠道。

　　　主持人：在這當中能否找到和氣生財的辦法呢？

　　　江波：這是一個原則問題、信仰問題，國美一定是堅持廠商直供高效的、扁平化的道路。萬總從產能過剩到現在誰來定規則，不是國美定規則，是消費者定規則，包括定價格都在于消費者，你可以增加成本，抬高，國美也不是傻瓜，它也需要利潤，國美為什么要價格壓低呢？我想沒有一個價格愿意的，它代表了消費者的利益，代表了消費者對市場的把握。消費者的定價，只是把消費者定價權增加為國美的環節，傳遞給上帝的廠家。

　　　主持人：章榮中先生剛才聽得很仔細，你有什么話想跟大家說的。

　　　章榮中：今天討論的問題我覺得也是非常有意思，上午是營銷，下午是進店，然后是滿意度。我們現在在談進店，作為生產企業，榮事達是生產洗衣機、生產冰箱、生產熱水器的，我們生產出來的洗衣機、冰箱、熱水器，我們不可能直接拿到消費者面前去。流通領域給我們提供了一個賣場，比如國美全國連鎖性專營大賣場，華北地區的專營大賣場，還有傳統的百貨業，比如燕莎和新百跟我們合作得不錯，還有國外連鎖超市都有合作。做一個比喻，“剛才說生產企業和商家之間的關系像是找對象，是雙向的選擇”，我覺得這沒有錯，是一種比喻。另外一種思維看我們這東西的話，我們是生產企業，我們出來的產品，必須通過賣場，在賣場里面變成渠道進行銷售。專業連鎖也好，超市連鎖也好，還是傳統百貨也好都是生產企業的一個水渠，通過渠道把我們的產品送到消費者手中，實現真正價值的轉移，這其中有三鏈，有價值鏈，有物流鏈、供應鏈。我覺得是工業企業和消費者之間的橋梁和紐帶。大的工業品牌也好，發展中的品牌也好，或者小的品牌也好，在選擇品牌的時候沒有最好，適合就好，是符合發展方向定位的。對于整個渠道選擇，我們在一級城市或者二級城市或者中心城市，我們會選擇百貨業和超市連鎖作為一個輔助。在三四級市場的業態，比如說在縣級、鎮級廣大的農村市場或者縣級農村市場，因為中國是多層次的市場，從消費者細分也好，從市場細分是這樣的。在三四級市場的時候，目前國美還沒有進去，他們是小的、松散、地方性的一些實力不太強的專業家電。我們在三四級市場會找一些區域代理商競爭市場，我們目的是為了滿足消費者的需求。生產企業有分工的問題，生產企業是生產產品，他更多想怎樣為消費者提供更好的產品，更好性價比的產品，怎樣更好滿足消費者的需求。流通企業更多關注在你的分銷過程中，要使這些產品增值，你更關注的是服務，對消費者提供一些增值的服務，最終也是為了滿足消費者的滿意度。從這個層面來講，我覺得工業和流通業應該攜手起來，找到一個共同的平衡點，這個平衡點有點像下棋的博弈，有時候是實力的較量，有時候是真誠的合作，但目的是一樣的，目的使工業企業生產的產品盡快送到消費者手里，提供最好的產品給消費者。既然目的是一樣的，工業和商業由于分工的不同，專業要做專業的事情，怎樣做合作呢？做戰略合作不是空泛的口號，我們和國美也好，跟新百也好，我們首先信息可以溝通，比如經銷層的信息，商業企業有它的價值系統，流程怎么對接，信息怎么對接，對接的目的是不是提高效率，降低運營成本，適合整個工業企業和流通企業更有競爭力。在前一段時間我們會提到B2B，這個模式還要探討，怎樣真正實現網上訂單、網上結帳等等，這些國外的超市連鎖做得非常好。在國內很多企業往這方面走，連鎖的核心應該提高綜合的營運和服務水平，提高信息化水平，提高管理水平，我想這是一個核心。我們不要過多把眼光局限在這小塊，看到工業和企業之間為了一點折扣吵來吵去，斗來斗去，應該把眼光放得更大一些。比如國美、大中，可以跟我們更緊密的合作，大單子的定我們的產品，或者用你們的知名品牌定我們的產品，從物流和售后的合作，我們看到國美要搭建自己售后的平臺，售后的平臺肯定跟工業企業聯合做這件事情。

　　　江波：我們已經啟動這項工程，2月14日情人節廠商聯手送給消費者一個情人節的禮物，在北京電視臺采取直播的形式，我們切入了廠商聯盟，就是剛才講的服務聯盟。國美把廠家的服務聯手來做，這樣降低成本。我舉個簡單例子，比如我們買一個榮事達的產品，買一個長虹的產品，馬上會接到他們廠家的回訪，同時馬上接到國美的回訪，問的問題基本差不多。這是大家熟悉的小小的整合，這樣的資源小小的整合就會產生什么呢？這次渠道扁平和上游廠家聯手合作，剛才講到信息流、物流所有的共享，實際上我們想減少渠道上的不必要的成本，我們工業也試著做這樣的工作，最后把這條鏈上多余的成本給降下去，成本降低了，利潤增大了，我們不是壓廠商的價，壓的是環節上的墜落。

