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由中國商業聯合會主辦的“首屆工商領袖企業高峰論壇”4月1日在北京國賓酒店舉行，以下為會議實錄：
主持人：謝謝，接下來邀請到我們今天在論壇上最后一家致詞的企業，說起這家企業也是響當當的小天鵝，是洗衣行業龍頭企業，也是國內目前銷售全自動洗衣機的上市公司，提到小天鵝相關的另外一個名字，徐源先生也是大名鼎鼎，徐源先生是小天鵝的董事和副
總裁，但是他在業內有相當大的影響，所以今天我們請到徐源先生，希望和他一起分享營銷方面的理念，或者徐源先生還有精彩的內容，掌聲歡迎徐源先生。
徐源：我們今天有這個機會在一起交流，我想在座的各位跟我們一樣都在市場競爭當中學習。小天鵝現在來看是一個在家電行業里面比較老的企業了。我們搞洗衣機生產，從1978年開始到現在，也是全國真正第一家生產。其中有一個痛苦的歷史，在痛苦歷史成長可能會有辛酸的歷史，在今天交流大家很成功，我想不管是誰，沒有哪一家一出來就成功的。我們回顧一下每個人，沒有犯過錯誤的人好象不多，犯過錯誤的人才知道避免錯誤。
第二，我們企業能不能做到不靠天吃飯，不論英雄或者幾個人，行業的動蕩根據企業自身的復雜矛盾，還能昌盛是非常難的。成功不能復制，經驗不能推廣。我們多年來，我們的政府，我們的各地經常搞推廣某某經驗，實際上經驗是不能推廣的。我想經驗有兩塊，一塊是表成的，是具體時間、具體做法，可能有特殊性。經營的內層的理念是可以借鑒的。
我今天跟大家講的是慢魚吃快魚。大家看到家電行業的黑暗，張老板提出快魚吃慢魚，我提出慢魚吃快魚，不是我跟他唱反調，雖然我們倆是同行，我們倆是競爭對手，但是我們也是朋友。我們的體驗是慢魚吃快魚非常的重要。企業高速成長以后，我們今天在座的很多企業都是高速成長，但高速成長以后，我們能不能持續，這是一個探討的話題。一系列內部的矛盾也會增加。組織可能還是小的，但規模大了、市場大了，但戰略小了，企業大了，可能心態的文化還是小的，所以供大家參考。外部也有很多的矛盾，還存在管理的困惑，企業在盲目擴張的時候，會想到是多元化好還是一元化比較好？我們跟寶潔合作，他們只告訴寶潔的教訓是什么？我們搞日用化工，我們向化工行業延伸，我們犯了錯誤。我有幸跟美國通用總裁見過兩次面，他跟我們交流，他說最好別問我這事，我們可能是特例。企業陷入低潮的時候就會想怎樣走出低谷，現在大家在想哪個管理模式好？哪個理念可靠？中國企業的發展，不管是成長快還是成長慢，高速發展以后應該想一想，過了底線以后應該是牢固的，在底線內部不把基礎打好很麻煩，走得越快倒得越快。許多企業跟我們一樣有非常好的遠景，但能不能變為每個員工的遠景。
主導企業行為可能是領導自己的思維，如果你的思維方式不對，走以前慣性老路，我想這里面人管人，管不長的。作為一個企業，我們的生存很痛苦，企業內部要講生命周期研發，講客戶關系管理，講供應鏈的管理，我提出兩條供大家參考。第一，中國現在內部挖錢已經挖的差不多了，錢好不好挖，是不是要換一種思維方式。第一，講一下成本，我們和美國通用聯合設計產品，共有知識產權，共同享受雙方的價值。我們一臺洗衣機原來430美元賣給美國通用，由于供應鏈的整合，美國說我們不還你們的價。最后降到360元，這是我們差距在供應鏈。第二，講一下物流，在中國有沒有真正的推廣嗎？好象沒有。我們跟美國通用對比一下中國的物流成本比美國的物流成本高。今天我們企業在這里探討，是否可以交流一下，你搞倉庫，我也搞倉庫，把這些事情能否交給第三者管，我現在跟世界物流大王DHL做了一些交流，感覺到差距就在這些方面。這是我們講的內部。
