2004年3月29日下午，由頤合財經、新浪網、證券時報聯合主辦的光明乳業股份有限公司2003年度年報分析師會議，在上海市吳中路578號光明乳業股份有限公司308會議室召開，以下為本次會議的實錄：

　　主持人：

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　　感謝王佳芬女士發言，現在請分析師就光明乳業股份有限公司2003年業績進行交流。首先請上海證券有限責任公司分析師李健先生。

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　　謝謝頤合財經給我們提供這樣的機會，和這樣優秀的企業家面對面的交流。我們看到公司在2003年的銷售取得很好的成績，然后公司從2002年開始就開始圍繞用全國資源做大全國市場的戰略目標，在全國展開了一個大規模的擴張的活動。去年來看，在上海以外的地區，去年的銷售收入也達到了36億元，占到中國乳業銷售收入的72%。我們現在全國來看，公司在華東，華北，華南，還有西北地區都有公司自己的銷售網絡，還有生產基地，就是在西南地區公司現在還沒有特別的動作，我想問一下，公司今年2004年是在全國的銷售網絡上會有什么樣的新的舉措。

　　王佳芬：

　　謝謝李先生對我們的鼓勵，我們也很需要鼓勵。我們公司來說，我們有兩塊地方沒有做，一塊是我們的西南，一塊是我們的東北。是先把現有的做大做強，再去布局，還是同時又要把自己這邊做好，又要把那邊布好，我覺得機會很重要，我們在看機會，機會不等人，是我們爭取的，我們也在爭取機會。我們已經在西南的成都開始做我們的鮮奶了，我們也正在找機會。如果有機會的話，我們會小規模的做，在試探的做，如果機會好的話，我們就會大規模的進軍。在東北我們也是在嘗試，我想看看今年我們努力的結果會怎樣。

　　主持人：

　　請中國銀河證券責任公司的分析師喬百君先生講話。

　　喬百君：

　　我們單位有團購這個業務，就是伊利和蒙牛的，公司去年在華東地區也開展業務，在華北地區公司在團購市場這塊還是很大的，對這塊您有哪些考慮。

　　王佳芬：

　　從銷售角度來看，我們上海市和華東做的是最好的，我們希望在華東做出一個銅墻鐵壁來。應該在三個方向和各個通路都可以做，我們沒有做到才提出這個要求。我們在華北，在華中，在西北我們做的更差一點，我們好像還來不及。今年我們把這幾片變成地區化市場以后，只要那里有增長的要求，有贏利的要求，我覺得我們就會努力的做。今天你提出這個要求，我會告訴我們的市場團隊。

　　主持人：

　　下面有請國泰君安證券研究所分析師瞿永祥先生提問。

　　瞿永祥：

　　我問的問題是大家關注的行業，我覺得整個光明無論它的水平，它的業績，它的發展潛力，我一直都很充滿信心。對它的未來更充滿了信心，主要是對行業的看法。剛才聽了王總的講話，我覺得還有一點疑問。這里有兩類產業，現在已經出現分化了。我們這邊公司在鮮奶的銷售規模上有限，反過來說伊利蒙牛它們是往現代化方向發展的，這兩個產品怎么看？我自己是這樣認為的：這兩個產品的發展方向一個是剛才王總說的，一個是整個國家飲食習慣發展的趨勢，我覺得將來的話，我個人認為，鮮奶和酸奶主要是占主導地位，這是一個大方向，為什么呢？這兩個產品銷售量主要是這樣的因素，一個是它的口味，口味大家都知道可以來調節，第二個就是跟銷售贏利模式有關系。第三個就是贏利價值，這一點整個市場發生很大的分歧，到底什么贏利價值最高，大家都知道，在我個人心目中，鮮奶營養價值第一。還有一個行業的規范，就是取決于整個市場國家的政策方面，政策方面現在有一個變化，就是像新疆它開始發布了一個新鮮標識，然后廣州也開始，這兩者有區別，新疆是一個利用的范圍，廣州不要這個產品。這四個因素，我覺得可能在這兩三年里面發生作用，從整個市場角度來說，因為HT有一定的發展前景，我們公司最大的優勢就是新鮮，這句話我很理解，而且我很同意，每一次我覺得說到點子上，就是我們公司是不是因為中國整個市場規模很大，應該說在一定的時間內，HT上有一定的發展空間，我們是不是可以在這方面加大一點力度。特別是公司在奶源這方面，是不是這兩個有新的變化。

