2004年3月31日下午，由頤合財經、新浪網、證券時報聯合主辦的中外運空運發展股份有限公司2003年度年報分析師會議，在北京工體新中西街8號亞洲大酒店2層錦和會議室召開，以下為本次會議的實錄：

　　主持人：感謝章先生的演講，在中外運空運發展股份有限公司2003年度業績分析師會議籌備期間，各投資機構普遍關注。我們對分析師關注的問題進行了匯總和歸納，現在外

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運發展就投資者普遍關注的問題進行回答。第一個問題，請簡要介紹一下公司主要的三塊業務，即航空貨運、國際快遞、物流業務的商業模式。

　　章冬：這三塊業務，一個就是國際貨運，國際貨運是這么一個概念，一個是代理，我們這個公司叫貨運代理，叫國際貨運代理公司，再一個是承運人，承運人下面又是代理，代理下面就是客戶。我們整個國際貨運，代理行業是負責什么的呢？負責銷售，就是把客戶這種需求經過我們的服務，經過我們內部的這種服務，比如說客戶要求提貨，去幫他提貨，甚至于包裝，甚至于整理，到某地，并不一定局限于我今天在北京，我就到北京提貨，有可能客戶坐在北京，要我們在上海完成這個動作，代理就是起這個作用的。看市場誰有這種需求，或者說哪兒有這種機會，我們就去做，貨拿到以后，我們根據客戶的需求，我們手里掌握的資源。我們第一有這個功能，什么功能呢？就是向海關申報，向三檢申報，向口岸檢疫機關申報，一些國家指定的部門提供資質證明，單證這些。做完了以后，客戶需求，比如說把這個客戶移送到其他的國家，某一個城市，某一個人，在這個時候，我們就來尋找承運人，這個承運人就是航空公司，航空公司我們會根據幾家航空公司去比較，誰的價錢好，誰的服務好。這里面又分幾種，一種是直飛，比如說北京到法蘭克福，就是直達的，有可能是北京到布萊梅，沒有航空公司直飛，就要通過中轉，中轉就有一個問題了。客戶不可能到法蘭克福自己去提貨，再跑到布萊梅，這里面就有代理的出現，這個代理指的就是我們的合作伙伴。外運現在在美國有公司，在新西蘭有公司，日本有公司。在這些國家建點，一個是依靠代理，一個是依靠自己的公司，現在我們采取的這種戰略，因為在國外投資，建立這種公司，確實會遇到很多問題，一個是從時間上，成本上，一個從法律上，文化上肯定會遇到很多問題。現在同行的大部分做法都是選用代理制，我們在全球選若干家代理，簽一個代理協議，雙方有一個約定，有一個結算標準。在這個時候，我們有一個代理，代理出現。這個貨可能轉到法蘭克福以后，通過法蘭克福再轉，通過其他的方式，再轉運到布萊梅，到了這兒以后，客戶的需求是在家里拿到貨，或者是在公司拿到貨，這家代理公司就要完成下一個動作。整個這個全程的過程，就是航空貨運，這里面的客戶群就很多了，有各行各業的，有機器設備，有貿易貨，有樣品，在這里面我們分門別類的，根據客戶的這種需求來滿足的。

　　第二個國際快遞，剛才我簡單也說到了，桌到桌，客人根據我們做宣傳，有一個承諾，72小時，或者是24小時，當然是根據距離的遠近，我能實現這個承諾，我有一個收費的價錢，如果你要能夠有這種需求，我就能夠保證給你服務到，這個你們可以試一試，你們想給國外的親友寄小的包裹，商業文件，你們可以試一試，打一個電話，就有人到你的手里取東西。他看你包裝合不合要求，如果合要求的話，他會馬上拿走，你的價值申報，發票，因為這是海關的要求，你的檢疫證明，這些東西拿到了以后，你再看他的承諾，如果在72小時之后，你給你的親屬打電話，他是不是拿到這個東西了，他能保證說，沒錯，這個東西已經送來了。這就是我們的國際快遞，這里面現在種類也非常多，我們敦豪也經常推出新產品，不管你的東西有多大，我只要在一個體積內，就固定一個收費，原來我們是按公斤收費，然后續重還要收，干這個行業多了以后，也有一種競爭，我們就通過我們的規模，因為我們可以從規模取勝，我們就不斷的組合，把這些貨組合在一起，拼裝送出去，這樣成本最低，利潤最高。這個就是國際速遞，國際速遞很重要的一個要求，就是你的能力問題，你口岸的通道能不能保證，你別到時候，在72小時承諾，在口岸擱了8小時，在各個口岸海關要求快件這個東西是集中申報的，不是說像貨，一件一件去報，你可以把今天所有出貨的東西通過電腦跟海關申報，這個情況下，海關要控制這個貨，就要把這些貨放在集中的地方去管，看著這個貨，申報的東西不能改變他的形狀、數量、價值。這個時候，每個大的口岸都有快件監管中心，說來說去，我還是要推薦我們的公司，只要有快件監管中心的，就有外運的股份，因為我們現在做的快件最多，我們要保證敦豪，還要包括其他的伙伴，同行，最典型的我們可以到首都機場去看快件監管中心，它是怎樣的業務流程，其實這個行業很有意思。