外部來講，我們的公眾、政府各方面都有很多的事，第二個事情講一講，小天鵝和很多企業都在講創業，什么是第二次創業？超越自我是第二次創業，第一次創業是從競爭對手搶份額，第二次很難，第二次創業要割自己的命，割別人的命是雄赳赳氣昂昂，但割自己的命怎么辦？我舉了一個不成熟的看法。第一次創業大家都有很好的利潤，在什么時候干什么，很多企業都在動腦筋，鉆政府的空子，甚至不講道理。這樣的企業發展起來，可能很多會挖了第一桶金。但是現在市場經濟越來越規范，我們應該考慮什么問題？利潤越來越少。我剛才講了成本，大家講到價格戰，價格戰背后是成本戰，是科技含量的戰，在同質的情況下取得勝利，只能用價格戰。第二點是“策略”；第三是“特色”；第四是的“市場”。企業內部講守法，這些問題都存在在座的各位。我們走過高速發展的過程，我們現在要調整，社會各界對我們的期望很高。我們要“有所為，有所不為”。現在推行6希格碼，精義生產、豐田生產方式，這些方式能否引進呢？僅供參考，不能盲目參考，就像電腦一樣，很多企業都買電腦了，但企業員工用電腦打游戲機，為什么不能發揮電腦的作用呢？其實電腦是工具，企業應用電腦，需要企業有規范的管理，我們在這方面做了。
第二，警惕企業要形成慣性黑洞。企業成功了，都把昨天走的路作為經驗，作為自己的成績，實際我認為企業這次成功了，只能說一句話，我們適應環境，可能活下來了，可能有些不適應的人在市場中倒下來。我認為責任在領導，沒有制定一整套的流程。另外，我們的企業，傳統的企業向科技的企業轉換要解決幾個問題，第一要解決法律，一個企業法律意識很濃，這個企業的文明意識就很濃，這個企業的個人意識就很單薄。有些企業個人意志很強，就沒有文明，所以企業要持續，要解決傳統的管理轉為科學管理的。企業怎樣走到品牌型，所以制度好比是“發動機”。我們是國有企業，最近我們進行了集權的股份制改造，65%的股權交給民營企業。第二，企業要規范就要有制度，但制度是依法治權、以權治法。這些是要經得起考驗。希望和大家一起來探討，制度企業才能規范。
當然有了制度不等于有競爭力，非常重要的就是要解決決策、授權、執行、監督。我們跟世界的公司打了很多交道。我們跟西門子公司打了很多次交道，西門子公司也不是一帆風順，走了很多彎路，但他們適應了環境，所以前進了。我們現在在座的中國企業可能需要解決的是什么呢？內部的決策、授權、執行、監督。我搞了很多年的銷售，我感覺對銷售人員的管理是科學的，既不能用承包、資金、錢代替管理，因為沒有監督的管理就是犯罪。銷售隊伍的腐敗，是很多企業走向滅亡的教訓，怎樣管好銷售人員？怎樣搞好企業？怎樣搞好策劃？要用平常人的心態，不要欺騙消費者，不要耍消費者，不要玩弄名詞游戲。如果給消費者帶來價值，帶來增值，消費者會選擇你。我們應該一步一個腳印向前走，搞企業不是一天兩天，一個品牌的樹立也不是一年、兩年，我想中國的品牌真正的樹起來才走了幾年的路，需要我們解決。
最后一個是我跟大家分享一下最近我應日本稻盛先生的邀請，稻盛是唯一一個創造兩個“五百強”的，我在和稻盛先生的溝通時，稻盛先生告訴我他經歷了很多在經營過程的痛苦，我們一起交流了一下，現在中國現在正討論的是企業是誰的？日本是民營企業，他們討論企業是員工的。所以他們討論怎樣把員工激勵起來，這是我們對員工的評估，國際公司幫我們搞過咨詢，但員工評估很重要。里面有兩個層面，一個是工作熱情和工作能力看物質層面，評價員工的工作態度是精神層面，從負一百分打到正一百分，供大家參考。
激勵員工，每一項在座的各位可以加上企業的具體情況，30項進行一個評估，可能會有利于我們搞好員工的激勵。現在不講別的，如果僅用錢很可怕，我想要有長期、要有短期，要有金錢，要有物質，供大家參考。每個企業可能會問我是怎么成功的？不如做一下自我診斷，一共10個題目，把10個題目印成不同顏色的，讓員工做一次問卷回答，然后我們很快把分數統計出來。這個問卷問了以后，每個企業最后給我的分數以后，我會悄悄的告訴他你的企業要改造了，要改革了。我想，企業要敗下去，非常的重要是要進行這方面的自我診斷。在競爭中，打倒誰呢？打倒我們的是自己，絕不是對手，我們要跟對手交朋友，在戰場上是你死我活，在市場上不一定是你死我活，可能是雙盈。我們借助今天在這里有同行，也有不行，不如結成戰略同盟。我們也跟對手搞合作，比如西門子、松下、東芝，我們都有合作，在合作中獲得雙盈。這也許是中國企業在現在要承認差距，千萬不要陶醉在今天國賓酒店的房間里。我們企業可能像流星一樣，因為我們企業像恒星一樣永久轉動比較重要。我剛才講了“慢魚吃快魚”是我們自己分析出來的，僅供大家參考。謝謝大家！
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