　　王佳芬：

　　我很同意，我們原來一直說我們分兩大類，資源型和城市型。草原型的公司它們會跑到大城市來，它們也覺得它有危機，大家都可能知道，像常溫這個產品，競爭到最后，錢會賺的很少，它們也在未雨綢繆，也是在有贏利的情況下做酸奶，做新鮮牛奶。對我們來說，我們要有更快的發展速度，要有更快的占有率，我們要滿足消費者的需求。我覺得一個好公司，一個進步的公司，它從消費者出發，不是從自我出發，這是一個很關鍵的問題。我相信，再過一二年，我們不用區分是城市型還是資源型乳品公司，只是說各有特點的。比如說我們對鮮奶特別擅長，憑借做鮮奶的能力，我們會在擅長的地方多多發揮。但是因為中國今天這么大，我們想常溫還有很多年的機會，因為我們現在從大城市，二級城市，三級城市，再到農村，這里還有很長的時間，有很多的機會。從光明角度說，我們從去年就重視這塊的發展。2004年這塊也是增長很快的，我們在黑龍江，除了繼續加大投資力度以外，還在天津和山東的德州，也用了一些OEM的方式，建立一些發展基地，我們在這塊的用奶量增加了。但是，同時我們也注意到消費者不同層面的需求，因此哪怕是常溫產品的結構我們也要做調整。我覺得不同的消費者有不同的口味，我們做這個產品一定要有贏利，因為我覺得這個才是支持我們上市公司對股東有回報的一個根本問題。我們知道股民投錢是為了什么，永遠記住這個道理。

　　主持人：

　　現在請長盛基金管理有限公司分析師丁駿先生發言。

　　丁駿：

　　因為光明乳業在上市的時候，我們覺得公司是一個做保健奶制品的公司，誰知道是上海乳品整體改制來的，它的產品還是比較單一的。去年年報來講，酸奶包括常溫奶，包括保健奶，大概各占三分天下的局面。因為公司在這三個市場的地位不一樣，競爭形勢也不一樣，我想問在這三個市場上，公司對哪個細分產品采取什么樣的不同競爭策略，在三個不同的市場上想達到什么樣的目標？

　　第二個問題王總也講了，現在做的幾個新公司，比如說三個創業板塊，包括奶酪公司，還有果汁公司，里面都有管理人持股，我看到三個總經理拿100萬出來持股5%，這個是管理激勵的話題，這是一個新的舉措。子公司里都出現這樣的動向，在光明乳業本身的層面上，在管理和激勵上，除了剔除基金之外，會不會有這樣的安排，管理層有沒有想法，有什么打算怎么做？

　　王佳芬：

　　我們基本形成三個大產品，而且所占份額比例也會逐步的上來。2004年我們基本實現這個態勢，我們在做預算的時候就在看，整個市場的容量是多少，我們根據整個市場的總容量來做。我們在分析的時候就發現了HT容量最大，想讓它增長的速度更快一點。酸奶的容量也比較多，而且我們有優勢，酸奶在HT增長上是最大的。新鮮牛奶，它相對來說增長的份額少一點，我們增長的速度也就慢了，我們是跟著市場走的。

　　第二個猶豫在市場表現上不一樣，你剛才說我們策略就不同。我們在鮮奶和酸奶上保持市場領先，我們會繼續作為領先者，我們去贏利，我們是這樣的策略。在HT市場我們不是領先者，我們在某些產品和地方，我們用不同的策略，所以創新對我們來說是最重要的。我們說跟隨不是說盲目跟隨，你必須創新得跟隨，你也是應該在某一個細分領域，在某一個地區是領先的，我們也在做這樣的分析。