　　　主持人：賣場給大家實際的體貼，非常的周到細致。

　　　章榮中：比如服務層面的合作，我舉這些例子什么意思呢？我們把眼光看遠點，“真正狼要來了，國外的一些超級的連鎖要來了”。真正競爭對手要來了，我們在很有限的時間里不要過多看眼前的事情，要盡快提高營運水平，提高國際化水平。工業企業和流通業態方面，在流程方面、信息方面進行合作。比如信息化我們做得非常好，整個生產系統有ERP系統，在售后服務有呼叫中心，這些系統可以為我們的商業企業服務，最終是為消費者服務。只有具體的合作上，才能建立工商的雙贏合作戰略伙伴的關系。

　　　小的品牌怎樣進入大賣場呢？適合就好。因為這是水到渠成的事情。我想勉勵所有的工業企業要在有限的時間里盡快提高工業企業的競爭，提高產品，提高營銷率，提高管理水平，提高綜合的營運水平，這樣的話，等你強大的時候，你會很自然的進入一些賣場。我想國美和蘇寧包括大中會非常歡迎的進入。等你強大以后，國美的一些苛刻條件，回過頭再看的時候可能就不那么苛刻了。

　　　主持人：章先生的發言在理論和實踐的各個層次都說得非常好。現在有請華糖洋華堂副總經理蘇曉飚來談一下。

　　　蘇曉飚：我剛才一直聽大家的發言，我到這來希望大家不要把我看成外資商業的代表。我想跟大家探討一個題目，零售企業在社會大環境中發揮什么樣的作用？零售業本身角色是什么樣？我剛才聽了兩點不是特別的同意，選擇廠商的時候自己要滿意。作為我們企業來講，我們是不贊同這樣的說法，我們始終要使顧客滿意。如果企業要滿意的話，也一定是我們在為顧客提供滿意的同時能讓我們自己滿意，這是第一點。第二，剛才保暖內衣老總說對流通行業有些抱怨，我就想提交一個概念，怎樣的零售企業是一個負責任的零售企業，零售企業不是靠壓榨供應商，否則也不會長期生存下去的。我舉幾個例子，剛才這位吳總講到利潤空間壓得很低，工業企業壓力很大，我拿我們的企業舉例子，非典期間，所有的零售業受到嚴重的創傷，非常大的重創。作為我們公司來講，我們沒有自己的物業，我們所有的商場靠租來做的，我們房租是我們企業成本最大的一塊，今天在這種情況下，我們企業承受著巨大的虧損，業主不給我們降一分錢的情況下我們沒有向供應商要一分錢，作為一個零售企業是自己應該承擔的風險。把這話題擴大一點，怎樣為供貨商服務，第一點，剛才萬總講到我們絕對不向供應商亂收費。第二，在我們公司絕對不在任何場合以任何借口拖欠供應商的貨款，供應商的朋友非常的抱怨，零售企業有些做法非常的不好，在我們公司是非常不允許的。在非典期間出現很大困難的時候，我們也是按時結算。零售企業作為一個流通環節，應該承擔責任的環節，應該有自己的專業職能，而不是萬總提的做一個專業的房地產，我把樓蓋好，大家來吧。如果這樣的話，零售企業沒有必要生存。零售企業要有的就是你銷售商品的能力，相對供應商不具備的能力，才愿意合作，拜托你替他賣產品。顧客也依賴這種超群的銷售能力，更多的能理解或者了解供應商提供的產品好處在什么地方？靠我們自己的努力來促進生產和消費的結合，我覺得這是零售企業應該認識到而且應該勇敢擔當起來的責任，如果沒有這個的話，顧客不滿意，供貨商朋友也同樣不滿意。

　　　主持人：剛才蘇總說到的零售商的責任感，也曾經說道過我們絕對不亂收費，在這兒我要問一個很尖銳的問題，商家和廠家之間有一個黑色的地帶，他不是按照市場規律進來的，如果我能夠決定事情的人，哪個廠家能進來，我可能收取一定的費用，我就讓您進來。這個情況在你們當中出現過嗎？或者怎么樣子的杜絕呢？我想請南京新街口百貨商店的總經理戴明紅來回答這個問題。