　　再一個就是我們物流業務。物流業務剛才我開始講了這個東西比較難，它實際上是一個解決方案，我們把剛才的貨運，把快遞，把我們這些門到門，桌到桌，點到點這種綜合的東西，這個業務綜合在一起，給客戶制定一個解決方案，這個方案叫物流，包括信息，附加在你的業務流程上，及時讓客戶掌握動態，這個解決方案什么好處呢？有人要問，我不需要這么著急，我沒有這么高的要求，憑什么要納入到物流的領域里來，現在這個解決方案應用在我們的生產線，大家可能知道工廠，工廠這個生產線有一個料庫，他生產的東西，加工計算機，計算機的主板在哪兒，顯示屏在哪兒，有若干個料庫，這是有成本的，要蓋房子，要存，要有人保管。這些東西還不是一個產地的，要買，大量的囤積在這兒，這個消費市場一變，這個機型過了，要變機型，要解決庫存問題，要說新的機型，有新的零部件進來，高科技的產品統統都是這種現狀。物流解決的是什么問題呢？零庫存，你的生產廠商可以不要這一層，這里面我們的解決方案涵蓋了我們所有的業務。第一個，客戶的采購，生產這個計算機，我們要去買電池，主板，顯示屏，顯示屏是東芝的，主板是英特爾的，電池可能是某一個公司的，這個客戶通過信息。我們知道他的生產環節以后，編輯一個方案，你提前上生產線多長時間告訴我這個需求，這時候我通過東芝美國的代理，日本代理，把所有的東西在合理的期限內采購到，他下定單，他采購的時候，訂購我們到這些地方去拿這些產品，包括運輸時間給他運到工廠，工廠生產線的需求，我們有一個時間表，這是在我們的倉庫里面，我們叫分撥(音)。這個定單下來了以后，生產環節，你明天送十個主板，后天送十個顯示屏，大后天送十個電池，我們按照他的流程，因為是他的需求，加上我們的運輸時間，加上我們的準備時間，作業過程，給他做一個完整的方案，這就解決了工廠的零庫存的問題，降低了成本。

　　所以物流是一個綜合的解決方案，不單純是指某一個業務。物流我們理解，現在我們公司是有共識的，統一的認識，不管外界怎么說，我們認為是一個業務的整合，就是給客戶提供一個理想的解決方案，我們現在都在嘗試做，做摩托羅拉的手機。摩托羅拉的手機很多部件是從美國運來的，還有從東南亞，馬來西亞運來的，我們從這兒提到貨，包裝好，運到天津，按照他們的要求，我們把這些包裝拆開，他說今天送什么，明天送什么，我們及時送到生產線。這是前端，后端就是銷售，生產出來了以后，他會有指令給我們，所以我剛才說，在競爭戰略里面，我們的信息戰略為什么要實現這個？時間就是金錢，主機新產品在多長時間上市會打敗競爭者，價格具有競爭地位，這需要我們迅速的運到分銷商手里。他從采購到他的銷售完成，整個的這個需求，我們給他做一個方案，因為我們涉及到每一個運輸的環節，每一種運輸方式，所以我們理解物流是一個綜合的解決方案，不是指單獨一項業務，單獨某一個運輸方式。所以我們現在結合我們自身的產品特點，我們的貨運，我們的快遞，我們國內的運輸服務，包括我們輔助的地面的派送，我們把它綜合整理起來了以后，提供一個綜合的服務，給他制定一個解決的方案，這個叫物流業務。