　　我覺得最近市場營銷學對我們特別有用，以前我們看市場細分，跟我們離的很遠的，今天都那么實實在在的。我們上個月有一次開會時每個人發了一本書，就是《定位》那本書。

　　主持人：

　　為了保證每個分析師都有交流的機會，我建議每個人提出一個問題，回答完以后我們如再有時間，我們再提問。謝謝大家。現在有請南方基金有限責任公司張志梅女士。

　　張志梅：

　　我們2002年上市都是接近的項目了，到2004年基本上都應該全部達成。2004年我們的增長主要體現產能進一步增長，就是說我們產能進一步釋放上，還是對原有收購的一些公司，王總也提到收購的幾家公司不像我們上海這些企業贏利模式那么好，增長還是在產能的外延擴張上還是體現內涵式的提升，外地企業的贏利能力上面。

　　呂：我們很關注所收購企業的增長。我們是市場上一個發展中的帶動企業。所以，我們更注重在市場上的發展，使我們產能更充分發揮出來。

　　張志梅：

　　產能得有多大的比例？

　　呂：因為市場變化，我們也做了預算，現在還沒有實現。

　　主持人：

　　現在有請東吳證券有司責任公司的鐘健先生。

　　鐘健：

　　2004年你們要采取什么措施？

　　王佳芬：

　　我們要保持我們公司持續的增長。我們繼續保持兩位數的增長。然后這是我們公司一貫的方針，方針我說了八個字的方針，然后四個互動式的發展，我們還有四個突破，六條原則。比如說我們希望建立品牌資產，這是我們2004年我們最希望做的。第二個事情就是優化部門。有一位女士問我，我們通過做這個，從內部的質量上有何考慮。我們剛才還研究這個問題，通過第一季度我們來我研究，我們去年請了麥肯錫給我們做指導，請它很貴，我一看肯定不夠，股東肯定通不過的。我跟麥肯錫說不行，麥肯錫說我來幫你們說服股東，我說你們通不過的。我說還是我們來，現在還是我們自己來，我們把這個分析好，我們二季度有一個整體負責項目的實施，今天上午還在一個部門一個部門的談，明天晚上我們這些委員會就通過這個項目，然后二季度我們做到什么程度，怎么用價值來衡量我們這個項目是做過的。

　　第三個突破我們是希望生產率能夠向國際水平靠攏。都說中國的能源消費的比別人多，就是說中國的勞動跟國際水平比我們還是比較低，我們希望我們的管理效率，工廠的效率都可以改變。

　　第四個我們在共用公司資源上，我們能夠有所改變。比如說我們現在正在做一個項目，我們光明冰淇淋上市以后，能不能樹立一個光明到家，用我們的店，用我們的送奶工，用我們原來的機制，用我們信息平臺，今年在上海把冰淇淋送到家，這樣把整個公司就用起來了，我們提出一個共用公司資源。我們制定一些工作方針，每個季度每個月提出。

　　主持人：

　　現在有請西南證券有限責任公司的董俊峰先生。

　　董俊峰：

　　請問針對這些競爭對手的運作手法和中國的實際國情，公司在2004年以后如何調整全國經營策略和并購策略？

　　王佳芬：

　　外國的發展跟我們本地差別很大，我們想兩件事情。一個是我們的管理團隊怎么做，我們的產品怎么做。管理人才的本地化已經有人力資源部做計劃，它們做了一個方案，然后我們會用二三年的時間，把這個作為一個接班人計劃，做到人才的本地化，這是很重要的一件事。