　　　戴明紅：我們在進貨的問題上我們是這樣的，第一我們對經營的考核是十項指標的考核，第二個是作為部門來講是30元以下的現金，30元以上的往來全部是支票往來。廠家進來以后出去說手續上有問題的話，你進不了我的店來。同時，蘇曉飚講過來我們不會發生拖欠的事情，如果發生拖欠的情況廠家會跟我提出來，我肯定罰經理的錢，所以我們有十項考核指標是考核經理的，剛才講的商品進店的問題，我想基本是大眾的消費，我們選擇商品的時候，第一，我們希望是成熟的商品，因為老百姓到你這兒買東西，他不喜歡太多的問題。他希望品牌越大越好。第二，最好是國產品牌當中質量最好的品，家電類盡管是國產的，也是很多規模很大的企業，包括我們在座的長虹也好，小天鵝也好，它們都是國內知名的品牌，一個是成熟的，一個是知名很高的品牌，同時它們的檔次和價格比較符合我們商場的。如果太高檔的我們做不出來，如果太低檔的大市場給消費者感覺也不好。我們是一個綜合性的考慮，不是做一個簡單的進店問題，即是一個簡單的問題，也是一個復雜的問題。對于進店往往是通過各種渠道，一個是我們主動到市場去找去看。說實在的，家電類有二十個品牌，沒有太多的。白熱化也有二三十個。到市場走一走，看我同檔次市場都會賣哪些品牌。其實問題發生在主要是穿著類上的，我們考慮的是定位，我們也去看。我們到別的商場去看什么賣的不錯，然后到廠家去進貨。原來我們曾經規定，這個廠家進來注冊資金必須在50萬元以上，因為像我們這樣的大型商場你的注冊資金只有幾萬人員，只有十臺作出來的服裝可能我們會感覺規模小了一點。你會跟不上我的銷售進度。所以我們當前有一個前提，注冊資金必須有50萬元以上。再就是品種價位適合不適合我們，所以我們通過市場去找。當然也有通過會展發生的情況，我們每年都去參加一些會展，會去看一下那些新的品種比較好。但也不排除方方面面打招呼來的，不會因為你是打招呼來的就給你特價，其實我們十多年來正在不斷改造一些老企業的弊端，為什么能夠發展到今天這樣，我們做了一些有針對性的調整，在進貨渠道上把關，首先是合同來說。因為是老企業不是說今天是一個新的商場，更加全面的去招商，我們不存在這個問題，我們一直在不斷的提倡商品是怎么進行優勝劣汰。如果說我們一直就這兩百個廠家，一直這樣做下去了，這個商場就太多的老商品了。根據生產廠家的決策人或者是領導資深對品牌掌握的情況，這些情況都有，我覺得這是一個動態的。不是一個一層不變的，也是隨著市場的變化，隨著企業不斷的調整，都會有一些新的調整。總體以消費者的需要為主導，首先市場需要、消費者需要，然后你才能有消售量，能夠完成你的企業指標，我覺得像這樣還是比較正規的在做，并不是人們想象的不吃飯、不送東西、不給灰色收入。

　　　主持人：我們下面請廣東萬和集團龔培謙先生，你遇到這種情況嗎？一年在吃喝方面為了進賣場花了多少錢？

　　　龔培謙：事實上，因為這幾年，包括國美、蘇寧和其他，因為家電這塊競爭非常的激烈，也不必諱什么。既然大家坐在這里談，確實非常的艱難。我們曾經也跟國美談判連續六次，最后談下來，里面的每一項條款對供貨商來說都是非常艱難的，可能適者生存，我想在目前環境下，確確實實太多的供貨商、廠家在這里面是非常艱難的，尤其是這兩年變得越來越艱難。我們的產品，特別是在今年，國美今年也有很多新的變化，這可能來自直接市場競爭的變化，比如說一些超市像沃爾瑪、家樂福什么東西都正規，但送貨時間很嚴，差半小時就罰你，其他的就OK，這是一種模式，這種模式很輕松，一談下來非常的干凈，基本沒有花樣，關鍵是你的供貨、服務，有時要委托企業幫助做。因為這些企業，包括上海一些企業開始起來了，起來以后，國美從今年我發現有些變化，這些變化還是比較令行業比較關注的變化，原來是非常硬朗，所有的東西一個店多少錢，進場費多少錢。到近年來說，確確實實扶持了一些比較小的企業，比方說打包，一個包一年按銷售額，按銷售額不同來收，這種收法不合理之處。小品牌逐步也引進再扶持，這是一個向好的方面變化。在這里同時也確確實實談到另外一個問題，第一個是總部，第二按個是下面各個店的進場，一個店一個店進場非常難，既然總部談下來的，下面的店要么就是沒有位置，這也非常的艱難。我負責一線，到一線跟每個地方溝通，確實也碰到很多很多的困難，但是這些困難，比方說有些地方OK做的好的，應該說有兩個方面，一個方面是我們當地知名度和品牌比較高，這個比較容易一點，這樣的障礙比較小一點。有的地方必須差一點，因為你的品牌不均勻，你的溝通成本就高，就像你說的吃飯的成本也高，雖然合同上寫的比較清楚，這個我想很多企業都碰到，但是這個事也不是說特別的嚴重，但是，實際上這種事在不停的發生，它們也處理的嚴肅，包括合同是怎么寫的非常清楚，但是在具體實施過程是非常不容易的，我知道在座的有作過家電的，有一些家電企業所面臨的問題可能跟我的所遇到的痛苦可能是一樣的。