　　所以我想我們現在目前這幾種模式，商業模式就是這么幾種模式，主打的就是這么幾個，一個是國際貨運，境外的，一個是國際快遞，一個就是物流，物流是鑒于前面業務的綜合。

　　主持人：第二個問題，貨運代理和物流及其他業務，近三年投入已經不少，但效果并不明顯，收入、利潤的貢獻均比較小，而且毛利率很不穩定，請問為什么？

　　章冬：投入會有收入的，這個大家可以看我們的年報。可以肯定，收入是增加的，但是這里面可能有一個成本的問題，有一個時間的問題，還有一個是財務的問題，可能他從費用進到成本，這里面有一個調整。就我們目前來講，我們上市公司經歷2000年上市以后，我們重組，收購，要大量的一些投入，開拓了市場，那么收入回報我們可以看報表，收入是年年在上臺階的，他的成本可能這里面有一個，一個是你新進入市場，晚進入市場的問題。因為你所帶的業務量可能不足以能夠拿到很好的價錢，有的地方收購進來比較晚，可能拿不到好的價錢，逐步做大規模以后，有了這種優勢了，能對運力產生一種對抗了，我能夠有自身的這種貨源優勢，市場優勢，人家不藐視你的時候，成本才能下降，利潤才能提高，這第一。

　　第二，公司剝離出來以后，各項成本是在增加的，因為國有企業的工資，人工成本，過去國有企業的工資是固定的，干好干壞就是這么多錢，我在上市公司進來之前就拿一千多塊錢，我也是像現在這樣忙，忙得也是四腳朝天，這公平嗎？如果我們要保住這個優勢，保住公司的競爭能力，就是人的競爭，誰給我錢多我肯定就走了。對于這一點，我們在上市公司里面，在人的這個問題上，人力資源開發和人才的引進，我們要進入市場機制。現在我們人力資本對人的薪酬我們是瞄準同行的，你在這家干，在那家干沒有什么太大的區別，下一步就看我們的文化怎么樣，如果你的公司文化能夠吸引大量的人，保證穩定，這個公司就是一個成功的。至少我們在從我們邁出國營公司出來以后，到現在我可以說，我們這個人工成本的增加可能占的比重也是比較大的。但是這個東西我覺得是有意義的，因為它保持了我們競爭的勢頭，保證了它的優勢，否則的話，你不堪一擊，別人說給你一倍的工資你就跑了，這對于我們今后的發展還是有利的。

　　其次就是在結構上，費用和成本的這種結構上有調整，這個到時候我們具體的一些數字，剛才你提到的一些數字，我們也有具體的測算，具體我們哪些費用調到成本里面去，一進成本肯定影響他的毛利率，所以我是這么理解的。

　　主持人：第三個問題，請您介紹一下公司所處行業的目前競爭情況以及企業對競爭的應對措施。

　　章冬：競爭是必然的，競爭是有壓力的，一個就是同行，同行現在越來越多，大家都認為貨代賺錢，過去貨代一個電話機，一個傳真就夠了，我拿著客戶的單子到港口去賣。現在不一樣了，我剛才給大家介紹這么多的產品，推出這么多的服務，沒有一定的實力不行。這樣的話，大家覺得這個行業現在準入條件越來越低，原來有限制的，包括注冊資金，包括資質，現在連自然人都能注冊了，但是自然人占的比例國家目前還有控制，因為還有一個關稅的問題，國家安全的問題，不能隨意的，你想從國外進什么東西，就可以運進來，這里面他要有控制。同行的進入確確實實給我們帶來的很多競爭，這個架勢我們也感覺到了。

　　另外一種競爭就是我們的市場行為規范，這里面我們也是比較頭疼，從我們公司來講，是在眾目睽睽之下，會計師審計，包括我們雙重的管理，因為我們自身的管理，還有國家監管部門的管理，不容得你搞一些桌下交易。但是現在的市場行為不是很規范的情況下，難免有一些市場不規范的行為，回扣的問題，高報低走的問題，發票高開低走的問題，個人得利的這些問題，因為國家法制是逐步健全的，大家應該知道，所以我們面臨這些代理的競爭束手無策，但是這絕對不是主流，但是也有壓力。可能在某一個競標的過程當中，某一個客戶的過程當中，銷售行為的過程當中，大家會抱怨，人家的公司就能干，我們就不能干，人家的客戶能把客戶拉走，我們就不能拉走，但是我們仍然要保持一種規范的競爭。我們也感覺到外部的環境，不規范的行為，這種競爭有一定的負作用，但是我們也相信這個不會長遠。因為這個東西最終傷害的是客戶，這個行為也是短暫的，單從現象來看，或多或少會給我們帶來一些影響，這是我們對市場的感覺。