　　第二個本地化，尤其是我們要加強本地的營銷能力。我們公司有一個建立品牌的市場，我們把市場部的作用很充分的發揮。我們不但市場部的人員參加，而且我們人員的質量正在提高，它的責任也在進一步的明確。關于地區一級的市場，可以通過產品事業部的帶動，我們增強了以每個省為單位的市場部，重視品牌，重視產品就是重視消費者。我想通過這兩方面的努力，希望我們在外地的業績，業務可以發展，業績可以提升。我們也建立了談話制度，我們林總每個月都找地區部門談話，告訴它這個月做的怎么樣，你還存在什么問題，下個月你要做到什么樣子。這兩個月的變化還是很好，我們還會召開電話會議。

　　主持人：

　　現在有請大成基金管理有限公司的歐陽沁春先生發言。

　　歐陽沁春：

　　公司2003年業績增長得很好。2003年是乳業迅速發展的時期，而且競爭加劇很厲害。利潤增長25%，銷售率增長19%，我們分析業績報表的來看，今年有一個所得稅的減少，少了三千多萬，營業利潤增長并不是太多。我想問王總怎么樣看待2003年增長的質量問題。

　　章國政：

　　謝謝歐陽先生，你看的很仔細。我們公司的所得稅是提供了一個很好的貢獻，整個稅收籌劃方面是一個工作，對看中的，包括我們經營層，包括股東最看中就是營業率的增長，這塊增長相比一些年度有一些問題。這里體現了2003年競爭的環境，包括我們的毛利率也有一些下降，我們在這個期間費用里，管理費用和財務費用是節省了，但是在營銷費用，因為我們市場擴展，在營銷費用有上升，整個經營的環境，造成增長的趨緩，這個是我們2004年克服的，怎么樣提升毛利率，怎么提高市場使用效率，在這兩個方面去改進。

　　主持人：

　　有請世紀證券有限責任公司分析師秦雪青女士。

　　秦雪青：整個行業大家都比較關注，競爭所形成最后的格局你是怎么看的，會不會形成寡頭壟斷的局面？還有請客觀得評價一下你們的競爭對手，像伊利、蒙牛這樣的企業。

　　王佳芬：

　　寡頭壟斷這個是不會形成的，在這么一個開放的市場經濟當中不會產生的。我們一直在看中國乳品行業，我們以前曾經一直說，在美國乳品行業中形成了區域性的公司。區域性的乳品公司基本局限在一個地區，在日本形成了幾大乳品公司覆蓋整個全國的局面。我們分析中國會是什么樣的競爭格局，會是幾家大的乳品公司覆蓋全國，還是我們形成幾個巨人的乳品公司。在階段性看，會形成大的乳品公司覆蓋全國和區域性的乳品公司在某一個區域非常強勢的這種相兼的局面。因為中國太大了，由于我們中國的奶源在北邊，比較強勢，市場在南邊，東邊比較發達。所以，北邊奶源發達的乳品公司，一定要去找到市場，南邊一定要有奶源的，所以它要做大一定要覆蓋全國。在發展過程中，我們非常感謝從行業當中涌現出來的優秀企業，我們感謝伊利、蒙牛，完達山，包括最近發展比較快的，西安的銀橋這些公司，我覺得由于我們大家共同發展，把乳品市場做大。而且它們有很創新的做法，發展的速度非常的快，也帶動我們公司發展。所以，我覺得我們今天乳品有這樣好的局面，是由我們這些乳品公司共同發展的結果。我覺得我們接下來的情況就可以看誰對滿足消費者需求的能力最強，誰在競爭中可持續發展的競爭能力最強。我覺得我們中國的乳品都很年輕，就光明在市場經濟中我們不過就這么十幾年，應該說我們還沒有經歷過它的風浪。我覺得成熟的公司它必然會有一個輪回，它會跌下去，然后在爬起來，這樣是一個成熟的公司。中國的市場經濟剛剛開始，我們都會準備經受各種各樣市場的鍛煉，風浪的考驗。我相信光明也會在這個過程中，持續的發展。

�牐�(以上內容系根據會議現場速記整理,若有與光明乳業公開披露信息不符的部分,請以上市公司的公開信息為準,頤合財經對此不承擔任何法律責任)