　　　主持人：江總你有必要說一下為什么國美總部搞呢。

　　　江波：腐敗的產生，一般是資源緊缺的地方。比如說現在剛才大家都在論證產能過剩問題，廠家的集中度尤其像小家電，廠家的品牌的知名度遠遠不夠，這個時候終端也就是像國美這樣的大賣場就緊缺資源，資源的緊缺就有可能腐敗，但不代表公司。再次我借此機會向大家下次再接到國美的名片請反看背面，我跟大家念一下反腐敗的承諾，本公司與貴公司承諾做到三步，第一步不接受客戶禮物，第二步不收取回扣，第三步不以權謀私，請監督，總部廉政舉報電話01084581700。

　　　比如說吃飯，我想如果這塊怎么去鑒定，既然是朋友，吃飯可能是不允許的，規定了不以權謀私。吃飯是不是以權謀來的，要加以界定。請了三次，并請到家里吃飯，這是個人的問題。

　　　主持人：新雅鹿集團的副總經理孫總先生你也可以倒倒苦水。

　　　孫宏東：我不管銷售，我經常聽到我們公司銷售的人員和銷售的經理在聊這個事，談某某省、某某商場發生多少費用不能結帳的問題。剛才我們幾個供貨商和生產制作商講的也好，我們的國美和大中的老總講的都不錯，我的都是比較的實事求是，已經擺在桌面上了，但是從另一方面講有沒有需要注意的地方，需要注意的地方很多，需要我們的廠商和供貨商能夠聯合一起解決的。我聽到的，我歸納的起來，我們公司有兩個情況，一個是品牌企業和一般的小企業比較起來相對難經營一點，我們是一個中國名牌產品，相對的講，紡織服裝行業進店還是比較容易的。我們總資產8億多。但是在實際處理當中，尤其是新開店的省會城市，特別是北京的商場，要更比較難一點，要價更高一點。這里面我覺得有浪個問題要提出來，跟我們商家商榷一下，一點做的好的商場值得我們欽佩，值得我們學習，我們的企業逢年過節的時候作為我們銷售部門的經理會主動去看望感謝你的，但是做的好我們從心理敬佩，這是一種誠意。還有一種怕過年過節的也有很多。有些商業流動企業在制度方面有漏洞的，下面的執行起來確實是會給我們的生產企業造成一些不必要的障礙。我們現在各行各業的提出來，尤其是民營經濟這塊，和我們江蘇、浙江這塊產業化來講，政府都比較重視，要求我們做大做強，但是對我們這些企業來講確實有一個提高產品的開發能力和提高產品的款式、提高產品的質量問題。這樣就降低成本了，對企業來講是一個問題。同時，商家要少設一些門檻，多一次理解，多一些支持。我們國家工商局好象在1953年就公布了一個反不正當執行法，在執行過程中我們遇到這個問題。過去講計劃經濟，商品不愁賣，商品經濟的核心就是法制經濟，作為廠家來講，我們支持按制度辦事，我們生產好了，我們跟廠家定好合同進去了，就會遇到這種情況。搞店慶、3·15、周年活動，有的時候打折，要么就統一標準，在這種情況下，我們商業企業覺得有點困惑，希望以后廠家跟商家多互動，希望流動企業能夠杜離廠家。

　　　吳一明：我們在這里也非常感謝，因為商家提供這么好的終端和平臺。大可不必把這個會開中紀委的對手會，可以輕松一點。剛才新雅鹿的老總，有一個東西稍微放大說，實際上作為商業聯合會來講，是不是在適當的適合、適當的時間寫一個報告給有關的委局，現在市場經濟的法制建設提高到前所未有的高度。我們談進店也好，談廠商之間的關系也好，實際上談一個利益點的問題。因為利益點現在始終是不平衡的，我經常舉個例子，比如小時候玩的翹翹板，在下面的人很安全，翹在上面的不安全，要拼命往下掉，掉下來的另一頭又翹上去了，市場經濟是不斷的翹，除非市場經濟不玩了，大家說回家了。如果要游戲一直玩下去的話，利益永遠平衡不了。我們在這里好象變成廠家和商家的利益，實際上不是。我舉個很簡單的例子，如果今天南京新百和南京的精英有競爭的話，我們的廠家一樣受害。因為商家要競爭，都當老大，新百一直是老大，別的也說我要當老大，提高銷售量。因為要開展促銷戰、價格戰等等戰，這些戰打起來，新雅鹿你參加吧，那邊說你參加你就撤。類似于像這樣一些東西，因為是不同的利益點都在翹，翹到哪個年頭，哪個年月能解決這個問題，這不是我們論壇能解決的問題，這個問題要引發深層次的思考。這要提到法制建設的高度。也就是說，用江總書記的一句話，我覺得在這里務必要提一下，市場經濟一定還要有計劃，計劃經濟之中開展市場，如果純粹的市場經濟，讓不同的利益體怎么找到共同的平衡點呢？謝謝大家。