　　政策風險也有，這種壓力來自于，就拿首都機場為例，我們那塊地，有一塊兒77畝地的投入，這塊地功能就變了三次，當時我們買這個地的決心是什么，我們的初衷在隨著政府的政策在變。所以我們在投資上面把握一個謹慎的原則，一定要論證到位，一定要把我們的規劃，把政府的這些考慮進去，這樣的話，我們才能規避這些風險，這也是不可忽視的一個問題，因為這也是我們有感觸的。

　　再有一個，我們自己感覺也有壓力，證券市場跟我們行業這種發展和期待有差異，因為我們這個行業，比如說我們一個新的產品，推出一個新的產品，一項新的投入，它是有成長期的，對于證券市場來講，它的期待就是明天就見效，哪怕這個東西你發一個消息，有一個振動，明天你就想有一個期待，一個很好的期待。但是對于企業經營來講，這個我們面臨著一大問題，大家用證券的期待要求我們企業經營，這有點不太現實。當然我們也希望，誰都希望今天投入明天就有收獲。類似這樣的，我們跟證券市場的，作為一個經營者來講，經營一個企業來講，可能跟市場的需求，和它的期待有一些沖突，所以我也感覺壓力大，我也希望明天再見面，咱們又分錢了，大把大把的錢一分，我們的股票猛往上升，但是這個東西跟我們經營還是有差別。經營上還是要回到現實的角度來，這個我是這么理解的。

　　主持人：第四個問題，公司主要業務和利潤來自合資公司和代理UPS的國際快遞業務，但隨著入世承諾的兌現，外方隨著對中國市場的熟悉和自身利益的考慮，可能會要求擴大股權或者獨資，公司將采取何種措施應對這種變化？

　　章冬：首先給大家證明一下，到目前為止，沒有一家提出來要獨資，也沒有一家提出來要控股，跟我們合資的這些，因為我也兼了不少董事，到目前為止，還沒有人提出來。

　　第二個，剛才您提到從他的考慮，又忽視了一個，他還要考慮成本問題。他進到中國以后，比如說我們有些快遞公司，我們經營了二十幾年才形成了這么一個局面，其他相之配套的話，基礎設施這種資源，比如說機場的快件中心，快件中心我們作為業主，這個對于我們來講是個優勢。經營了二十幾年形成了這么一個網絡，從人力上，我們剛才講人力資本的投入，我們的工資、薪酬跟市場對接，跟同行對接，有的我們還甚至略高于一些同行，就是為了能吸引人進來。這一點他要是從成本的角度考慮的話，我想他也會做一種慎重的選擇，到底是獨資好，還是控股好。因為控股這里面，我在接觸我們的合作方很多問題的討論，他們面臨這個問題，他們很正視這個問題。現在敦豪已經本土化了，我們的外方已經撤走，中方是總經理，他認為我要依靠你們，必須要本土化，這是我個人到目前為止，我也把握住的一種信念，就是我們中國人的事情只有中國人最明白，所以這一點我們現在沒有遇到，沒有一家來提我們要控股，或者是我們要獨資。

　　主持人：第五個問題，公司未來可預計的資本性支出情況如何？近期是否有再融資的計劃？

　　章冬：再融資今年至少沒有，其他的資本運作剛才我給大家講了，我們那幾個戰略里面其中一個就是規模，我們要提升，大家注意提升兩個字，怎么樣提升我們貨代的地位，就是機場，通道，口岸和控制能力，再一個我們要進入承運人的行列，這個是有重大投入的。因為剛才已經講的比較詳細了，至于太具體的，涉及到我們的方案，還沒有徹底的論證，從商業上考慮，別到時候把我們的招讓別人學去了。