　　　主持人：萬總，你在國外也呆了相當長的時間了，剛才提到在市場中有計劃，計劃有市場，這句話是否符合世界潮流？

　　　萬文英：資本主義國家更講究計劃性，他們更有計劃性，而且他們的計劃還更嚴格一些。剛才我提到，但沒有做解釋，我們作為零售業或者作為流通業的干部來講，應該培養自己的高級買手和高級賣手，從零售業現在的純利率大家可能都不知道，是非常殘酷的。全國純利率不到2%，有很多的環節過多，或者是有很多就像剛才我也講的有很多的法律上不健全，出現了這些問題，導致我們我們受國家的商業流通業有很多的不公平的事情，或者是不符合正常的良性循環的程序。為什么提出來呢？作為我來講，我們一直在我的商場提倡你們應該當高級買手，高級買手就能夠提高你的效應，就能夠使你的產品要比別人好。我舉一個例子，大家都知道，每一個百貨商場都有全國各個品牌的羊絨衫，我不知道大家知道不知道，幾乎差不了幾種，尤其是鄂爾多斯、鹿王等等，燕莎商場能做出什么花樣呢？你應該做買手，你要去買。我們到3月份的時候我們就到鄂爾多斯專門店買他出口一些的花色，或者專門買它新的一些花色。這些花色買回來以后，擱到燕莎商廈，即便是鄂爾多斯的地，但是你以下的品種你的花色是不一樣的。這樣的話銷量肯定要大，比如說在我們做鞋，現在我們燕莎的鞋已經有80%是進口商品。為什么呢？我就是要拿錢去買，為什么去買呢？就是說你買回來以后你的利潤高，我買回來的商品比如說我給你們服裝倒扣25%，倒扣7%，但是我自己拿錢回來的，我的毛利率在50%以上，我為什么沒有利潤呢？作為零售業來說，要提高自己的營銷素質，企業能夠做到這點的話，我認為不管是什么樣子的品牌，它也好過，我們也好過。再有就是鍛煉自己的高級賣手，現在我們的百貨業有很多的收獲人員都是廠家的，說據實在話，戴總比我們要好，我們的售后人員，不管是他的耐性和技術，還有對商品的特色了解程度，遠遠不及于廠家。廠家在這個方面的培訓、老板的要求可能比我們要強，但是這里有一些客觀的原因，客觀原因在哪兒呢？百貨店嘛，百種、千種、萬種。但是要說專業性，你要是賣羊絨衫，你就應該懂羊絨衫，你要是賣家電，你該應該懂得家電。我們這樣的企業應該培養自己的高級賣手。如果這點做到的話，我估計廠商之間的矛盾會減少很多。但是我說到這的時候，我估計很難接受，因為現在的市場情況就是這樣的情況，但是我們的市場發展到一定的程度，我們的物質發展到一定的極點的時候，肯定要出現。到那個時候，恐怕不管是廠家的計劃，還是商業的計劃，我認為不僅是有計劃，而且還是很嚴密的。到那個時候，市場、流通就會良性循環，很可能暗中操作的東西就大大減少了，這是您剛才提到的問題。

　　　另外，剛才大家講的我要是不請你吃飯，你就不讓我進，我要是不給你一點什么？你就不讓進。說句實在話，作為我們老總，我們特別希望知道底下是不是這樣？我剛才跟戴總說最厭煩的就是請客吃飯，沒有這個時間。如果一個商場有一個定位，剛才戴總說了他的定位是賣場，我的定位可能略高一點，你請我吃飯，你給我買好禮品，甚至你再給我幾萬塊錢，我讓你進來了，可是消費者不承認你，消費者不買你的，倒霉的還是我。你不會善罷甘休的。所以，也請我們廠家和供貨商的領導反思一下，是不是商場這些人非要這樣做？要我說，你們慣的。

　　　主持人：請吃飯的人嘀咕，來吃飯的也不知道為什么要吃呢？接下來，我想問一下長虹的王總，像萬總說的商場既是買手又是賣手，對于這種做法，你們長虹愿意自己是賣手嗎？

　　　王勇：中國的一個國情，中國由計劃經濟過渡到市場經濟，在計劃經濟屬于商業資本的不發達，能力相對弱一些。按過渡到買方市場以后，商業的銷售能力發育還不是太完善。商場的營業人員不管是他的素質，還是他的能力，還是對產品的了解，都遠遠低于廠家的人的條件，沒有辦法的，必須由廠家派人去，實際上這是一種導購。實際上作為廠家來說，我們希望做我們自己分內的事，我們希望把電視機設計好，制造好，保證質量，保證服務。但是現在市場的要求沒有辦法，還得要去導購，還得去推銷。如果能夠達到企業按照自己的分工，商場自己的買手、自己的賣手，那么工業企業去做自己分內的事情，把效應提高。最終這個是大家的理想，應該說是一個比較好的事情。

　　　孫宏東：我借著剛才萬總的話說一下，剛剛在介紹情況的時候，我們新雅鹿集團收受羽絨服，因為是個新兵，最近幾年才進來，我們前面的老大哥是領頭羊，我們在他的帶領下，我們緊跟著上來，我們最近這幾年發展比較快，產品的質量也好，產品的價格也好，發展是比較迅速的。從我們公司來講都要去進大的比較有正規的有影響的賣場、大商場。我們在江蘇進各個大的商店，比如地級城市、省會的城市要好一點，比如說外城市呢，地方保護主義比較強，同樣的品牌還有一些不入流的品牌能進來我們就進不來，實際上就是一個價格的問題。以后我們在座的各位同仁大家都會有一個想法，品牌出來了，一個是要求質量好，第二個要價格上盡量的讓出一個消費點，如果說品牌企業和一些中小企業魚龍混雜的比較起來他的價格是不能比的。一個是要盡量的保護，第二個是法規的要求。

　　　主持人：大中的史總說萬總的話說的特別好。我有一種共鳴。

　　　吳一明：剛才萬總說了兩次買手和賣手的問題，說大了采購部總經理這樣的，其實就是怎么樣來買，把東西買回來以后，再賣出去。從各個品牌來講它的出的型號都非常多，你怎么進行這個方面的選擇，我反復強調品牌之爭，實際上就是型號之爭。比如說長虹作出100個型號，我拿過來多少個型號，我這個型號為什么能夠得到消費者的滿意，我采取什么樣子的方法。剛才大家說了很多這種渠道的概念，實際上最核心的競爭力，實際上就是能買什么樣子的東西展示出來，特別是家電，它們的樣機成本都非常大，基本上都是我們企業來承擔。我們企業一般在宣傳策劃上一般比較低調，因為我們比較主張的像萬總說的概念，我要買到最好的東西，我比別人快，然后體現出來。我不能老體大打折扣的風度。所以我覺得，想來想去顧客滿意度，包括你的企業核心競爭能力，采購的人是否能夠買到好東西。我覺得燕莎做的確實是不錯的，我們企業也體會了買手非常的重要。

　　　主持人：章總，你對于零售業的買手和賣手有什么看法？

　　　章榮中：萬說到買手和賣手，我們關注流通區域的時候發現兩個趨勢，一個是連鎖化趨勢，另一個是扁平化趨勢，連鎖化和是通過規模效應降低成本，買手的概念誕生了。在五年以前，跟很多流通業的人打交道，他既是買手又是賣手，現在看又分離了，采銷分離。在國外采購是非常專業的學問，無論工業企業還是流通業也好，采購，你選擇怎么樣的產品，現在很多采購經理，流通業的采購經理有幾個概念？什么概念呢？叫產品規劃，品類規劃。品類規劃和產品規劃就是采購經理做的事情。選擇什么樣的產品，選擇什么好的產品，對于進來的供銷上怎樣評估、怎樣擴大方案，是一套非常完整的體系和學問，剛才史總說的，并不是要選擇一些價格比較低廉的絕對是好的產品，關鍵是消費者認可不認可，有沒有產品力，進來以后能不能實現銷售，能不能實現快速的銷售，快速的銷售才能帶來非常快速的資金流，帶來回報，這是非常關鍵的。萬總說的買手是非常形象的。萬說到賣手也是非常好的，作為工業來說的話，也會思考三個問題，首先會思考為什么進店？因為我生產出來的洗衣機、冰箱不可能自己賣給消費者，必須選擇流通領域，首先我為什么要進。第二，選擇什么樣的店去進，選擇什么樣的渠道，肯定是選擇適合我的渠道，選擇適合代表未來發展方向去進。講到賣場，就講到第三個問題，進店以后我怎么辦，我跟流通業要做什么事情，跟工業要做什么事情，最后要賣，實現銷售，怎樣才能實現銷售呢？如果流通業培養出非常好的賣手，作為工業企業是非常歡迎的。這里面還有一個深層次的問題，因為現在產品，任何一個品類的產品，中國處在發展階段，市場經濟也處在發展的市場經濟階段，所有的工業企業、所有的品類產品目前處在競爭的狀態，比如家電行業，比如說增值業，每一個品類的產品都有很多品類在競爭，因為你進入以后，大賣場里面，家電場里面，為什么有很多廠家的銷售人員呢？因為工業企業存在競爭。比如同樣的洗衣機品牌進入國美、蘇寧電器以后，如果國美、蘇寧電器很專業的人員賣就放心，但在其中有競爭，可能會在特殊的時間、特殊的地點誕生廠家促銷員，看國外的業態是沒有的，這個交易成本是非常高的。我們看很多業態發展方向，比如臺灣3C長虹店也是做家電經營的，基本沒有廠家促銷，這樣對廠家非常的好。工業和工業企業有競爭，商業和商業企業有競爭，怎樣解決上午小天鵝徐總講的理念，既是競爭對手，又是合作伙伴，我們要謀取競合的關系，既競爭又合作，真正實現共同的雙贏，共同計劃共同的市場秩序和共同的市場環境。榮事達在98年5月18號，在北京人民大會堂發布了中國企業界第一部自律宣言，我們有很多的呼吁，得到了業界朋友的呼應和支持，我們提出要有公開、公平的環境，形成共同把市場去凈化，然后使工業和商業共同獲得利潤。