　　主持人：第六個問題，由于國內航空市場由三大航空集團壟斷，這增加了航空公司對市場的影響能力，外運發展作為一家代理公司，如何控制支付給航空公司的費用？

　　章冬：這個問題是這樣，首先一個就是我剛才在給大家匯報的時候，講到一個規模的問題，規模我們只有把規模做大了，跟他才有談判的籌碼。貨量越高，運價越便宜，運50公斤的貨是500塊錢，運100公斤的貨可能就是48塊錢，你運1噸貨可能就是20塊錢，是這樣的。因此，我們只有跟航空公司有一個規模的協議，我一年給你四千噸，五千噸貨，你給我多少錢。同樣有的公司做不到這個規模，怎么辦呢？跟我來拼，我把我的貨交給你，咱們一起跟航空公司去談，所以這個我們在行業里面有這么一個合作的方式，這第一點。

　　第二點，三個航空公司的航線，機型，載貨量，布局不相一致，并不是說三個航空公司都是美國有優勢，三個航空公司都是日本航線有優勢。另外一個機型也不一樣，現在只有國航跟南航有貨機，國航的貨機是最多的，南航只有三架貨機，其他的航空公司沒有全貨機的。這樣從選擇上來講，成立三大集團可能我們的選擇機會是有的，不會由于他組建了三大集團以后，可能會建立價格聯盟。第三點從博弈的角度來講，這是一場游戲，博弈論，我們也曾經在實踐當中，有過這個問題，飛到南航去談一個價格，回來以后，跟國航再去談，這個價格就會發生很大變化，從博弈的角度來講的。所以這個，我們沒有太大的擔心。

　　主持人：第七個問題，是一個財務方面的問題，他說主要是兩個方面需要解釋一下，第一就是2003年公司的主營業務成本大幅度提高的同時，期間費用是下降了，這是為什么？第二，公司快遞業務毛利率從2002年的60%以上下降到今年的48%，這個原因是什么？

　　張葵：大家可能看了年報以后，可能前面沒有寫，看十一，其他重要事項，實際上我們在這兒做了一個解釋，我簡單說一下，實際上就是剛才前面也講到的，我們這幾年一直在做我們公司成本，自己在做一個了解，去年又做了一個成本調查。因為我們公司點非常多，他們都是先本身有一家公司，然后我們自己又去收購的，所以核算上可能會也一些差異。我們的合資公司敦豪他們的核算方式跟我們股份公司也不太一樣，它當時有中外合資的會計制度，我們執行的是股份公司的會計制度，所以在核算成本的內容上會有差異。我們這幾年是在做逐年的調整，所以大家可能覺得我們的水平比較波動，不是直線下降，也不是直線上升，可能今天有點高，明天有點低。這一次調整比較大。主要就是，大家看一下十一，“其他重要事項”，我給大家念一下，本公司本期對合并會計報表單位，作業成本和廣告費用的報表列示方法，按照母公司的報表列支方法進行了調整，作業費用計入營業費用，廣告費用計入管理費用，在編制合并報表時，本公司按照母公司會計報表列支方法，將作業費用調入主營業務成本，廣告費用調入營業費用，這個變化的調整的金額也是比較大的，所以大家從第一行，其實我們的列式是把2002年我們已經做了調整，就是追溯調整，但是大家看的還是2002年披露的年報，所以才提出的這個問題，就是從60%下降到48%，實際上這個幅度是沒有這么大的，我們快件上的毛利潤是從49%下降到48%。

　　主持人：第八個問題，公司有可能整體上市嗎？我們認為集團公司整體上市以后，盈利能力可能不及現在強，估值將降低，有何應對的策略？

　　章冬：公司整體上市有這個說法，這些說法來自于這些戰略分析家，但是外運集團大家知道，太龐大了，調頭也不好調，重組，再重組，再剝離，再做盤子，也不是個簡單的事，但是至少我們沒有決定，我所知道的，集團沒有決定。

　　主持人：公司如何協調和控股方，中國外運股份有限公司在業務上的同業競爭關系？

　　章冬：同城市至少我們現在，比如說我們三十幾家公司，34家公司，它這個城市，他不再經營空運業務，其他的城市考慮到網絡，按市場條件來選擇，就是按市場價格，當然這可能也有關聯交易了。我們用市場來決定，當然你不按市場，現在客戶也不干，你說你考慮大股東利益，不行，只有按照市場的價格，這個我們涉及到這一點關聯交易，在每次證監會檢查的時候，和披露的時候，我們都做了披露了，其他的我覺得目前來講，還沒有感覺到有競爭的壓力。

　　(以上內容系根據分析師會議現場速錄整理而成，若有與外運發展分開披露信息不符的部分，請以公司公開信息為準，頤合財經對此不承擔任何法律責任)