　　　蘇曉飚：我認真聽大家的發言，我想起幾百年的時候，商業資本和產業資本獨立出來的時候注定了不能分離，否則就會遭到破壞，絕對會陷入不能完成的狀態。返過來講，大家有這種歷史，有這種淵源，根本的對立從理論上來講是不可能出現的，因為我們面對的是同一個顧客，供應商朋友是生產出顧客喜愛的產品。我們是通過你們生產出的產品通過我們的手更多賣給顧客，這是沒有矛盾。剛才聽大家講很多細節的問題，不管哪個環節出現問題，都不影響我們的合作。

　　　另外一個層面的問題，永遠也避免不了商業本身的游戲規則，比如說競爭，比如說我們面臨多家商業競爭的時候怎么辦？這是商業游戲規則，靠法律解決不了，只能隨著社會發展的產生、商業發達的程度，游戲規則本身來做出規整，這種規整可能對商家有利，對生產商有利，我們要做的就是攜手起來怎么做到對顧客有利。作為進店來講，我們強調這樣一個原則，只要顧客對我們有信心，或者對你們的產品有信心，我們希望你們加入到我們行列為顧客服務，商業資本永遠是產業資本的附屬和發達到一定程度產生的產物，我們永遠是為你服務的，希望在這一點從根本上跟供應商朋友強調團隊，團隊就是為顧客提供更好的商品服務。

　　　萬文英：借蘇總說的競爭問題，我認為一個國家競爭，國家不會有發展。市場沒有競爭，就不會有繁榮，任何事情，任何企業都是通過競爭前進，因為只有競爭了，社會才能前進。美國有一個專家曾經說過，迎來競爭是金，不要把競爭看成頭疼的事，應該看成金子的事情。我考慮一個人也好，一個企業也好，如果生長在不是競爭環境的話，很可能是進步太快的，因為有吃有喝，過日子過得很好，如果有競爭很激烈的企業話，雖然很艱難，但是我相信他的干部、他的員工會有很高的水平，因為通過競爭，他奮斗的結果，有自己一個知識的提高，有自己素質的提高。在這點上，作為競爭，大家應該把它看成一個寶，不要看成很苦惱的事情。

　　　第二，競爭要有序，不要亂競爭。我真心的在這里講的觀點，作為零售業來講，或者作為工業來講，都應該有一個錯位經營。大家在錯位經營的基礎上經營，比如工業都搞家電的，你可能在這個品種上非常有特色，在那個品種上你可能不如他，這種錯位經營很可能消費者就非常透明，我要買誰的就買誰的，大家都會有飯吃。作為零售商來講，流通行業，我也非常的喜歡大家能夠錯位經營。錯位經營，這又說到進店的事。如果每一個商店根據消費群的不同，根據服務年齡段不同，根據消費者收入的不同，你經營的商品就不同，經營的類別雖然是一樣的，但不管是價格還是品種都是不一樣的。如果這樣的話，我們大家就會在良好秩序的情況下競爭。這樣的話，廠家就合適了，廠家就可以針對你的商品，是屬于哪檔的就進入哪檔，這樣可能就會好一點。現在也出現了一種問題，什么問題呢？我生產一種商品，雖然剛剛出來，必須打到全中國去，怎么打呢？只要進到燕莎，全國就好辦了，燕莎我賠錢也要干，北京燕莎都有我貨，其他地方還不讓我進嗎？我覺得這種思想是不對的。就像戴總講的我非常的同意，你這個產品到了一定檔次的時候，你進入到那個市場，適合你的市場了，消費者馬上就會認可你，馬上就會青睞你，那個時候你是成功者。假如返過來這樣做，你可能就不是成功者，所以我在這借著蘇總的話，談談我的觀點，首先大家對競爭應該把它看作是一個寶，是提高員工水平的一個很好的途徑，也是提高企業發展的很好途徑。第二，我希望競爭有序，要采取錯位經營。這樣可能使得市場發展會更好一些，謝謝大家。

　　　蘇曉飚：廠家在商家面前沒有輸家，商家在廠家面前也沒有贏家，輸贏都在顧客那，這就是我們的結論。

　　　主持人：剛才萬總特別談到競爭的問題，說這競爭不要是惡性的，要良性的。很多人會說價格戰的問題。作為消費者來說，你們打起來了，價格戰什么的，老百姓還是有實惠的，這是不理性的消費。

　　　戴明紅：北京的價格戰我不清楚，南京的價格戰我是比較清楚的。新百的企業在南京上陣比較大的，又是龍頭企業。至少七八年以來，我們致力于物價上相對的穩定。如果我率先打價格戰，肯定南京市會亂。我們基本上沒有打折打到七折以下，從來沒有搞過。如果我搞大的活動，重大節日、五一、十一或者春節，春節期間基本不打折，該怎么賣商品還是正常的賣，節后有清庫存的現象。我們一般從二百送幾十，最低送五拾，7.5折，在價格戰上不能打得太低，會造成消費者你不打折我不買，有的顧客會想再等等，等打折了再買。萬總也會說，也會把消費者慣壞了，你不打折就不買，你不搞活動就沒有人。南京市場相對來講還比較好，即使不搞大的活動，銷售還是可以的。剛才我們講了，廠家有錯位生產，商家有錯位的經營，市場可能相對的按照蘇總談的有良性競爭的規則，而不是通過法律解決的規律。消費者不管法律不法律，便宜就買。盡量從商家來講、廠家來講，剛才有人講到魚和水的關系，要相互配合，相互指導，使得市場正面的引導，不僅僅靠價格。如果每次搞活動沒有價格因素在里面，活動等于白搞了。在新百我是這樣把關的，所有的促銷活動要有文化主題，沒有文化主題，簡單就是一個打折，就是一個“減”字，我認為是誤導消費者，品位也會太低。零售業不僅僅是商品經營，還是文化經營。我們跟消費者之間也要引導他怎么去買舒適的、時尚的或者比較物美價廉的商品，不要不打折就不買，這是靠商家和廠家共同搞的。

　　　主持人：大中史總，你們打折是處于怎樣的考量？標準是什么？會不會出現他說的情況。

　　　史明：我們在北京比較領先，也不會出現打折的情況。顧客滿意的商品會多賣一些，個別型號、個別產品特別低，一般家電會搞某某型號21寸的從900元降到400多元，實際上會出現一種問題，從消費者來看，還有400多元的價格，900多元的就不買了，商品型號應該做到普遍的低價格，而不是個別的型號，其他的商品略微貴一點賣，就像一百瓶可樂，一瓶可樂打到一分錢，其他的可樂1.2元買，還不如平均低價，賣1.15元，這樣也能把商品普遍的銷售出去，通過型號分析，加強營銷技巧。作為主導地位以后，如果市場一亂，我們也會采取一些措施做這件事。我們領先以后，想的是提高顧客的滿意度。從營銷來講有一個滿意營銷，有一個響應的營銷。滿意營銷在性價比里買最滿意的商品，而不是為了把本來的價格是300元降到200元，把性價比降了。最好做到450元的商品降到440元，是均衡的低價，天天平價的概念比較重要。

　　　主持人：接下來留點時間給場下的朋友，請你們發表意見。

　　　聽眾：我是養生堂公司的，剛才聽了幾位老總的討論，我的看法是什么呢？供應商和經銷商或者說廠家和商家，這種矛盾是不可避免的，這是競爭的結果，大家說是說，這種競爭的態勢決定著必須這樣，這是繞不過去的。但是話再說回來，賣場本身也處于一種競爭的狀態，有時候是打著為消費者降價，說白一點就是幌子，那是因為你本身的競爭，別人都沒有跌價你為什么要跌價呢？這本身也是競爭所引起的，但是商家或者廠家也不要埋怨，你怎么這樣銷售，這也是競爭，因為商家里面，場地里面就這么一些空間，就這么一些貨架，全部進去它受得了嗎？它也受不了。所以我說的第一句，賣場不是房地產。你不能靠地皮來賣的，來進一個產品多少多少錢？我這個貨架上面多少多少錢？不僅是在上游里面去掙利潤，如何來營造你自己的購物環境，如何來制造你的銷售特色。你應該在這個方面動更多的腦筋。但是作為賣場本身，它有它難度，我每平方米所創造的營業額，這是一個重要的指標。這么一個大樓里多少米的營業面積，不做指標的考核也不行。他可能也要考慮到費用，能否希望我們廠商能夠拿出更好的產品、更好的方案、更好的活動來提升我們的銷售額，而不是一味的你給我多少錢、給我多少返券，這么做能不能把雙方的矛盾緩和一點，這樣能夠鼓勵廠商把更多的方案和產品奉獻出來。因為現在精確的說吃飯也好，怎么也好。我的感受吃飯是毛毛雨的小事情，根本不是什么事情。后面的問題比吃飯要大得多。我就談這一點。

　　　聽眾：我是來自迪比特的，我想談一下，我以前曾經作過零售，我覺得我們和日本、美國相比，尤其我們的廠家零售商也好，我們的觀念要創新。作為零售商，我們從服務的角度，如何為消費者提供超期望的服務，如何實現顧客的滿足。滿足是不夠的，什么是滿足？100%的滿意是滿足，所以，日本提倡的顧客的滿足，應該學習他的市場營銷概念，就是一個ABC的一個理論。作為一個廠家來說，你生產的產品，你超過了你消費者期望值，你有沒有附加價值在里面。所以說，我覺得最最關鍵的一個是我們從服務領域來講，從我們的觀念創新，如何主動的為消費者服務，通過超過期望值的服務，對于生產廠家來說，我知道產品如何增加一個附加值讓消費者去滿足，我覺得這是一個關鍵。謝謝大家！

　　　主持人：今天我們的討論像養生堂老總說的那樣，我不是來解決問題的，我們是來溝通的。通過我們今天的論壇，會對我們應該有所啟發。今天的論壇會到這兒就結束了，非常感謝大家的到來。謝謝！